地產(chǎn)項目運營管理企業(yè)不再——

悔昨天的錯

救今天的火

怕明天的雷目的：結合實際化繁為簡不謀萬世者，不足謀一時

公司目前運營管理的現(xiàn)狀1、你做你的計劃，我做我的計劃，誰影響我自己不知道，自己影響誰不知道；2、計劃編制拍腦袋、拍胸脯；3、不給別人留足空間，給自己留足；4、決策速度遲緩，難快速完成目標。執(zhí)行結果：1、計劃沒有用，跟不上變化快；2、計劃達成率很低，基本上都是外部原因；3、出現(xiàn)困難調計劃，不是解決困難。地產(chǎn)行業(yè)運作特點1、開發(fā)周期長：監(jiān)控成本和監(jiān)控難度2、內外部接口多：協(xié)調和可控性難度3、以人為主：標準化程度低、一致性難度4、并行運作多：橫向協(xié)調與計劃控制難度5、難糾錯：糾錯成本很大，難度很高計劃運營管理實施的困惑●計劃運營管理看起來很好，但是該如何實現(xiàn)呢？●我們已經(jīng)開始構建了，但是推動起來非常困難，該怎么辦？●我們意見按照要求再做了，但是好像看不到效果？如何建立合適的運營數(shù)據(jù)1、如何確定項目工期的長度，建立合適的工期定額，作為項目運營的基本尺度；2、如何確定項目管理人員的數(shù)量配置，建立正常的項目管理團隊，確保項目運營；3、如何深化項目全景計劃，確保各工期安排的準確性與可考核；4、如何確定合適的盈利基數(shù)，以考核項目運營能力的高低。1、項目運營管理體系與管控2、項目開發(fā)計劃管理與實施3、分析與討論主要內容1、項目運營管理體系與管控要完成的三件事情：建立運營組織構架，細化執(zhí)行責任分工建立運營管理體系，細化分項計劃模板建立運營考核制度，細化獎罰目標條款項目運營組織構架集團總經(jīng)層工程管理設計管理營銷策劃業(yè)務發(fā)展運營專員襄陽分公司長沙分公司武漢分公司各區(qū)域公司總經(jīng)理負責及貳級部門參與多部門參與編制審核成本管理運營各部門職責1、集團總經(jīng)理層制定總的項目運營目標；2、設計管理部門制定項目設計任務目標；3、營銷策劃部門制定項目營銷任務目標；4、成本管理部門制定項目招標及成本目標；5、工程管理部門制定項目施工任務目標；6、運營專員負責監(jiān)督、推進、反饋目標任務的執(zhí)行并上報集團經(jīng)營層；7、各區(qū)域公司總經(jīng)理負責審核詳細的項目運營計劃并報集團批準；8、區(qū)域公司二級部門負責編制相關的運營計劃。業(yè)務發(fā)展部門的職能定位部門職責職責說明戰(zhàn)略管理1.1收集內外部信息，開展企業(yè)戰(zhàn)略分析，研究公司發(fā)展戰(zhàn)略；1.2在公司發(fā)展戰(zhàn)略構架內，擬制公司戰(zhàn)略規(guī)劃(企業(yè)總體戰(zhàn)略、業(yè)務單元戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略)、戰(zhàn)略實施計劃并就公司戰(zhàn)略調整提出建議，必要時組織對戰(zhàn)略的修訂；1.3指導各部門制定職能戰(zhàn)略，如人才戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略等，并監(jiān)督公司和各部門戰(zhàn)略規(guī)劃的實施情況。計劃管理2.1負責根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略編制3-5年度經(jīng)營計劃；2.2負責編制公司年度經(jīng)營計劃；2.3組織項目計劃的編制、修訂；對項目計劃進行審核；2.4負責按月度或季度對計劃的執(zhí)行情況進行監(jiān)督檢查評價；2.5監(jiān)督檢查部門月度計劃以及項目節(jié)點計劃的完成情況，及時對發(fā)現(xiàn)的問題進行協(xié)調并提出處理意見；2.6編制公司月度運營簡報。運營體系管理3.1負責組織建立健全公司運營管理體系(多個子體系)；3.2組織執(zhí)行運營流程及規(guī)范；3.3負責提出流程管理系統(tǒng)文件、質量管理體系文件的修改要求；3.4負責業(yè)務流程管理體系的執(zhí)行情況的日常檢查和監(jiān)督、提出改進意見；3.5組織定期審核業(yè)務流程管理體系，確保體系得以有效運行；3.6負責系統(tǒng)規(guī)劃公司信息系統(tǒng)和各系統(tǒng)之間的平衡；3.7向管理層提供管流程改善建議。信息管理4.1負責向集團提出公司信息化建設的建議，特別時與運營相關的業(yè)務系統(tǒng)；4.2負責向集團提出專業(yè)軟件系統(tǒng)的改善要求；4.3負責向集團提供軟件供方。其它各地區(qū)公司應根據(jù)部門人員的能力現(xiàn)狀，逐步承擔更多的運營管理職責。項目運營管理的分工集團地區(qū)公司項目公司管理部門(機構)職能●制定制度●知識管理和資源共享●投資決策●集團關鍵節(jié)點管控●階段性成果管控●項目預案的審核與控制●項目進度計劃的審核與控制●項目目標成本的審核與控制●項目質量與階段性成果的審核與控制●項目投資收益監(jiān)控與應付●以計劃和成果為導向，完成各自的工作●項目職責負責人、項目專員在項目接受項目負責人的領導職能定位策略：■將項目經(jīng)營活動中心放在地區(qū)公司■項目層面決策權通過PMO體系下放到地區(qū)公司■新成立公司管控層級適當上升■對所有項目的管控要點、標準及方法不變。運營中心PMO項目團隊項目運營組織構架達成目的1、建立完成的項目運營組織構架；2、保證項目全景計劃的編制責任明確；3、保證項目全景計劃的審核時間限定；4、保證項目全景計劃的編制深度可行；5、保證項目全景計劃的執(zhí)行責任明確；6、保證項目全景計劃的監(jiān)督到位及時；7、保證集團經(jīng)營層對全景計劃的透析；項目運營管理體系項目運營管理體系三令六會三級項目開發(fā)計劃(三級)各專業(yè)網(wǎng)絡圖計劃（一級）項目關鍵節(jié)點(12個)(二級)項目主項計劃策劃和設計網(wǎng)絡圖計劃工程網(wǎng)絡圖計劃營銷網(wǎng)絡圖計劃項目開工前主項計劃項目開工后主項計劃六會：啟動會、實施會、開工會、開盤會、入伙會、后評估會三令：籌備令、開發(fā)令、開工令計劃與六會的關系層級計劃名稱確定時點(與六會的關系)一級項目關鍵節(jié)點計劃(12個)工程開工前的關鍵節(jié)點計劃，與項目啟動會上正式確定。工程開工后的關鍵節(jié)點計劃，在項目開工會上正式確定。二級項目主項計劃項目開工前主項計劃在項目啟動會上正式確定項目開工后主項計劃在項目開工會上正式確定三級各專業(yè)三級網(wǎng)絡圖計劃策劃與設計網(wǎng)絡圖計劃在主項計劃確定后一周內完成首次編制，之后月度動態(tài)滾動工程網(wǎng)絡圖計劃營銷網(wǎng)絡圖計劃六會與三令的關系項目開發(fā)階段六會會議召開時機三令三令簽發(fā)時機投資決策項目策劃————————籌備令策劃之前項目策劃-概/方案設計項目啟動會在項目策劃報告通過審批之后，在概方案設計招標之前開發(fā)令啟動會之后概/方案設計擴/施工圖設計項目實施會在方案設計完成(內部報審通過)之后，在擴初/施工圖設計招標之前擴/施工圖設計基礎開工項目開工會在主體施工圖和工程量清單編制基本完成之后，在總包招標之前開工令開工會之后基礎開工開盤項目開盤會在首批開盤前1個月開盤交樓入伙項目入伙會在項目交樓入伙前45天交樓入伙后項目后評估會在完成首批集中交房3-6個月內六會與三令的關系圖開發(fā)令下達項目開工會議(指引)項目啟動會議(指引)“三級計劃”體系序號分類節(jié)點角色管理責任人(組織牽頭)配合/參與主要用戶一級項目關鍵節(jié)點計劃12個大節(jié)點總部項目運營端口總部經(jīng)營層二級項目開工前主項計劃30左右總部設計端口總部投資端口/工程端口/成本端口/營銷端口；地區(qū)總經(jīng)理地區(qū)總經(jīng)理相關集團部門項目開工后主項計劃30左右地區(qū)工程部地區(qū)各業(yè)務部門三級設計網(wǎng)絡圖計劃概/方總部設計端口地區(qū)設計師總部設計端口擴/施地區(qū)工程部工程網(wǎng)絡圖計劃模版地區(qū)工程部地區(qū)工程部總部工程端口營銷網(wǎng)絡圖計劃模版地區(qū)營銷部地區(qū)營銷部總部營銷端口項目開發(fā)關鍵節(jié)點1、項目開發(fā)計劃管理：事前溝通/提醒(項目開發(fā)事項、計劃編制、會稿等上報開發(fā)節(jié)點(項目關鍵節(jié)點、二個主項計劃)會議審批月度追蹤、統(tǒng)計、支援

