物流案例分析配送第一頁，共一百二十四頁。內容凈菜加工印度的“達巴瓦拉”沃爾瑪物流配送體系麥當勞物流配送案例分析日本安麗公司八王子物流中心蓋世理生態物流園區第二頁，共一百二十四頁。第三頁，共一百二十四頁。凈菜加工凈菜是由新鮮蔬菜經挑選、整理、凈化（清洗）處理并經嚴格的檢驗后，以小包裝形式上市的潔凈型商品蔬菜。凈菜上市減少了蔬菜在批發、運輸、零售過程中環境對蔬菜的污染，同時凈菜上市也減少了蔬菜銷售、加工、食用過程中產生的垃圾，便于銷售，也便于消費者攜帶。第四頁，共一百二十四頁。凈菜加工清洗——挑選——切菜——消毒——瀝水——包裝

第五頁，共一百二十四頁。第六頁，共一百二十四頁。例如：奶白菜的分揀奶白菜加工方式：翻筐（挑揀）加工標準：葉片新鮮、完整，根莖脆嫩，根部無腐爛、畸形的部分。加工流程：1、分把：以2-3棵為一把。2、挑揀：摘除黃葉、爛葉、挑揀出腐爛、畸形的部分。第七頁，共一百二十四頁。例如：奶白菜的分揀3、對齊：用雙手將商品在加工臺上進行跺齊。4、捆扎：用綠膠帶在離根部10公分的位置捆扎一道，松緊以手指剛好能插入為準，扎完畢后，將商品以根部向后擺放在傳送帶上。5、裝筐：經檢驗合格后，進行裝筐作業，每層8把，每筐4層交叉碼放，每筐重約10kg。第八頁，共一百二十四頁。第九頁，共一百二十四頁。第十頁，共一百二十四頁。國內凈菜不普及的原因？第十一頁，共一百二十四頁。第十二頁，共一百二十四頁。第十三頁，共一百二十四頁。蔬菜（凈菜）配送前景如何第十四頁，共一百二十四頁。市場調查如果凈菜的價格比毛菜高出10%—20%，你會不會選擇凈菜”？同一個問題在5家農貿市場采訪了20個市民，有19個回答是否定的。你該怎么辦？第十五頁，共一百二十四頁。分析去農貿市場買菜的主力軍是離退休人員、下崗工人、家庭保姆。他們的首選是“價格”，其次是“新鮮”，再次是“安全”。

在被采訪的人群中只有一個人因為家庭是雙職工，她每天晚上下班后才能去菜場買菜，只有她選擇的是“方便”。第十六頁，共一百二十四頁。失敗案例創始人苦衷：我在價格戰中敗下陣來

“辦凈菜專賣區創意是好的，但是操作起來很難，我是價格戰的敗將。”南京凈菜專賣區創始人董邦祥先后在峨嵋路、草場門等地一口氣辦了3家凈菜專柜，僅一年時間便紛紛關閉。峨嵋路農貿市場是南京第一家設立凈菜專賣區的，面積170平方米。可是只經營了一年零三個月。第十七頁，共一百二十四頁。第十八頁，共一百二十四頁。失敗案例據董邦祥介紹，他當時主要搞蔬菜加工，就是從農貿市場或批發市場購來毛豆、萵筍、韭菜等，去殼剝皮揀凈后，再以每500克比進價高出3角至8角的價格售出。因為貨從批發市場購進，加工成凈菜后損耗較大，成本過高，新鮮度也不夠，沒有絲毫競爭優勢。第十九頁，共一百二十四頁。分析上規模有基地才能開好凈菜專賣區，降低凈菜價格。