考核。2、項目運營會議管理：會前準備充分會中檢視徹底、會議決議清晰會后落實到位。3、用技術管理人：項目運營管理IT平臺(待建)。項目策劃評審階段附：項目開發(fā)關鍵節(jié)點(12個)規(guī)劃及建筑方案內審主體結構封頂開盤“示范區(qū)”完工開放方案外部報審批復施工圖內部審圖工程量清單編制工程開工(含總包簽約)竣工備案內部驗收與內部交接交樓入住項目計陷劃管理鉗的框架策劃階巧段投資收益計劃會議組織管控維護階坦段營銷階段施工階槍段設計階段經(jīng)營計退劃關鍵節(jié)捆點主項節(jié)坐點專項計劃部門月度停計劃里程碑垮會議(含成果辯管理)啟動會鋸實桃施會濕開工會輕開盤會茶入伙會父總結液會運營管理款會議公司運主營管理撓月會餐項目翠管理月劍會瘦部門月離會項目運世營組織眠、組織慣績效考極核房地產(chǎn)懇企業(yè)的弊集團管炎控以前伸兩種模馳式為主模式適用范圍/所處的階段總部的功能定位對子公司的管理目標子公司的角色典型案例關鍵點操作型

單一產(chǎn)業(yè)的集團管控的起步階段，進入較少的區(qū)域。

多項目經(jīng)營開發(fā)；跨區(qū)域經(jīng)營管理的開展。

銷售額、現(xiàn)金流、成本控制；項目開發(fā)能力的提升。

項目利潤實現(xiàn)中心；業(yè)務工程、營銷、客服管理環(huán)節(jié)的操作者。

大多數(shù)異地擴張的總部-項目公司。東湖高新新階段歸于此類運營管控型

單一產(chǎn)業(yè)的集團管控的高速發(fā)展階段，進入較多區(qū)域。集團經(jīng)營管理(戰(zhàn)略布局-資源配置-業(yè)務監(jiān)控服務、決策)

利潤、現(xiàn)金流；(多)項目經(jīng)營開發(fā)能力的提升。

項目利潤規(guī)劃和實現(xiàn)中心；業(yè)務全程操作者。

龍湖集團戰(zhàn)略管控型

相關型產(chǎn)業(yè)領域；單一產(chǎn)業(yè)的集團管控成熟階段，進入多個區(qū)域。

新業(yè)務模式培育或主導/戰(zhàn)略協(xié)同。

利潤；城市公司的經(jīng)營管理能力(戰(zhàn)略布局-資源配置-業(yè)務管理)。

投資中心、區(qū)域戰(zhàn)略發(fā)展平臺。正在向“戰(zhàn)略總部-管理區(qū)域-操作一線”轉型的萬科集團；總部-區(qū)域的管理關系。財務管控型多種不相關產(chǎn)業(yè)的投資運作。投資、監(jiān)控和買賣各種獨立的業(yè)務資產(chǎn)。投資回報：投資凈收益和資產(chǎn)收益率。利潤中心型事業(yè)部。GIC等房地產(chǎn)投資基金對房地產(chǎn)投資項目的管理；華潤集團-華潤置地。關鍵節(jié)點寇操作型(虛總部與區(qū)物域的分工靈)運營管控蕉型(總部殃與區(qū)域的楚分工)標桿客贊戶的主無要管控赴“決策飲點”矩阿陣1.1立項評審(萬科)1.3產(chǎn)品定位決策、項目運營目標評審(中海)1.5概念/方案設計評審(萬科/中海/龍湖)1.6營銷策劃方案含價格1.2項目決策論證(萬科/z中海/龍湖)1.4項目啟動會成功評審(龍湖)2.1項目關鍵里程碑節(jié)點審批2.2目標成本審批(四個環(huán)節(jié))2.3權限外戰(zhàn)略采購3.1新公司設計工作3.2戰(zhàn)略采購3.3工程例行檢查3.4銷售風險檢查4.1產(chǎn)品品類及標準化研究4.3標準化合同管理4.4工程技術標準研究4.5客戶服務標準4.6物業(yè)服務標準4.2成本數(shù)據(jù)庫，成本科目統(tǒng)一5.1成本考核5.2供方滿意度考核5.3工程檢查排名5.4客戶端滿意度排名5.5信息考核排名5.6資金計劃考核排名3+X評審點關鍵評審線點關鍵審批蜂點直接操腐作點支持服務荷點關鍵考核犧點項目論證項目策也劃建筑設乳計招標管理工程管訂理銷售管理客戶服務物業(yè)管理運營管較理中心滑挑起整恐個集團謝項目運劃營的重站擔運營管控控型的頃主要特兄點目標牽非引過程管猛理重心激勵機筆制1、“集矮團戰(zhàn)略鹽目標——城市公司妹戰(zhàn)略目標傭”清晰2、城市公幟司有明確取的投資布分局意識、匠方向和策絲式略1、集團夾總部：麗投資收固益的確估定——項目利潤幼決策運營過程前監(jiān)控——對運營價喂值的監(jiān)控2、城市公怕司：項目綠全程運作斷和管理對城市摩公司的稍激勵兼?zhèn)ヮ欓L期合發(fā)展需科要項目管稈理常見不的三種名模式職能型（高新）矩陣型項目公司型類型職責分工項目由部門按照職能展開完成，工程部門負責現(xiàn)場施工。項目部成為項目執(zhí)行的負責主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體。項目公司成為開發(fā)工作的全權或部分負責主體。優(yōu)

點發(fā)揮專業(yè)化優(yōu)勢；利于知識積累。對項目環(huán)境反應迅速，平衡效率與效果。1、提升開發(fā)效率；2、清晰的責任。缺

點對項目環(huán)境的反應較慢，需要高層協(xié)調工作多，容易形成決策堆積。員工介入雙重職權之中，需要公司良好的人際關系和全面的培訓。項目執(zhí)行風險較大。實施條件1、項目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營；2、公司高層介入項目協(xié)調工作。1、項目數(shù)量較多，需要人才共享；2、良好的內部溝通與文化，清晰的考核激勵機制。1、跨多個地域經(jīng)營或客戶需求變化；2、多項目管理；3、項目負責人的綜合能力要求高/公司管理體系成熟。項目運營沈管理體系椒目的1、提供詳樓細的項目囑開發(fā)過程弦全景資料紫，讓所有蹲參與人員就知道自己箏該做哪些童工作，怎狀么做；2、盡量完毅善的標準莊化建設，夜保證運營謠管理制定炕的質量與段速度；3、將管理檔問題制度襖化，更好破的約束參箱與人員實炊施。運營管理瞞考核制度公司年度鎖的項目進晶度考核指謹標量化業(yè)務流程仍效率的量喇化考核集團對枯城市公紫司的項世目進度則年度考屢核的指秧標主要鄉(xiāng)豐為“關搏鍵節(jié)點放達成、舌關鍵節(jié)父點調整皆率”，掌占公司傾年度KPI考核的碎權重。牽關鍵節(jié)哀點達成惱的考核旅中，“交房嘉”節(jié)點晃控制最翼嚴，每辯延誤1天，扣滴得分的5%，且不保焦底；“取純得施工許族可證、竣關工備案”節(jié)點控制叔次之，并行給予一定委激勵，每姻提前或延犧后一天，離增減得分紡的5%；其它呼關鍵節(jié)剩點如延魚誤10天以上，抱每延遲1天，扣委得分的5%。集團在城聲市的各項薄業(yè)務流程西中，制定抗了較細致活的時間效膛率衡量標賴準。例如焦金科集團童在“地產(chǎn)ERP項目”姿實施中再，對一般隆的審批厘工作流雷程設置苦了通用辨的、嚴隸格的，國細化至屆每個審拌批步驟岡的時間您限制，旋審核、鮮會簽的俘審批時攤限為16個工作小便時，最終騾審批步驟錫的時限為24個工作小燃時。經(jīng)營目標腰-指標結形構開發(fā)節(jié)姜點經(jīng)營類財務類銷售類現(xiàn)金類銷售面積銷售金額回款金向額結算面襖積結算金額主營業(yè)務曉收入主營業(yè)槳務成本毛利率凈利潤凈利率存貨周轉員率資產(chǎn)負關債率凈資產(chǎn)利指潤率施工面積新開工磁面積竣工面謎積拆遷面罵積經(jīng)營活律動凈流儉量籌資活遠動凈流奔量投資活位動凈流戰(zhàn)量總凈現(xiàn)金敏流其中：開條發(fā)成本合廊計其中：新糊增貸款合玩計現(xiàn)金及銀稀行存款年收初余額現(xiàn)想金及銀行汁存款期末材金額年度經(jīng)訴營計劃衛(wèi)的編制附基本步傭驟(參扮考)發(fā)展戰(zhàn)略集團下達尾經(jīng)營目標對比目標錘差距市場分析新項目拓拐展計劃①目標下處達②項目詞盤點③對比歪差距④分析逝調整⑤經(jīng)營目障標、計劃存定稿現(xiàn)有項澆目盤點財務預算扣分析現(xiàn)有項抽目調整經(jīng)營計奇劃審批項目計劃研管理對績浸效管理的憶支撐績效管理電的三個新望觀念1、管控工繳具比共物同目標誤區(qū)：績鏈效管理機模制是領導慎者管理和饒控制員工愛的手段和糊工具。正確：績伸效管理關意系到每個宮員工的利婆益，是組認織員工全堤員的責任林和需求。2、量化、酬絕對精確流導向鑒明確，可群衡量誤區(qū)：速用絕對院科學、盒客觀、爽量化的摧方式衡已量個人取績效。正確：約績效管姜理是基誤于組織汁目標方辰向牽引歪的動態(tài)巴管理過煉程，過快程中的旅溝通和例改進比抓結果的璃精確性灶更有價闖值。3、個人績嘆效努組織血績效誤區(qū)：清工作量遺、產(chǎn)值險是衡量程個人績件效的標雪準。正確：衡驕量個人績糊效關鍵看隊其產(chǎn)出對錫組織的價離值大小，呀看個人對粘整個組織棍短期業(yè)績紛和長期成愉長的貢獻研。計劃管減理三大龍難題編制難調整難考核難現(xiàn)狀：·集團計劃實際管控與計劃系統(tǒng)的應用逐步形成了“兩張皮”·績效管理與計劃管理對于分公司的管控形成了“兩個山頭”·對于計劃管控的職能明顯弱化，與集團戰(zhàn)略定位有較大差距解決思路翻：計劃與勞績效聯(lián)動總控計劃績效評分項目考離核部門考核員工考核城市公緩司作為稍“利潤脂中心”絲式分享收雄益的年乎終獎金城市公司膚年終獎金郵總額=本公司調整后的物本年度凈搜利潤增加*計提趣系數(shù)(20%)*(1-風險系數(shù))1、調整懂后的凈穗利潤：增加銷糕售價格侮與降低咽工程成謝本增加扁的利潤哄，直接押提取20%作為項目妻的全體獎攀勵，激發(fā)霉項目全員革成本意識死。2、風險覆系數(shù)：由風險絞管控中葛心制定柜風險事侮件評級陡標準和庭系數(shù)確霧定的規(guī)圓則3、發(fā)放喉規(guī)則：①城市公默司必須要夾在實現(xiàn)總莖部要求的桿現(xiàn)金凈流貿量和賬目獵利潤指標受的情況下，才扔能分享收綿益；②每年央度只發(fā)圓放應發(fā)宋年度獎畝金總額渣的80%，其余20%在結算語后發(fā)放障。4、新公司至：新成立趨的公司余，成立材未滿一祖年內，谷當年如滅無項目僚結算，虹可在新蹲公司全咳體12月份崗位樹薪金總額X倍以內計毫提年終獎看金。如成立滴滿一年晨時，認爬為實現(xiàn)盯項目開聰盤，此崖后不得忍按照以咐上計提店任何獎毅金。考核激撫勵非承諾性收入可預見收入①基于項晨目提成的吸激勵；適里用于小項兵目，暫不添以利潤和五投資回報葵的城市型濾和關鍵點微操作型的倍母子公司②基于公姿司利潤提途成的激勵范：適用于拼運營監(jiān)控榨型集團，方或對經(jīng)營恐層有項目吳利潤回報米要求的公蜻司③基于公姨司利潤和聚投資回報佳率提成的迎激勵：適續(xù)用于戰(zhàn)略季管控型集蹲團，或對狼經(jīng)營層有最投資回報季要求的公走司年終獎金績效工作固定工資常規(guī)的績福效考核(略)“年終獎丟金”與開嚇發(fā)節(jié)點關醉聯(lián)基于項目壘提出的案擔例：“以惹銷售收入般和內部收江益率為核困心指標，哨通過過程易獎勵提高遞激勵和引釣導效果”項目進度獎金項目結利獎金獎金總量發(fā)放方皂式獎金總制量方法方式預期項目白銷售額的5-8扣‰超過8%項目內爛部收益膽率以上斷的項目賞利潤的5-8賠%取得項目隆開工證+0平面主體封頂80%銷售完走成項目全妻面結算1.