據了解，福州市現有108個農貿市場均已改造成生鮮超市，每個超市里都有50%的凈菜專賣區。永輝、久佳、家緣等品牌生鮮超市公司10多家，不但規模大，且都有自己的生產基地。其中永輝不僅有10萬畝養殖及蔬菜基地，而且有近萬平方米的食品加工中心和5萬平方米的物流配送中心。只有這樣才能保證凈菜的價格比農貿市場低。第二十頁，共一百二十四頁。成功南京第一家生鮮超市成功的秘訣就是連鎖和基地。因為菜價比農貿市場低15%—20%，賺足了人氣。他們準備把生產的毛菜加工成一批凈菜，價格和農貿市場的毛菜差不多，該生鮮超市早晨6點開門，晚上9點打烊，專為工薪階層服務。討論：濟南的凈菜前景如何？第二十一頁，共一百二十四頁。山東冰淇淋大王的分銷ERP寫真濟南市福康物流配送中心的總部（以下簡稱福康）如今的福康在濟南市已經擁有了四個大型冷凍配送中心，員工將近100人，冷藏配送車20多輛，上游供應商30多家，下轄500多家二級批發商和零售商，同時在周邊的淄博、泰安等地還擁有60多家下游經銷商，一躍成為國內著名冰淇淋品牌"蒙牛"以及區域品牌天津"大橋道"的濟南地區總代理。福康在速凍食品行業內"山東冰淇淋大王"之稱。第二十二頁，共一百二十四頁。分銷商的煩惱在速凍食品做分銷商，不同于廠家，不存在生產利潤，而靠分銷的毛利潤卻低得可憐，只有靠不斷做大"流水"（營業額）才能真正賺到錢。大規模的"流水"從何而來？只有從眾多的下級批發商和零售店處得來，可以說，誰控制了遍布大街小巷各類冷飲批發商和零售網點，誰就可以成為該行業的"一方諸侯"。為此，福康購置了大量的冰柜，配置給福康在濟南地區的下線經銷商，并通過簽訂類似于"聯銷體"的協議建立起自己的渠道網絡，悄悄地抬高了其他同行進入當地市場的門檻。第二十三頁，共一百二十四頁。分銷商的煩惱銷售渠道擴張太快，福康經營了幾百個品種，每到旺季，每天和幾百個客戶打交道，交易發生頻率高，而且不同客戶之間的價格不同，使得每天的信息量龐大而繁雜。由于四個配送中心彼此相距甚遠，彼此調撥和業務數據匯總很不方便，在業務量大的時候，很多單據來不及作帳，而各倉庫出入庫手續不統一，倉管人員進貨和發貨隨意性大，進銷存管理相當混亂。一開始，福康福康以為是管帳的問題，就請了一個會計高手，可人家沒干一周就辭職了，臨走時說："你給多少錢都不干了，你的帳目太瑣碎太復雜了，把人累死做不完。“福康經理很無奈，只好每天開車往返于一個配送中心到另一個配送中心，即使這樣"疲于奔命"，卻總也理不清一個頭緒，問題似乎越來越多了！公司經營得一塌糊涂，有大半年根本就是瞎忙，沒有賺到什么錢。第二十四頁，共一百二十四頁。實施分銷ERP福康想到了管理軟件，但卻不知從何入手。濟南長川科技公司用一套《管家婆》財務軟件對他進行了信息化的啟蒙。問題：福康的"圈地運動"只是鋪設了一張有形的"銷售網"，但這張網卻缺少"神經系統"的控制，運營效率很低而管理成本高。其實質問題在于如何實現即時的異地物流的集中管理，實現物流、資金流和信息流的一體化。同時，作為食品分銷商來說，最好能以自身為樞紐，建立一條暢通的連接上、下游生意伙伴的整個信息溝通系統。第二十五頁，共一百二十四頁。實施分銷ERP最后，根據福康的實際應用需求以及對價格承受能力，濟南長川科技公司建議福康實施任我行分銷ERP信息系統。任我行分銷ERP是一套以物流為核心的，集成進銷存、分銷、財務、辦公信息管理為一體的中高端企業管理系統。該系統基于B/S結構，在企業進銷存各個環節中，利用Internet工具，提供完善的業務流程控制和財務管理。一周后，福康的分銷ERP正式上線，四個物流中心分別安裝ADSL，培訓公司員工。第二十六頁，共一百二十四頁。實施效果通過任我行分銷ERP，福康以不到10萬元的總投入，將公司的四個配送中心緊密地聯系在一起，建立起一個采購、配送、庫存、批發為一體的物流信息管理平臺，并實現物流、信息流與資金流的快速集中管理。通過權限管理，將下游重點經銷商的庫存與訂單管理納入到福康信息管理中心，縮短了下游定單處理周期，直接加強了對下游渠道的管理和控制。第二十七頁，共一百二十四頁。實施效果目前，福康公司每天的運營情況可以很快查詢到，應收、應付、分倉庫存、單品銷售狀況等清清楚楚，福康總經理再也不用開車四處奔波了。甚至，一些大的速凍食品廠商來找福康談代理合作時，由分銷ERP所構建起的強大物流管理系統已經成為福康談判時的一個重要砝碼。第二十八頁，共一百二十四頁。沃爾瑪在全球的分布情況第二十九頁，共一百二十四頁。沃爾瑪物流配送體系沃爾瑪于1996年進入中國，在深圳開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。截至2010年，已經在全國20個省的101個城市開設了189家商場，同時擁有好又多35%的股權和好又多102家門店。目前，沃爾瑪中國與近2萬家供應商建立了合作關系，本地產品超過95%。超過99.9%的員工來自中國本土。第三十頁，共一百二十四頁。沃爾瑪物流配送體系第三十一頁，共一百二十四頁。沃爾瑪物流配送體系沃爾瑪物流配送體系的運作1.注重與第三方物流公司形成合作伙伴關系

在美國本土，沃爾瑪擁有自己的卡車運輸車隊，使用自己的后勤和物流方面的團隊。但在其他地方,沃爾瑪就只能求助于專門的物流服務提供商了，飛馳公司就是其中之一。第三十二頁，共一百二十四頁。沃爾瑪物流配送體系飛馳公司是一家專門提供物流服務的公司，它在世界上的其他地方為沃爾瑪提供物流方面的支持。是一種合作伙伴的關系。2.挑戰“無縫點對點”物流系統

“無縫點對點”的物流系統，能夠為商店和顧客提供最迅速的服務。這種“無縫”的意思指的是，使整個供應鏈達到一種非常順暢的鏈接。第三十三頁，共一百二十四頁。沃爾瑪物流配送體系3.自動補發貨系統

它使得沃爾瑪在任何一個時間點都可以知道，目前某個商店中有多少貨物，有多少貨物正在運輸過程中，有多少是在配送中心等。同時補發貨系統也使沃爾瑪可以了解某種貨物上周賣了多少，去年賣了多少，而且可以預測將來的銷售情況。4.零售鏈接系統