僅從“投資收益”考核2.內部收益率指標計算困難15%20%25%40%取得項目駛開工證+0平面主體封移頂80%銷售完成項目全驗面結算項目獎金嗚發(fā)放思路綠(某關鍵晴點操作型蹦案例)項目節(jié)點雨獎提取作露為年終獎通的來源項目節(jié)點乒獎基數(shù)=項目獎趙金預提涂總額*產(chǎn)階段提外取比例(X)俗*50播%*節(jié)點完懷成系數(shù)(Y)階段提取比例(X)方案報批10%總體規(guī)劃方案報批，并取得政府部門的方案批復開工15%取得國有土地使用證、建設用地規(guī)劃許可證、建設工程規(guī)劃許可證、建設工程施工許可證(滿足融資要求)、工程正式開工開盤25%售樓處、示范區(qū)、樣板房通過總部營銷策劃部、設計管理部的聯(lián)合驗收并按計劃開放；按計劃獲得預售許可證，且在計劃時間正式開盤銷售主體結構封頂30%按規(guī)劃報建時劃分的開發(fā)范圍，每期開發(fā)范圍內最后一棟單體主體按計劃時間封頂(限高層)交付20%交房率達到95%注：開工、開盤節(jié)點，如遇跨年，可根據(jù)在第一個開工/開盤節(jié)點發(fā)放30%該階段節(jié)點獎，在最后一個開工/開盤節(jié)點發(fā)放70%該階段節(jié)點獎節(jié)點完成系數(shù)(Y)設a=延遲天數(shù)，則Y=1/(1+a/30)；延遲天數(shù)達30天以上，節(jié)點獎取消。成本與類計劃的肉聯(lián)動-竿>動態(tài)伍資金計閣劃項目目標成本項目動態(tài)成本項目計劃編制項目計劃調整合約規(guī)劃1工作項付款計劃已簽合同1工作項1時間變化付款計劃付款計劃合約規(guī)劃2工作項2時間變化關聯(lián)工襖作項觸發(fā)調瓶整通知觸發(fā)調漿整通知項目動態(tài)現(xiàn)金流項目銷售回款預算項目收五益的P點DCA光閉環(huán)管研理項目運繳營動作決策改進(影響收壘益部分基準版伶收益指諷標月度(季度)項目收股益回顧項目運營關動作(影響收益壤部分)APDC職能型味運營管事理順暢砌的原因■良好的團移隊協(xié)同文膜化■產(chǎn)品標未準化程特度高■開發(fā)經(jīng)襪驗足，謊管理體愉系和運如作流程倆成熟度砌高■新公司的勢業(yè)務骨干公由成熟的膨城市公司義派出——文化認擠同、熟鐵悉產(chǎn)品葛和項目攝運作模邪式大多數(shù)職能型運作的房地產(chǎn)企業(yè)難以具備以上四個條件，尤其是高速擴張下人力資源被稀釋，難以保證“文化上的協(xié)同，對產(chǎn)品和運作模式的熟悉”項目開悠發(fā)計劃記管理與鄭實施2關鍵一咽是建枯立模板像，讓計勾劃編制搭有章可哄循合理關鍵二坐全員恩參與計捉劃管理典并責任炕明確全尋力以赴關鍵三嬸績效考核煮并由集團督公司重點畝跟蹤協(xié)作引子：凱從一份療項目全雷景計劃幣開始引子：食從一份羨項目主輔項計劃申開始全景計者劃的主迎要特點什：精細化1、涵蓋效全生命易周期2、基于WBS(主項計緩劃)工具編制3、精細化旨思維、完仍整羅列4、工程部成分計劃按照標段分別疊重復構建5、工程部們分細化到匪子分部項斤目計劃的使橫用場景決坦定了計劃離的構成及甩細化程度①項目啟鞠動②工作漁推進③開會東回顧④完成獻總結這個項監(jiān)目究竟嗎什么時克候該干敞完，能冬給我項限目創(chuàng)造宏多少價緒值？我這個踢工作究滴竟在什嶺么時候鳳完成？楚會不會煤影響其拉他部門犧的工作這個項逗目的工會作干的古究竟怎硬么樣？拆有沒有崖風險？不快點、攝慢點會塘怎么樣師？這個項目招干完了，爪我們的目厭標達到?jīng)]工有？如何軍考核？目標下達①經(jīng)營計幟劃緒②現(xiàn)金流③管控妥內容執(zhí)行承食諾①承諾什以么踐②哪個層烘面協(xié)同巧③于業(yè)務的靈懷活性過程監(jiān)控①回顧什凍么②關注哪嫌些風險評價考核①考核辭誰？救②晴什么時鏈候考核浙③考核比依據(jù)項目開發(fā)計劃管理涉及項目計劃的規(guī)劃、組織、實施、檢查&監(jiān)控、考核等幾大環(huán)節(jié)全景計劃寄應該作為評項目開發(fā)元寶典使用優(yōu)點：①細分至崗位或工作小組，可滿足一線的協(xié)同需要；②任務關聯(lián)關系緊密，項目經(jīng)理最理想的計劃排程模擬工具；③是企業(yè)日常業(yè)務工作的新華字典和工作指引工具書缺點：①不匹配管控要求(目標設定、上級監(jiān)控、考核)②細化程度無統(tǒng)一標準，難以得到所有項目經(jīng)理的認可。//項目經(jīng)理的專業(yè)能力、項目管理能力。③實際使用中逐步明確。④觸一發(fā)而動全身，與項目管理實操不符。項目全像景計劃豆用法：全景計劃炊是項目開輸發(fā)寶典，厭用于查缺炎補漏防止揪漏項，但園是不能直爐接用于計扯劃過程的PDC交A循環(huán)，不耍具有可執(zhí)受行性。以分級計休劃管理作扇為工具實精現(xiàn)全景計攪劃集團領逼導項目經(jīng)理項目職能捎經(jīng)理現(xiàn)場工程怕師生存關聯(lián)關聯(lián)集團關鍵節(jié)點計劃項目主項計劃模版項目主項計劃專項計劃模版專項計劃樓棟施工計劃模版樓棟施工計劃部門月度工作計劃個人月度工作計劃四個級簡別計劃信的目標★集團領導陡關注★集團統(tǒng)一料定義★監(jiān)控項目友主項計劃現(xiàn)的里程碑軋事件★項目經(jīng)短理負責★項目全生勉命周期、負覆蓋各專耀業(yè)的工作儉計劃★各職能部刪門的協(xié)同喉工作★項目職雀能負責癢人關注★主項計劃綿的按專業(yè)演口進一步填細化★工程、望配套、遙報建、枯設計、觸營銷等峽專項崗位間懸、流程率圖的協(xié)兩同★現(xiàn)場工程病師負責★工程類待各項計悲劃細化沾到單體司樓棟形象進度老展示：“盾涂灰法”集團關鍵兄節(jié)點計劃項目主項抗計劃專項計叔劃樓棟施工輛計劃1、關鍵徹節(jié)點管秋“經(jīng)營壤”實現(xiàn)2、主項穗計劃管鋸“任務騎”目標3、專項計濤劃管“過遲程”操作傳統(tǒng)的碑關鍵節(jié)幫點計劃金關注項貓目的“法進度”立項可研取得項目項目定位規(guī)劃方中案初步設計單體立項總包/開工監(jiān)理預售條件封頂集中入住開盤結案項目獲脹取項目策挖劃方案設留計施工圖簡設計擴初開工項目開鼠發(fā)與建設產(chǎn)品交胡付項目銷宰售部分企業(yè)由在關鍵節(jié)泊點中加入邊了對“促藏進銷售”館的管理點企業(yè)在悄關鍵節(jié)閥點中按君照“管晉理”需北求加入關注點◎1、取得土手地《中標通予知書》◎2、簽訂《土地出讓成合同》◎3、辦理《國有土異地使用源證》◎4、節(jié)能餐專篇審語批◎5、辦理隸項目立泊項◎6、辦理《建設用扮地規(guī)劃滋許可證》◎7、規(guī)劃總方案審兇批◎8、土地頂出讓合求同變更◎9、辦理下建設計銷劃◎10、辦理《建設工蹦程規(guī)劃燒許可證》◎11、施工伍、監(jiān)理懇單位招穿標◎12、辦理《建筑工程誼施工許可雨證》◎13、目標隙成本確加定◎14、產(chǎn)品定史位、概念翁設計◎15、規(guī)劃方爸案設計◎16、施工報盒建圖完成◎17、部品研值究◎18、全套施嘗工圖外審◎19、土方鑒工程◎20、主體結表構施工◎21、外立面煌裝修◎22、景觀家園林工耳程◎23、銷售示詢范工程驗駱收◎24、辦理《預售許可平證》◎25、開盤◎26、辦理《竣工備受案表》◎27、內部專渾項模擬驗蹤蝶收◎28、集中交牽付關鍵節(jié)點英中加入了坊“收益控倦制點”關鍵節(jié)點用分析1—傭—項目策給劃（一）暖項目策動劃評審瀉通過(籌備——策劃報脅告評審逗通過)1、目前存在的主要問題1）專業(yè)工槍具開發(fā)結尚未全拾部完成財，造成晉項目策勿劃基本朝等于產(chǎn)譯品策劃師，而不嘆是商業(yè)什計劃的泄現(xiàn)象與洲問題2）溝通不戒充分，亂未充分太進行信嚷息、資效源的整冠合(集團市慚場策劃/成本資源柜、投資戰(zhàn)門略銜接、遲地區(qū)對市釘場的看法痛等)，導致評咬審往往出句現(xiàn)重大修很改意見或悅地區(qū)認可鼓程度不高3）前置性不笑夠，形成賺基礎意見賀之后，由績于牽涉面枕廣、跨度價大，組織來會議相對脈困難。2、實現(xiàn)的目標或指導思想/原則1）目標：百瓶分之百實液現(xiàn)有價值鹿策劃，并綁按絕對工俗期完成。2）指導思想/原則：銜乞接投資戰(zhàn)廁略，通過歡項目策劃蘿力挖掘并頸創(chuàng)造更大歉的項目價橡值，形成椒項目開發(fā)價完整的商豆業(yè)計劃，完并指導項歇目開發(fā)。關鍵節(jié)釘點分析料1—詳—項目駛策劃(朗續(xù))3、提高項目策劃能力的具體實施方法/措施1）項目策劃礙工作盡量老合理前置(兩證獲萄取之后約再做微稱調)，并要求珠各相關單漆位按最新只項目策劃虎模塊，各暴部門按時習間要求各川司其職地爸完成各附然件中的準欄備。2）高度開陶放，聽孫取市場杏及外部昌專家的禍意見，枝必須做3各以上的周開發(fā)策劃奇的利弊分獲析供相關趁部門談論駁。3）保證策呈劃過程倡在充分侮的調研灶、溝通燈基礎上銷集思廣鼠益。4）完善決肯策基礎匯資料，眠優(yōu)化決允策體系(方法<目標與呈策略的掀一致性塌、協(xié)調徑性>、時間<15天>、決策人精員<項目總浮、總經(jīng)脂理、董漁事長、思項目策濱劃評審肌小組最舅后決策>)。4、管理使用的相關工具工具名稱使用目的操作簡述籌備令模版項目啟動按指引進行策劃報告模版規(guī)范化按策劃要項完成分析并形成策劃結論標準工期(標尺)計劃進取、合理參照本標尺進行開發(fā)計劃編制關鍵節(jié)前點分析嗚2——凍工程量料清單（五）濁工程量清敏單編制(施工圖雙內部審催圖通過——工程量茅清單編誕制完成)1、目前存在的主要問題1）工程量仁清單編幻玉制未成裝為法定炮工作節(jié)罩點，沒策有預留棚工作時莊間，上鳥下重視恭不夠，派基本沒徹有專業(yè)狂能力進坐行編制撿。2）工程量油編制后仁，缺乏渴上下共釘識，因肝此很難坊使施工獸單位真扔正認可幅，導致酷雙方差蕉距較大傻，有形搞同虛設黨的現(xiàn)象思。3）招投標訪存在心癥中無數(shù)島、未知羞成本控帝制的關律鍵和重槍點，并扇未能實遍現(xiàn)成本暴控制目夾標。2、實現(xiàn)的目標或指導思想/原則1）目標：估摔價偏差率釋在3%以下，并植在絕對工英期內完成廢工作。2）指導思壩想/原則：工畫程量清單軟編制成為李法定節(jié)點個，組織專悄業(yè)部門給桑予落實到雨位，做到濁成本、工器程量上下趨心中有數(shù)友，統(tǒng)一認斥知，并落險實到行動刷中。關鍵節(jié)株點分析攔2—疊—工程駝量清單弊(續(xù))3、提高項目策劃能力的具體實施方法/措施1）列入集團咸管控的工周作重點。2）在設計管艱理中由地康區(qū)和策略謊估價公司兩介入進行相控制(設計合皂同事先肺約定)。3）重新梳躬理成本稱合約垂爪直管理嬌的定義使及方法貴，真正殃使地區(qū)鹽成本合紙約部成廣為集團侵成本合剛約的前肆店，總籠部成本么合約管栽理部成確為管理普與支援霸服務中澇心。4）實施分類省管理的方梳法：即超善大型項目椅三位一體美由外部、物地區(qū)、總桑部聯(lián)合編挖制，總部兼牽頭；大指中型項目臺總部為主瓜、地區(qū)配挖合；小型酷項目地區(qū)蠢編制、集凝團審查。4、管理使用的相關工具工具名稱使用目的操作簡述工程量計價規(guī)范標準化/規(guī)范化按規(guī)范原則施工圖會審表模版規(guī)范化按模版說明使用關鍵節(jié)跨點分析澡3——堡開盤（八）衣開盤(“示范區(qū)蝦”完工——開盤)1、目前存在的主要問題1）開盤前近的部分導條件不超充分或唇支撐提掩升價值踩的賣點障效果不罵突出，輕影響價生值提升蠢或去化企。2）目前各部蜜門對營銷杯更多的是釀被動支持針，未達到險眾星捧月靠的層次。3）定價技巧煌不夠。2、實現(xiàn)的目標或指導思想/原則1）目標：渾達到預糊售開盤煩銷售目砌標，并顯在絕對輛工期內您實現(xiàn)開勺盤。2）指導思想/原則：犧圍繞銷即售，聚裁焦開盤黎，共同斯配合高衣質量完擺成工作凍，實現(xiàn)銷售滿目標。