可以使供貨商們直接進入到沃爾瑪的系統。任何一個供貨商都可以進入這個零售鏈接系統中來了解他們的產品賣得怎么樣，可以知道這種商品賣了多少，而且可以在24小時內就進行更新。供貨商們可以在沃爾瑪公司每一個店當中，及時了解到有關情況。第三十四頁，共一百二十四頁。印度的“達巴瓦拉”頭頂著四十多個飯盒，差錯率八百萬分之一，年收益1.8億盧比，專門提供從顧客家到顧客指定地點的送餐服務。“達巴瓦拉”成為經濟管理學院研究案例。這是一個很簡單的行業，從業者都是小學文化程度。但以99.999999%的精確性，它入選了《吉尼斯世界記錄》；年收益高達1.8億盧比，它成為許多經濟管理學院研究、討論的案例。達巴瓦拉在送餐時都穿著印度傳統的白色長袍，頭戴船形小白帽。在孟買，目前約有5000名達巴瓦拉，要為20萬的顧客送餐。第三十五頁，共一百二十四頁。印度的“達巴瓦拉”達巴瓦拉同屬于“孟買盒飯供應者協會”，相互之間有明確的分工和協作。送午餐從家到辦公室要經過五道達巴瓦拉的轉手。午餐一定要在10點鐘之前準備好并把它放進餐盒里。餐盒是鋁制的，長圓筒形，分里外兩層。外面一層起到保溫和固定作用，里面一層由4個小碗羅列而成，分別盛著主食、菜和甜點。餐盒上標有一些數字和字母，表明它來自何方、將要前往何地。第三十六頁，共一百二十四頁。午餐經五道手送達10點鐘，一個達巴瓦拉會準時趕到顧客家。他取過餐盒，然后飛奔前往下一個顧客家。一個達巴瓦拉一般要負責30~35名顧客，取餐順序都經過詳細考慮，他的交通工具以自行車為主。10點半左右，取餐的達巴瓦拉趕到距離最近的一個城郊火車站，將收集來的餐盒交給在那里等候的達巴瓦拉。在火車站有人專門按照目的地迅速將餐盒進行分揀、歸類，并由另一撥達巴瓦拉負責將盒飯帶上火車。第三十七頁，共一百二十四頁。拉姆的午餐經五道手送達達巴瓦拉裝盒飯的工具一般是一個2.5米長、85公分寬的木條箱，每個能裝40盒左右。達巴瓦拉要頭頂這個沉重的木條箱，在旅客中快速穿行并安全地登上列車。火車在一個站的停留時間是兩分鐘，所以達巴瓦拉必須動作敏捷、爭分奪秒。10：40至11：30，是20萬餐盒乘火車旅行的時間。第三十八頁，共一百二十四頁。拉姆的午餐經五道手送達與此同時，在城區各個火車站站臺上，早有另一批達巴瓦拉在等候。火車到站后，他們從同伴手中接過餐盒，再次按區域分揀，落實到每個達巴瓦拉頭上。這些達巴瓦拉會把餐盒送到顧客指定的地點。吃過飯，只要將餐盒放回原處，達巴瓦拉就會按照來時的方法將它運抵家中。第三十九頁，共一百二十四頁。印度的“達巴瓦拉”第四十頁，共一百二十四頁。都是老鄉，入行要投1000元孟買達巴瓦拉的歷史可追溯到19世紀90年代。孟買處于發展初期，外地移民剛開始涌入。移民來自印度各地，飲食習慣差別很大，眾口難調。飲食還有著諸多禁忌，常常與宗教和種姓連在一起。大多數移民都希望吃上自己家里做的飯菜。這種需求導致送餐業的產生和達巴瓦拉的日漸繁榮。目前，絕大多數達巴瓦拉來自普納，他們不是親戚就是同鄉。當有空位出現時，總是由年長者推薦一名他在老家的親戚。第四十一頁，共一百二十四頁。達巴瓦拉的組織結構達巴瓦拉的組織結構分為三層。最高層是協會執行委員會，負責組織、協調、處理緊急事務、福利和對外交往。第二層是協會內20~25個達巴瓦拉小組的負責人，監管一個小組的工作運行。第三層就是具體干活的達巴瓦拉。達巴瓦拉與協會是成員關系。每個達巴瓦拉都是股東，享有分紅的權利。加入協會時都必須交納一定的資本金。最低投資是兩輛自行車、一個木條箱、一套白色傳統服裝和一頂標志性的帽子，約合5000盧比(5盧比約合1元人民幣)。第四十二頁，共一百二十四頁。達巴瓦拉的組織結構達巴瓦拉的行規就是：無論發生什么，必須準時送達。達巴瓦拉的文化程度都不高，一般是小學畢業。他們的月收入為4000~5000盧比，足夠他們養家糊口。協會還提供緊急援助、子女就學等福利。孟買獨特的地理條件是達巴瓦拉成功的根基。孟買是一個狹長的城市，而且在以后的發展中孟買又基本形成了北部是居住區、南部是辦公、商業區的格局。便了達巴瓦拉的送餐工作。第四十三頁，共一百二十四頁。成為孟買標志他們曾嘗試把類似的服務推廣到新德里，但遭到慘敗。一個重要原因是新德里是一個圓形分布的城市，線路規劃復雜，成本太高。孟買快速、準時且便宜的城郊鐵路系統是送餐業的大動脈，提供了可靠的交通保障。孟買城郊鐵路系統全長303公里，分西線和中線，把孟買的主要地區全部串連起來。這使達巴瓦拉能以各個火車站為餐盒集散地，對廣闊地區形成輻射。第四十四頁，共一百二十四頁。成為孟買標志據統計，達巴瓦拉在孟買的覆蓋范圍達六七十平方公里。另外，負責在火車上運送盒飯的達巴瓦拉每月的運輸費只有200盧比，成本非常低。孟買是印度第一大城市，擁有1500萬人口，是印度“商業和金融中心”。孟買是印度白領和小職員最集中的地方，這為達巴瓦拉擴展生意提供了充足的客源。白領和小職員是對價格非常敏感的階層。第四十五頁，共一百二十四頁。成為孟買標志他們如果每天中午到附近餐廳吃飯，花費就會翻好幾倍。要是通過達巴瓦拉送餐，每月只需付出300盧比左右。為更好地為顧客服務，孟買盒飯供應者協會建立了網站。顧客通過郵件或手機短信就可預訂服務。在核心業務和管理上將保持自己的傳統。協會的負責人還多次應邀參加商業研討會，介紹他們獨特的經營管理經驗。第四十六頁，共一百二十四頁。討論：你從中受到什么啟示？對中國相關行業有無借鑒意義？第四十七頁，共一百二十四頁。生產商A7-11的物流配送體系批發商A生產商B批發商B生產商C批發商C生產商A7-11A7-11B7-11C生產商B批發商B生產商C7-11A7-11B7-11C早期的7-11集貨配送體系后期的7-11集貨配送體系為了自身的發展，批發商需要最大限度地擴大自己的經營范圍，盡力向更多的使得店磅貨，并且要對整個配送和定貨系統作出規劃，以滿足門店的需要。集約化配送有效地降低了批發商的數量，減少了配送環節，為7—節省了物流費用。第四十八頁，共一百二十四頁。7-11便利店物流配送案例分析7－11的物流共同配送系統由共同配送中心代替特定批發商，分別在不同的區域統一集貨、統一配送。配送中心有一個電腦網絡配送系統，分別與供應商及7－11店鋪相連。為了保證不斷貨，一般保留4天左右的庫存，中心的電腦系統每天都會定期收到各個店鋪發來的庫存報告和要貨報告，通過集中分析，由電腦向供應商發出的定單，供應商則會在預定時間之內向中心派送貨物。第四十九頁，共一百二十四頁。7-11的物流配送體系配送中心庫存報告要貨報告庫存報告要貨報告庫存報告要貨報告庫存報告要貨報告生產商生產商A生產商生產商定單定單定單定單第五十頁，共一百二十四頁。7-11便利店物流配送案例分析7－11配送中心在收到所有貨物后，對各個店鋪所需要的貨物分別打包，等待發送。第二天一早，派送車就會擇路向自己區域內的店鋪送貨。7－11通過配送中心從批發商手上奪回了配送的主動權，能隨時掌握在途商品、庫存貨物等數據，對財務信息和供應商的其他信息也能握。第五十一頁，共一百二十四頁。曖溫型20℃恒溫型微冷型-5℃冷凍型-20℃出版物常溫食品低溫食品鮮食食品臺灣7-11配送中心日本7-11配送中心7-11的物流配送體系配送設備：不同類型的食品會用不同的方法和設備配送，如各種保溫車和冷藏車。由于冷藏車在上下貨時經常開關門，容易引起車廂溫度的變化和冷藏食品的變質，7-11還專門用一種兩倉式貨運車來解決這一問題。有特殊要求的食品的配送時間及制度：7-11會繞過配送中心，由配送車早中晚3次直接從生產商門口運送到各個店鋪。一般商品的配送時間及制度：實行是一日三次的配送制度，早上3-7時配送前一天晚上生產的一般食品；早上8-11時配送前一天晚上生產的特殊食品，下午3-6點配送當天上午生產的食品。第五十二頁，共一百二十四頁。7-11便利店物流配送案例分析有自己的配送中心，7－11就能和供應商談價格。7－11和供應商之間定期會有一次定價談判，以確定未來一定時間內大部分商品的價格，其中包括供應商的運費和其他費用。第五十三頁，共一百二十四頁。7-11案例啟示便利型連鎖店，是零售業中經營難度最大，競爭最為激烈的業態形式在7-11的經營中，日本的連鎖店最多，業績也最優，主要特點是：多批次、小批量進貨高效率的分銷系統。在日本的7-11連鎖系統中，廣泛使用JIT體系（準時制）并不是完全出于交貨時間上的考慮，也包含以最快的方式通過信息網絡從各個門店收到訂貨信息的以及按照每張特定的訂單最有效地收集商品的目的。第五十四頁，共一百二十四頁。7-11過細的分類配送，在其他商業連鎖企業中也不多見，同樣這也會造成配送成本的提高。但是，新鮮、即時、便利和不缺貨是7-11配送管理的最大特點，也是各家7-11店鋪的最大賣點。你是如何看待的？7-11案例思考第五十五頁，共一百二十四頁。日本安麗公司八王子物流中心