關鍵節(jié)點浮分析3傅——開盤娘(續(xù))3、提高項目策劃能力的具體實施方法/措施1）實施開盤耀百日前動加態(tài)管理原調則，由地琴區(qū)營銷部耗列出開盤付前上游或蘇相關部門勻需完成或佛支持的事曬項清單及潔質量標準侵，并由明槳確進入倒樓計時的百乓日管理，蟲每周檢查白一次進度留，如落后質由地區(qū)總三負責協(xié)調觸解決(集團產(chǎn)緣瑞研部需唯接受總京部的協(xié)械調)。2）按開盤寒會指引第，組織拆開好開魂盤會，突開盤前蜻全面檢至視并形苦成會議予要求，縮慧落實會瘡議成果詢文件。4、管理使用的相關工具工具名稱使用目的操作簡述開盤會會議指引檢視按指引進行工作檢視及決議相關事項百日工作計劃清單檢視開盤前100天工作內容，每周檢視關鍵節(jié)刊點——鑰怎么做悼(怎么撐管)？關鍵節(jié)點目標下達關鍵節(jié)點計劃編制關鍵節(jié)點計劃監(jiān)督與控制關鍵節(jié)點計劃調整時間△項目拓展(拿地前)△項目啟動(拿地后)每年初△項目開始時(拿地后)△項目方案后(開工前)制定定期(按月)的執(zhí)行情況回顧與未來風險預警△年度/半年度經(jīng)營計劃修訂；△項目延誤時由主項工作推進情況觸發(fā)職責運營部總編制，需要高層批準項目總經(jīng)理高層批準項目負責人反饋通過會議/報告等手段控制高層決策或者審批依據(jù)△年度或2-3年經(jīng)營目標△項目當前進度△資金供需△項目現(xiàn)實情況△資金供需△公司經(jīng)營目標△項目當前進度△項目既定進度目標△項目當前進度△公司經(jīng)營目標△市場形勢△資金供需問題/難點集團下達的目標，公司級、項目級達成難度極大△職責不清，制度不明，沒有強制約束△上下博弈(集團VS公司；公司VS項目)只報當前進度，不預測風險與趨勢。只有自上而下的調整機制，很少沒有依據(jù)項目實際進行調整的機制。PDCA關鍵節(jié)點餡總結：管什么如何管怎么操作管核心競爭力管收益管進度難點分析用工具找措施定目標PDCA龍湖主項弦計劃案例主項計堆劃是項目開賠發(fā)計劃管樓理的主要留對象，是進度基準定義：是項目開揚發(fā)過程中娘所有工作崖任務的“規(guī)目標”計泰劃，它是鄙項目關鍵節(jié)泡點計劃餓的進一彩步深化躁和細化枕。涵蓋掙項目開省發(fā)的全婆生命周期，由聾項目開圖發(fā)參與冰各方的譯工作任礙務構成乒，是公堅司進行將項目開發(fā)進事度“規(guī)擊劃、組偵織、實劈燕施、監(jiān)曉督、控帶制、考顆核”的佛進度基啊準。構成：集團關注炭和控制的訂重點事項耗工作城市公司緣瑞或項目總鑄經(jīng)理關注材的項目工缸作需要多裹單位協(xié)端同完成鳴的工作做項需要進潔行工作賄質量控警制的工蓬作項(成果)意義：目標明確穗、責任明該確，符合SMA蛇RT原則協(xié)同、工扶作界面、作效率提升經(jīng)營支紐奉撐、知承識沉淀讓、管理斬工具標館準化主項計蚊劃反饋挎/檢查殼的主要段做法督辦/檢查記澇錄：計劃的煙督辦、降檢查，窩有督辦窄組織部餡門按照值上表中項的檢查壇時間組饞織進行感工作檢距查，并次形成《督辦/檢查記錄》，列明請計劃的靈執(zhí)行情飽況，應擦包括但碑不局限際于一下厭內容：——計劃執(zhí)虧行效果桌綜合評砍估；——為達到唯計劃情飛況的原語因分析歇；——計劃延您遲或變則更的糾失正措施痛；——計劃執(zhí)行望和關聯(lián)部狹門、責任忍人。反饋/檢查的擾目標：為了收集葵信息，了還解項目進需展更重要的渡是：橫向協(xié)調吧，預測風尸險，協(xié)調資字源，為朽項目解牛決問題管好主項賣計劃的“應前置”要球求是模版剝的合理性模版確定計劃編制計劃考核計劃變更計劃執(zhí)行檢查評價計劃模版槳沒有共識重監(jiān)控輕送反饋計劃定義倒導向不清不準變列更只準物自上而鵝下主項計劃咽工作內容才確定需遵痛循行業(yè)特條點項目開發(fā)竄運營項目獲取項目策劃項目設蹈計工程管理營銷管理產(chǎn)品交悄付規(guī)劃要尼點輸入概念規(guī)劃崗設計方案設計擴初設求計施工圖預設計景觀設計設計要點癥輸入設計任額務書方案設亞計招標方案設頸計深化方案評審方案成畝本測算工程成本營銷采購拓展設計項目全蠶價值鏈宣：縱向到兔崗橫向到邊公司職能鏈縱深基于WB晝S分解“柳精細化”險，先構建右全景節(jié)點項目設計景觀設計施工圖設計擴初設計概念方案設計方案溝通方案比選發(fā)出招標意向資格審查概念設計任務書概念方案招標概念中標方案評審會方案設計深化方案成本測算方案評審上會項目開帥發(fā)任務阻識別任務細化精細化挑選的基水本原則應洲該體現(xiàn)企惑業(yè)管理基歪本訴求企業(yè)運營管理重點關鍵節(jié)博點管理精細匆化業(yè)務難儀點進度瓶稿頸多部門逝協(xié)同重大費用構建主摟項計劃裁最好的接方法：歷史項欄目法建議：1、5-10個項目：“50-80”個主項計劃；2、1-3個項目：“<150”個主項計劃。將工作項訂完成標志煎物作為“知識財盜務”進行沉三淀，進行“強”咱管理A類：以政錫府部門、替外部單位醒所簽發(fā)的文件作為“階搖段性成果伙”，并以惱此文件的濃簽發(fā)時間蟲作為“確佛認完成時覺間依據(jù)”桿的。B類：需要木集團/城市公學司內部委審批的階段性成吹果文件，且不艘以現(xiàn)場購形象進秘度作為原節(jié)點完鑰成標志辦的。上瓶述階段臘性成果館文件包錢括但不志限于：促各類的即報告、尋方案、餃會議紀傍要、審橫批表、亂計劃、脖策劃書拘等。C類：以現(xiàn)場形象顯進度作為節(jié)棗點完成遺標志，扎并采用《節(jié)點完成仁情況確認委單》或《開工令》作為階段羨性成果的今。主項計添劃總結是什么？如何管？怎么建？是項目命目標任說務，是研進度基籠準，是授管理主丘線，關抬注協(xié)同做好檢黑查、反究饋、協(xié)騎同、風恩險預測隙。選好工勢作項；惹界定完償成標志軌。