1．背景本案例以安麗公司的八王子物流中心的運營為背景，介紹其物流作業及相關內容。①建筑情況。空地面積22300m2：建地面積9900m2；樓板面積29000m2。②系統設備。③物流系統設計施工。OKURA輸送機株式會社。④建筑設計施工。大成建設株式會社。⑤投資金額。130億日元(含土地建物及設備)。第五十六頁，共一百二十四頁。托盤式料架10000流動式科架1080座輕型料架/棚105自動分揀系統3套數字顯示分揀(DPS)/線3垂直輸送機30臺自動分類機2套紙箱成型機6臺封箱機3臺自動標簽機3臺重量檢查機3臺紙箱壓合機2臺保管管理對象品種140/150系統能力(筆/h)最大600發貨能力/(天.箱)最大13000物流現場作業人員約160第五十七頁，共一百二十四頁。2．物流中心內作業流程

數字顯示分揀(DPS)+自動分揀的分揀線3F有兩條，而5F有一條合計有三條線。作業流程如下圖所示。物流部的組織結構如下：(1)物流企劃室(2)物流管理部(3)物流服務部(4)物流本部八王子物流中心的服務范圍為東京、長野、新瀉以西，京都、奈良、和歌山以東的15個都府縣。每日的發貨量約為8000箱左右。第五十八頁，共一百二十四頁。

4．物流作業流程介紹（1）進貨月臺

（2）托盤式料架（3）堆垛機的無線導引系統（4）危險品倉庫

（5）紙箱成型機（6）自動標簽機（7）數字顯示分揀線(DPS)（8）重量檢查機（9）自動分揀系統(APS)（10）裝進物流箱內（11）自動分揀系統(APS)的補貨（12）合流裝箱工作站（13）垂直輸送機（14）包裝線（15）封箱機（16）自動分類機第五十九頁，共一百二十四頁。

5．評述

本案例以日本安麗公司八王子物流中心的運營為背景，介紹其物流作業及相關內容。安麗公司的主要產品為各種清潔洗劑、廚房調理器具、個人保養用品、營養補給品及其它用品等。這一龐大的商品群基本屬于普通日用消費品。

（1）特點與啟示1、日本八王子物流中心的組織結構設置與劃分中，物流企劃室負責戰略企劃、中長期設備計劃、預算的管理。2、定溫倉與常溫倉分別使用不同的窄道式堆垛機和伸縮式堆垛機第六十頁，共一百二十四頁。

（2）問題與思考1、如何建立與我國當前生產力發展水平相適，又適度超前的物流發展體系？2、我國現有的幾座高架自動化立體倉，其設計水平均達到世界一流，但實際貨物存儲利用水平如何呢？3、在我國現有倉儲條件下，降低成本，提高效率應采取哪些改革措施？是體制問題、所有制問題、市場機制問題、管理問題、技術水平問題、人力資源問題等等？主要的問題是什么？第六十一頁，共一百二十四頁。第六十二頁，共一百二十四頁。華聯超市配送系統1．配送連鎖超市的成功，關鍵在于連鎖經營方式實行的統一采購、統一配送、統一價格、統一的品牌社會效應，并具有實現這一職能的高效的商品配送中心，實現決策權向連鎖超市總部集中，物流活動向商品配送中心集中。第六十三頁，共一百二十四頁。有配送中心的配送次數華聯認為：影響顧客滿意度的物流范圍項目有：商品結構與庫存服務；配送過程如何確保商品品質：門店緊急追加減貨的彈性；根據實際確定配送時間安排；缺品率控制：退貨問題；流通加工中的拆零工作：配送中心的服務半徑；廢棄物的處理與回收：建立客戶服務窗口等十個方面。有配送中心的配送次數第六十四頁，共一百二十四頁。合理規劃物流配送的流程是構筑配送體系的重要前提。華聯超市根據經營商品進銷的不同情況和商品的ABC分析，按三種類型的物流來運作。①儲存型物流。這類商品進銷頻繁，整批采購、保管，經過揀選、配貨、分揀，配送到門店。②中轉型物流(即越庫配送)。即通過計算機網絡，匯總各門店的訂貨信息，然后整批采購，不經儲存，直接在配送中心進行揀選、組配和分揀，再配送到門店。③直送型物流。即由供貨商不經過配送中心，直接組織貨源送往超市門店，而配貨、配送信息由配送中心集中處理。第六十五頁，共一百二十四頁。2．發展華聯超市新建的配送中心具有較高的技術含量。①倉儲立體化。②裝卸搬運機械化。③拆零商品配貨電子化。④物流功能條碼化與配送過程無紙化。⑤組織好“越庫中轉型物流”、“直送型物流”和“配送中心內的儲存型物流”，完善“虛擬配送中心”技術在連鎖超商品配送體系中的應用。⑥建立自動補貨系統(ECR)。第六十六頁，共一百二十四頁。第六十七頁，共一百二十四頁。第六十八頁，共一百二十四頁。

3．評述這是超市配送系統直接為連鎖經營服務的案例。配送在其中的作用可歸納為兩個方面：1、通過統一配送可保證各經營點商品的完全一致性。2、配送的最基本功能就是可以降低成本。第六十九頁，共一百二十四頁。（1）特點與啟示①華聯超市總結的影響顧客滿意度的物流范圍項目的十個方面是很有特色的，特別是其中的：商品結構與庫存服務；門店緊急追加減貨的彈性；退貨問題；流通加工中的拆零工作：配送中心的服務半徑；廢棄物的處理與回收等幾個方面的作法，對我們的零售企業決策者是有啟示意義的。第七十頁，共一百二十四頁。（1）特點與啟示②華聯超市根據經營商品進銷的不同情況和商品的ABC分析，按三種類型的物流來運作。③華聯超市新建的配送中心具有較高的技術含量。案例中所反映的6個方面的物質技術水平，可見該配送中心的先進性，這也是發展現代物流的基本要求。第七十一頁，共一百二十四頁。（2）問題與思考①如何認識流通企業物流配送活動？它應該具有哪些特點？②以配送中心最佳服務半徑250km為基礎，研究如何構筑華聯超市配送網絡體系。這是典型的商圈理論，你如何理解商圈理論及在我國企業經營中的應用？③一個配送中心同時使用三種方式配送，必然提高管理成本，你認為應當如何對比、分析管理成本和物流費用之間的關系？它與企業規模是否有一定的關系？④拆零商品配貨是銷售型配送中心作業量很大的業務活動，同時又是連鎖超市的商品銷售配送趨勢之一。你如何認識“拆零”配貨作業。第七十二頁，共一百二十四頁。集思廣益的P分公司共同配送分公司運作的網絡會議參會人員包括運營部所有的片區經理、市場部相關人員和P分公司的管理人員。首先是P分公司王經理簡要介紹了分公司目前的情況：P分公司是安得物流有限公司目前最大的以配送業務為主的分公司，年配送業務規模大約為350萬，主要客戶為A客戶、B客戶、C客戶、D客戶以及E客戶，配送范圍主要為安徽省內，從目前運作情況來看，該分公司的業務操作主要存在以下一些特點：第七十三頁，共一百二十四頁。集思廣益的P分公司共同配送1．同類產品比較集中，主要是空調、彩電、洗衣機、冰箱以及各類小家電；2．配送區域主要覆蓋全省各級經銷商和代理商，并且很大一部分集中在鄉鎮一級；3．除K客戶每天下午5點定時下單以外，其他客戶下單時間都不固定，隨時下單隨時進行發運；4．單次定單量較小，屬于多批次少批量類型；第七十四頁，共一百二十四頁。集思廣益的P分公司共同配送5．常用車型多為4米小車；6．商場、超時配送量占很大比重；7．自計劃下達后24小時內必須配送到位；8．車輛來源全部從社會租用，包括固定長期合作以及臨時通過信息部采購；9．A客戶的配送區域覆蓋全省，K客戶的配送區域主要為合肥、六安、巢湖以及阜陽的皖中及皖北地區，C客戶主要配送區域為合肥、蚌埠、淮北、安慶以及阜陽等地區；D客戶配送區域主要集中在合肥以及巢湖的部分地區。第七十五頁，共一百二十四頁。集思廣益的P分公司共同配送分公司為了有效的提升利潤空間，提高配送時效和客戶滿意度，一直在尋求通過共同配送的方式來解決，但從目前實施情況來看，效果不是很明顯，主要有以下幾個方面的問題：第七十六頁，共一百二十四頁。集思廣益的P分公司共同配送1．雖然配送產品全部為家電，但單次定單批量太小，一般只有幾個立方，而每個客戶計劃下達時間不統一，無法提高集拼率；2．配送區域到鄉鎮，一是批量太小，二是車輛調配難度很大，三是成本居高；3．每個客戶配送區域不統一，很多配送線路無法進行集拼以實現共同配送，并通過運量來降低成本。第七十七頁，共一百二十四頁。集思廣益的P分公司共同配送我們怎樣能夠進一步解決這個問題。a認為：“雖然每個客戶的配送區域和線路不完全統一，但可以從大多數客戶重疊的線路中開始實現共同配送。例如合肥地區配送特別是合肥市內配送，運量相對集中，完全有條件通過集拼來解決利潤和客戶服務質量問題。”第七十八頁，共一百二十四頁。集思廣益的P分公司共同配送b認為：“配送運量相對比較集中和穩定的線路，完全可以簽定一批固定車輛進行操作，這樣有利于利潤以及運作時效和服務質量的穩定。”C說“我們也在努力，以K客戶每天下午5點下單時間作為接單時間點，和每個客戶進行溝通，力爭做到下單時間的統一，以便于集拼并安排合適的車輛。”第七十九頁，共一百二十四頁。集思廣益的P分公司共同配送市場部認為：“我們也可以考慮通過和現有客戶溝通擴大合作線路或者通過積極引進新的省內配送客戶，以達到規模化運作，從而實現共同配送。”第八十頁，共一百二十四頁。海爾與美的物流體系隨著企業對于供應鏈的改造步伐加快，對于市場鏈流程的再造與創新成為新的利潤來源點，而物流則是企業流程再造過程中最關鍵的因素。由于行業的限制，企業不可能在物流中投入大量資金和、人力、物力建立整套的運作體系和反饋機構，所以不可能將商品的庫存、配送詳細情況及時的通知總部，導致商品在出了生產基地的成品庫之后，無法準確的知曉其情況（數量、型號、損耗、銷量），這些情報反饋工作的延誤，使得企業無法準確的安排其生產，但又要保持成品庫的庫存基數來被動的判斷產量、品種。造成成本的增加，即使成品庫在生產基地作到了庫存合理化，但會將庫存轉嫁到地區中轉庫，喪失對于成品的控制權和情報來源。第八十一頁，共一百二十四頁。海爾與美的物流體系現代物流的最終目標就是使制造企業的物流徹底的與企業核心業務分離出來，集中資源投入其核心制造領域。把原來企業內部的運輸，倉儲等物流業務交給專業化的物流公司，還可以在市場開拓、信息處理、財務咨詢和戰略決策上增加一個重重的砝碼。美國的物流中央化強調“整體化的物流管理系統”，是一種以整體利益為重，沖破按部門分管的體制，從整體進行統一規劃管理的管理方式。第八十二頁，共一百二十四頁。海爾與美的物流體系美國沃爾瑪的配送中心是典型的物流中央化的體現。對于家電企業來說，其物流體系主要有自建和第三方兩種形式。海爾、美的等企業都是其中的代表。海爾的物流運作--自己來做，統一規劃海爾實現了統一采購，JIT降低物流采購成本；統一配送，在企業內部實現JIT配送管理；建立立體倉庫實現“零庫存”管理。第八十三頁，共一百二十四頁。海爾與美的物流體系海爾自1999年以“市場鏈”為紐帶的業務流程再造，以訂單信息流為中心，帶動物流、商流、資金流----“一流三網”“一流”是以訂單信息流為中心；“三網”分別是全球供應鏈資源網絡、全球配送資源網絡和計算機信息網絡。1999年未，海爾成立了物流物流推進本部，下屬三個事業部：采購事業部、配送事業部、儲運事業部，成立了36個區域配送中心。在實施的初期，收到的比較好的效果，庫存時間從30天減至13天，庫存資金由15億降為3億。第八十四頁，共一百二十四頁。