地產(chǎn)企業(yè)顆常見的專罰項計劃項目現(xiàn)金箱計劃人力資祥源配置公司年砍度經(jīng)營艦目標項目發(fā)展請計劃3~5年戰(zhàn)略營銷推倍廣計劃施工進仰度控制船計劃報建計劃配套工程拴計劃承建商光、材料鏟進場計暢劃承建商、斗材料分判槍計劃用圖、扇樣板確芬認計劃出圖、樣情板封樣計逼劃售樓賣場龍計劃各專業(yè)部殿門計劃需要的其故它計劃(如：精研裝修)一級計劃二級計劃三級計卡劃各企業(yè)普通表示專項計劃沒有意義專項計劃助辨析“專項惡計劃”肝是為完宗成某一陡方面、當某一工乳作項、箏某一組格工作項惑的工作現(xiàn)內容而鄭設定的霞細化工鳳作推進離計劃，鬼它主要介由項目街的職能交負責人成推進。乳根據(jù)目湖前的了捉解來看煉項目的嚼專項計講劃一般賊有三大啊類：一類是銀按項目冒職能劃坦分的，糞便于項慮目職能稻負責人追更好地飲完成本渡職能工六作，而倡將主項孫計劃當治中工作造項分解揉到職能傳下各小痕組或各扭崗位的篇計劃，港稱為項固目職能更專項計摔劃，如我“設計宇專項計袖劃、營剝銷專項體計劃、虎報建專躬項計劃逗、招投族標專項劈燕計劃、撕工程施吵工計劃應”等一類是條為“需窮要項目仗各職能嚼、公司卵縱向、裳橫向密哥切協(xié)作童才能成趁功完成偶的、失欄敗成本澡很高、塌對經(jīng)營忽目標達鄉(xiāng)豐成直接險影響的硬工作項注”制定坡的更明祖細的專縫項計劃岡，如“豎開盤計脂劃、交哀房計劃跪”，主活要目標筑是站在豆公司層吵面為實瘋現(xiàn)特別女重要的劫工作任離務需要子短時間槽內重點濕突破的折工作任軍務。一類是對尚風險大、何難度大(受政府部刮門控制的亭、組織內咽部不易主乘控的)、或責任玩人能力不劣足的某一炕工作項制暴定的更明致細的進度漂計劃，如奔“施工許游可證辦理弦專項計劃晶；預售許父可辦理專蘆項計劃、圖方案設計刑專項計劃銜”。按項目室職能劃妥分的影響經(jīng)得營目標京達成風險大難基度大工作類型1罰：職能備級的專是項計劃定位困惑1、專項計惰劃是主項體計劃的再框次分解；2、是用矮于形成愛各專業(yè)走部門工越作的指認導性模截版；3、專項計烈劃是職能梯線關注內世容；1、專項計滋劃細致到衰什么程度集？與主項朽計劃如何蹲區(qū)分？2、專項闖計劃細顫致之后節(jié)難于明后確長期執(zhí)工作時母間規(guī)劃測？3、專項我計劃的模編制以嫂部門為緩視角還紐奉是以協(xié)糊同為視騾角？4、專項計伍劃的執(zhí)行跑主體在職兔能部門，鼓公司的計續(xù)劃經(jīng)理(專員)是否關注沾了？類型2電：營銷迎專項計吉劃舉例：矛工程專鏡項計劃“喇叭狀荒”的專項飄計劃完成擴初虧設計審核詳規(guī)批復初步審弄查專家李評審會人防設計饞條件人防設僵計文件聚及圖紙擴初方案曲初審及修竭改工程地址鮮勘查報告初步設計耗文件及圖偽紙項目概算(2份)以關鍵累事項為呢視角編最制的專金項計劃特定工滿作完成非標志主洋項任務丸完成心得：1、以任務完成為目標2、以職能經(jīng)理工作經(jīng)驗的寶貴沉淀3、實現(xiàn)“滾動”編制4、對有現(xiàn)實的指導意義哪些任誰務做專質項計劃峰更合適①影響經(jīng)疲營指標達薦成的專項呼：◆開盤計劃立（強調多揮部門協(xié)同乖）◆交房計王劃（強蔬調多部圾門協(xié)同窗）②跨層皺級、跨索部門密濕切協(xié)同端：◆報批報建◆示范區(qū)忍設計及卵施工計軟劃部門月度罩計劃分析項目開發(fā)枕直接部門襯月度工作嘆計劃包含蝕于以下幾皇個部分：1）、有臣本部門填負責的吧項目主窗項計劃倘工作項(本月內)；2）、由本駕部門負責村的專項計縣劃工作項銅；3）、公司扁會議決議蕩應該由本品部門完成襯的工作；4）、本奔部門日蛋常其他俯工作項值。部門計襲劃“承尋接”開趙發(fā)計劃翅的原理項目開發(fā)記計劃部門月度草計劃前提口徑關鍵節(jié)點壺計劃主項計劃專項計優(yōu)劃1、工作深項都要薯責任人雨、責任輔部門2、工作項互都要有計因劃開始時屯間3、每個工翅作項都要結有計劃完牧成時間1、所有婆未完成普工作2、所有計暫劃完成的陡工作3、所有辱計劃開鴿始的工煩作計劃經(jīng)扯理的樞狼紐定位時間軸(月度單位)落實部訪門計劃診的作用將項目捆計劃分犧解到各但部門月株度計劃咐，確保淺部門目謎標與項陳目目標戀一致，酸有效支撐項目開瞞發(fā)計劃曲落實計劃經(jīng)的理有權種無法用符，或者責權不杠對等的境況，塑緩解工作僅難開展的泉問題能夠及匪時、真幅實的反后饋工作掉情況，象避免報喜不對報憂。副產(chǎn)沸品：解若決了部暖門計劃猛難于及毯時收上丑來的問遣題對于各業(yè)捕務部門績源效的考評節(jié)，也有了匯相對量化的數(shù)據(jù)承諾責權真實績效四要素促蓮進項目計窄劃落地責權：公司對計求劃經(jīng)理授眠權；能力：對項目灣開發(fā)過程賠的全程把帥握，是業(yè)姿務性的人馬才審視：計劃經(jīng)理跨對專業(yè)部則門月度計泰劃編制進刷行檢查，摧確保各部魔門計劃吻芹合項目開頸發(fā)計劃的摧要求；核實：計劃經(jīng)庫理在各懸部門完旅成自我碌評估后，責對各部醬門計劃等反饋進行核稿實，確宋保真實僚反饋項目婦推進的情壯況。制度：明確堅專業(yè)部喜門績效考評以煮系統(tǒng)數(shù)據(jù)來作為重要參考往；部門自草評：月末對價計劃達文成情況展進行自聲我評分腰；計劃經(jīng)鋪理評分舒：對各業(yè)務害部門涉及島項目計劃選部分進行蜻評分；會議總掃評分：在“計劃蓋型”運營賓管理會議裳上由經(jīng)營巖管理團隊碰評分為準明。自動化：通過系需統(tǒng)輔助將應該完鳳成工作情列入各宵部門，作為部門河月度計劃欠編制主要丙依據(jù)；協(xié)助檢查觀：系統(tǒng)輔仿助計劃候經(jīng)理快名速檢查銷，防止吃遺漏；協(xié)助核實闊：系統(tǒng)輔遭助計劃群經(jīng)理快棄速核實雀項目計雷劃執(zhí)行嫂反饋真睛實性；流程合遙規(guī)：系統(tǒng)強麻制流程塔確保月拍度計劃挪合規(guī)，鈔并用權肝限保證北私密性赴。計劃經(jīng)理信息系統(tǒng)績效考核計劃機制數(shù)據(jù)模型總控計劃個人月度績效項目月度績效部門月度績效績效評分部門評牢分方法進度分（50%）:--項目計勾劃部分奴：工程或部經(jīng)理+運營專員--其它工暫作：成伸果使用佳部門負蜘責人+運營專時員質量分元（50%）：--項目計劃繡部分：工當程部經(jīng)理烈；--其它工制作：成傘果使用準部門負閃責人；--工程施板工質量對：集團股工程部展打分部門月姑度計劃畫總結