1999年未海爾成立了物流物流推進本部，下屬三個事業部：采購事業部、配送事業部、儲運事業部，成立了36個區域配送中心，初步建立了覆蓋全國的網絡。海爾物流明顯的向美國物流中央化靠攏，在實施的初期，收到的比較好的效果，物流本部成立前，海爾的庫存時間為30天，經過一年的努力，2001年減至13天，2002年海爾的目標是將庫存15個億降為3個億。從庫存占用資金和采購資金反映出物流成本的降低。海爾與美的物流體系第八十五頁，共一百二十四頁。采購事業部實施統一采購，JIT（justintime）采購。大到幾百元的設備，小到辦公用品如螺絲釘，圓珠筆等，部分零部件降價達5%-8%。海爾的7個工業園主要分為三個部分：1、以青島地區的工業及周邊的工廠為出口基地，利用廉價的勞動力，利用成本與低廉的海運進行出口。2、以合肥為主的工業園包括在廣東、貴州的工廠，形成本地化的生產基地，節省物流成本。3、以美國為代表的包括其他海外10個工廠，形成本土物流，集基地、生產、采購、銷售全部本土化，使物流成本大幅度降低。海爾與美的物流體系第八十六頁，共一百二十四頁。海爾與美的物流體系但海爾在運行2年后出現了成本、速度、收益等眾多問題。分析原因：1、

海爾的物流沒有社會化，“大而全”、“小而全”，使貨運呈現貨源封閉狀態，增加了營運成本。對于物流基礎設施，海爾修建了青島立體倉庫，但對于遍布全國的租賃倉庫，海爾卻不能進行貨架、托盤、叉車、倉庫改造，面對物流信息系統（ALIS）、（GPS）、電子地圖（GIS）、（EDI），海爾更不可能進行大規模投資。第八十七頁，共一百二十四頁。海爾與美的物流體系2、海爾采取青島工廠（或各地生產基地）----各地區域配送中心----銷售商。其中工廠—配送中心干線運輸，由于海爾便于調度管理，將業務交給自己的車輛或簽約大型車隊，對于零散車輛不于考慮，這使得運輸價格居高不下。第八十八頁，共一百二十四頁。海爾與美的物流體系區域配送中心向銷售商采取配送制，由于配送中心無法事先得知產品去向，只能依靠當地配送企業，但費用由進青島本部結算，這就使得當地配送企業將墊付資金成本追加到配送費用中，例如西安的一物流公司在2002年6月還在追要2001年的配送費用。3、對于本不屬于家電物流特點的IT產品，海爾強為所難，適得其反。2001年3月，海爾取消各地的電腦分公司，改為大區制；將電腦事業部的資金流和物流收回，由集團統一控制；第八十九頁，共一百二十四頁。海爾與美的物流體系整改后，相當一部分經銷商感覺到物流更慢了。原來發一批貨到山西，通過北京分公司，可能1天就到了，只需要幾十元費用；而改為海爾集團的物流本部后，時間要長好幾天，而且費用也增加到了幾百元。IT物流周轉頻率高、批量小、多品種、速度快、個性化的特點被家電的固有渠道所扭曲。另一方面，海爾電腦的原料由集團內部統一規劃、統一采購和統一運輸后，由于規模沒有上來，機制又不靈活，反而造成采購成本過高。第九十頁，共一百二十四頁。海爾與美的物流體系美的的物流運作如果說海爾是把物流作為降低成本的機器，美的集團則把物流作為一個賺錢機器。2000年1月，美的成立了安得物流公司，作為美的集團一個獨立的事業部，成為美的的第三方物流公司，同時也作為專業物流公司向外發展業務。2002年，安得已同TCL、神州數碼、方正、實達、熊貓、樂華、海螺建立了戰略合作伙伴關系。第九十一頁，共一百二十四頁。海爾與美的物流體系全國一體化的倉儲體系是安得物流的骨架。四大倉儲中心：順德、杭州、鄭州、蕪湖，全部實現信息化管理，實行"一票到底"的管理模式。全國的100多個倉庫，以基于internet的信息系統進行高效的信息互動管理。建立了順德、南京、西安、北京、上海等十個物流中心，因為美的給予安得的是物流整體費用，一但簽定后就不可更改。安得在68個城市建立設立了業務網點，讓眾多的需要將物流外包的企業選擇了安得。第九十二頁，共一百二十四頁。海爾與美的物流體系美的物流流程為：1、安得可以提供企業在全國各地整體倉儲情況，在途情況，安得并通過ALIS系統提供詳細24小時在線報告。2、安得可以將不同客戶的貨物拼裝運輸，節省了運輸成本。3、在區域物流中心，安得可以自如的調配倉儲資源，安得可以大規模投資進行倉庫的更新改造，將貨架、叉車、托盤等工具提高使用率。第九十三頁，共一百二十四頁。海爾與美的物流體系4、美的每個區域配送中心管理不同的部門：空調事業部、家電事業部、櫥具事業部，對于他們的物流以市場為參照，對于每次的運輸或配送報價都要由事業部來審核，所以安得充分的利用社會資源，尋找最低、最合理的價格。安得在網絡建設和信息系統管理方面夯實了安得物流前進的基礎。第九十四頁，共一百二十四頁。海爾與美的物流體系通過對于中國物流企業分析，中國物流的收益85%來自基礎服務，運輸占53%，倉儲占32%。增值服務和物流信息服務與支持物流的財務服務收益只占15%。對于貨物拆拼箱、貼條碼標簽、零部件配套、修理售后企業對于大多數企業來說是不得不做的事情。但是，第三方物流的實際方案通常都是針對不同的客戶量身定制的，多數方案不能復制，不具有廣泛性和適用性。第九十五頁，共一百二十四頁。配送增值服務案例第九十六頁，共一百二十四頁。配送增值服務現階段,安得物流公司配送業務主要集中在家電產品配送業務上。隨著社會分工的不斷細化,由安得或客戶倉庫直接送達用戶手中的配送業務量在變得越來越大。簡單的從倉庫到客戶手中的物流服務已不能滿足客戶的期望,第三方物流企業所提供的物流過程中的增值服務會更加充分的體現出物流企業的競爭力和自身價值。第九十七頁，共一百二十四頁。配送增值服務配送增值服務設計——細節的勝利安得物流Z分公司最大的配送產品客戶——K客戶彩電還有一個月就要進行新一輪的招標了，如何中標，保住客戶不流失？其中分公司會議梳理的以下數據和信息更是讓陳經理放不下心來：1．該產品平均每月配送量為5000臺，營業額13萬元，占分公司整體配送營業額的73%；第九十八頁，共一百二十四頁。配送增值服務2．該產品主要配送對象為客戶的山東省內經銷商和終端客戶，且終端客戶配送業務占總配送業務量的65%；3．運作一年來，客戶對Z分公司的各項服務比較滿意，除春節期間有35個計劃沒有當天配送完成（被客戶處罰2000元）外，沒有其他服務不合格項目；4．已知一家較有實力的物流公司B將以持平市場價格或略低于市場價格進行投標；第九十九頁，共一百二十四頁。配送增值服務5．公司剛剛斥資300多萬元新開發系統軟件，運行后可以為客戶提供實時庫存查詢功能與終端銷售與需求信息反饋功能及網上訂單處理功能，此舉顯示公司真正是把K客戶做為長期的戰略合做伙伴來看待和運作的；6．分公司近一年的基礎服務工作，得到了客戶的認可和肯定，但價格因素也是客戶比較關注的焦點，如果以比現在運作價格更低的投標價格進入的話，公司將沒有利潤而言。討論會沒有什么結果，經理決定親自全程式跟蹤配送過程，真實地體驗一下，公司還有什么沒有做到位，還有什么可以做？第一百頁，共一百二十四頁。配送增值服務經過兩天全程式跟蹤，發現配送過程中這段對話出現的頻率較高。“師傅能不能幫我調試一下?”“我們只負責送貨,調試您得自已看下說明書,有什么問題您找售后吧!”“您把電視機都給送來了，就順便幫忙調試下……。”“不好意思,我還有一個客戶沒送呢,麻煩您在這張單上簽個名……。”經事后詢問當事司機，陳經理了解到這種情況幾乎每一單都發生。但送貨人員均為公司的司機或搬運工人，基本沒有相關知識進行調試或趕時間不能為顧客調試，有的客戶還以此為由拒絕簽收……。第一百零一頁，共一百二十四頁。配送增值服務經過反復思考,并把一些想法與客戶物流經理溝通后，制定了如下方案：1.分公司在為客戶提供配送業務的同時，為客戶免費提供終端用戶機器調試、收集反饋用戶意見、反饋售后人員機器質量信息等增值服務；2．由客戶派駐售后技術人員對公司所有送貨司機和搬運工人進行分批培訓；3．分公司對原有運作流程進行修改，加入此項服務內容及制定出臺相關考核制度。第一百零二頁，共一百二十四頁。配送增值服務中標成功（B公司雖然報價低）。需要考慮的問題：1．如何為分公司的空調、洗衣機等產品客戶提供安裝服務、調試服務？2．如何將市場終端信息及時收集反饋給客戶？3．分公司系統與客戶系統對接后如何處理好各種信息的及時性與準確性？4．如何制定內部的相關考核制度和操作流程？5．如何給客戶提供更多的增值服務？第一百零三頁，共一百二十四頁。BS公司的配送管理