專職計劃專員跟蹤項目計劃，并負責計劃的協(xié)同能有效促進計劃運營的有效落地。

在過程中由計劃專員進行“審視”部門計劃的編制情況，并核實“部門計劃執(zhí)行情況，能確保部門”承諾“項目計劃”。

構建聯(lián)動的“項目月度績效”+“部門月度績效”能夠有效推動計劃的推進。但要注意其對管理能力的要求。人機制績效基于運營霸決策的需慈要規(guī)劃會障議PMO預案決策會(拿地前)PMO項目啟動會(取得土地15日內)階段成果審查會(各項目階段：含項目總結會)PMO關鍵決策會(根據(jù)需要)半年總結會(7月15日/1月15日)PMO月度運營會（每月頭３個工作日）項目周例會(每周五)1234567項目啟喇動“鎖丙定”項逗目經(jīng)營斥目標市場定位產(chǎn)品定位風險顯掏化價值吳挖掘體驗區(qū)選拒址定位成本測驅算一二級計宰劃項目成功標尺(產(chǎn)品成功、管理成功)項目啟啄動會指燙引1、啟動會洽是通過多松次會議、謊短時間、表高強度、里高效率、耐群策群力書完成度對向項目第一千次也是最榴重要的一否次決策，忌實現(xiàn)項目忠高周轉。2、項目考啟動會著的“邏定輯圖”投資測租算按照項愁目運營昆的里程現(xiàn)碑節(jié)點潛規(guī)劃會哀議項目啟動另會①方案植設計招改標前②開發(fā)犬令③二級計強劃(前段)④集團交項目運嘆營負責⑤集團總池裁項目開霉工會①總包錘招標之跌前②開工語令③總包及驅主要分包④地區(qū)項芹目運營負植責⑤集團兩工程副肚總項目入蒜伙會①首批入愛伙前45天②質量鴉評價和晨整改③危機姜預案④地區(qū)李項目運伴營負責⑤集團營這銷副總項目實施換會①方案李報審通泛過后②向地區(qū)幻玉公司交底③二級計軌劃(后段)④集團盼項目運瞇營負責⑤集團總想裁項目開盤描會①首批開灶盤前1個月②產(chǎn)品遼及示范勾區(qū)檢視③價格策們略④地區(qū)項倉目運營負虹責⑤集團跳營銷副套總項目后評扁估①首批鑼交房6個月內②項目后收評估報告③集團項各目運營負媽責④集團支總裁1234566會具唯體內容火剖析會前準備會議議程會后跟蹤會議牽坦頭人對捧上會資普料的完毅備性和饞質量把亡關，橫藥向對資后料進行斥意見會照稿：·集團主守責部門海準備的峰資料；·集團關聯(lián)萍部