BS公司是世界500強的跨國企業之一，1995年來中國投資圖書媒體行業。公司位于中國上海，主要從事圖書、音像制品等的銷售。由于特殊原因，BS公司不能將商品主動出售給一般市民，銷售對象只能是BS的會員。BS公司于1997年正式成立書友會。目前已擁有百萬名會員，每年的營業收入達上億元人民幣。BS公司與全國100多家出版社和音像制品公司建立了合作關系，圖書平均進貨折扣為四折，從不退貨，較少庫存。每季度通過會刊向會員推薦圖書，全年推薦的圖書在1500種左右。第一百零四頁，共一百二十四頁。BS公司的銷售模式直銷員面對面銷售(主要在上海)+適當的媒體宣傳(廣告、報紙夾頁等，主要在上海以外進行)；上海內環線以外地區和上海以外的顧客均通過郵政局以郵寄方式寄出。發送員的送書工具為自行車和助動車。送貨品種單一，為一套12本的百科叢書，價值598元，規格280mm×216mm，重量4500克。發送員最大負載能力為8套。發送員收入是計件制，成功1件8元、失敗1件4元+午餐補貼5元/天+團體意外險。第一百零五頁，共一百二十四頁。BS公司管理模式每天將顧客配送訂單打印出來后，駕駛員必須開車到郊區租借的倉庫內提貨，很不方便。6名發送員中由1名主要發送員負責集中領取圖書，發送員沒有統一的著裝和專用的發送箱。無專人負責解決顧客投訴，也沒有任何的發送員培訓。上海地區周末不送貨。BS公司最高層的領導層把專業管理的職責和權限交給相應的職能管理部門，由它們直接經營指揮業務機構的活動。在BS公司中財務部、顧客服務部、銷售部這三個部門溝通效果的好壞直接影響公司的庫存量、資金、預算、配送速度。第一百零六頁，共一百二十四頁。BS公司管理模式針對眾多問題和隱患，BS公司的總經理把顧客服務部、銷售部、人事部、財務部的有關人員召集起來，就目前配送流程中存在的問題討論并制定行動計劃：BS公司應重點拓展上海、杭州、南京、濟南、天津、廣州以及北京地區的會員市場。BS公司在籌建上海或上海以外的發送中心時，可以根據發送員數量和包裹單來考慮發送中心面積大小、中心位置以及租金和管理費用。其次，發送員的發送傭金由原來的普通包裹成功每件8元變為2元，失敗每件4元變為0.5元。第一百零七頁，共一百二十四頁。BS公司管理模式對于降薪可能帶來員工流失的風險，公司認為：降薪后雖然發送員的平均工資收入在九百到一千左右，但公司提供的合理工作區域分配、投遞包裹分量的減輕、良好的福利待遇，構成了留住發送員長期穩定工作的重要因素。并制定了新的包裹信息操作流程，而兌現服務承諾是BS公司服務部門的首要目標。另外，有了年度包裹發送預測報表后，發送管理部門的年度費用預算制作變得更加簡單和明確。并將公司的組織機構調整為扁平結構。第一百零八頁，共一百二十四頁。案例分析要求(1)簡述圖書配送合理的運作流程。(2)分析BS公司原組織管理形式的優點和缺點。(3)分析圖書業要實行連鎖經營在發展戰略上應當重點做好哪些工作?(4)請你試著給BS公司新的包裹信息操作流程提出意見，并分析在圖書配送這一方面怎樣才能做到更完善嚴密?第一百零九頁，共一百二十四頁。案例分析(1)圖書配送一般的運作流程：顧客會通過打電話、郵寄或者網上下訂單、定購圖書等商品，定購信息由圖書公司匯總，經過處理形成正式的訂單，該訂單將形成發送單和發送清單，公司將產生圖書商品出庫清單、扣單、發送單和發送清單給倉庫。經過一系列生產、揀貨、打包程序后公司將貨物發送給供應商，再通過各種運輸方式把貨物送到顧客手中。第一百一十頁，共一百二十四頁。案例分析(2)BS原組織管理形式的優點：能夠充分發揮職能部門專業管理的作用和專業管理人員的專長，加強了管理的專業化分工。缺點是各職能部門都有指揮權，形成多頭領導，相互協調比較困難。第一百一十一頁，共一百二十四頁。案例分析(3)圖書業要實行連鎖經營在發展戰略上應當重點做好下列問題：一、充分重視品牌戰略，塑造全新的企業形象。二、配備一支高素質、懂經營的專業采購隊伍。三、擁有一個適度化、順暢化的物流配送中心，為連鎖經營提供硬件保證。四、建立一套規范統一的計算機信息管理系統。五、建立現代企業制度，加快新華書店經營機制的轉變。第一百一十二頁，共一百二十四頁。案例分析(4)新的包裹流程：可以考慮讓所有發送貨款全部通過銀行或郵政局匯款到達BS公司財務部。可以直接將顧客的訂單信息當天輸入公司內部數據系統。發送部與顧客服務部的數據對賬可以由原來的手工核對發送單金額改為EXCEL表格形式，同時通過BS公司內部局域網將數據上傳給顧客服務部中心等等。第一百一十三頁，共一百二十四頁。配送案例康康公司是一家專業從事醫藥產品批發、零售的大型醫藥公司。其服務對象有千家醫院、藥品零售店。經營范圍覆蓋全國600家醫藥廠商，近6000種醫藥產品。擁有注冊會員10余萬人。公司采用國際先進的配送方式進行產品銷售，并為此建立了統一的客戶訂單處理和倉儲配送系統，以達到快速準確處理客戶訂單，快速配送的服務目標。第一百一十四頁，共一百二十四頁。配送案例對于各類訂單，公司采用統一的訂單處理流程，將來自各地的購買訂單，集中到訂單中心進行處理，并由公司配送中心統一進行發貨。公司建有一大型藥品配送中心，是一個4層的建筑物，每層2000平方米。在配送中心一層，分別設有收貨平臺和發貨平臺，以及訂單處理中心、管理部等。二層以上為藥品存儲區。配送中心在一層設有發貨組，在存儲區分別有倉庫保管員及揀貨員。配送中心使用一部貨運電梯完成各樓層間的貨物的轉運、傳遞工作。第一百一十五頁，共一百二十四頁。配送案例公司訂單處理流程是：客戶訂單生成以后，由訂單中心統一進行處理，在訂單系統中生成發貨單。配送中心接受到系統中的客戶發貨單后，在倉儲系統中生成揀貨單。揀貨員按照揀貨單在各樓層進行揀貨，揀貨完成后，將揀貨單及揀貨后的藥品，送到一樓的發貨組，進行包裝發貨。揀貨員穿梭在各個樓層庫位，平均每張訂單的揀貨時間為10-20分鐘，工作量十分大。第一百一十六頁，共一百二十四頁。配送案例歲者銷售規模的快速擴大，這種訂單處理方式暴露出越來越多的缺點。揀貨人員面對大量的客戶訂單，要一次次穿梭于各層的存儲區；由于工作量大，出錯的訂單增加不少，電梯這時也成為一個制約揀貨效率的瓶頸，揀貨員和發貨組不得不靠加班來滿足日益增長的訂單。面對困境，公司的物流管理部門在經過多次考察分析以后，決定采取適應的改進措施，提高揀貨效率，減少差錯和工作量。第一百一十七頁，共一百二十四頁。配送案例根據以上案例，回答問題。1.請說明按訂單揀貨法和批量揀貨