薪酬福利管理

第一頁，共四十頁。你的公司發(fā)生過這樣的問題嗎？員工不知何時能調(diào)薪、晉升，看不到未來我沒有管理能力，但我很勝任自己的本職工作，為什么我的工資總調(diào)不上去，難道只有晉升才可以長工資嗎？雖然連同獎金，薪資應(yīng)不錯了，但員工仍抱怨

薪資偏低，因為獎金高低起伏太大，所以總認(rèn)為"獎金"不知那一天會不見了第二頁，共四十頁。你的公司發(fā)生過這樣的問題嗎？員工第一天上班之后，可能心中就會產(chǎn)生我的薪資是多少?以後何時可調(diào)薪?能調(diào)多少?這些問題如果未能透

明化，則有能力的員工，在看不到未來的情況下，就會萌生辭意，最后終于離開公司。主管窮于應(yīng)付薪資制度產(chǎn)生的問題，影響了本身的核心業(yè)務(wù),如果沒有一個適當(dāng)?shù)男劫Y制度協(xié)助管理者，則管理者每天面對部屬這些煩人的問題，不僅要多花時間與部屬溝通，還因此耽誤自己的重要工作。第三頁，共四十頁。目錄薪酬管理概述基本薪酬設(shè)計激勵薪酬設(shè)計企業(yè)福利制度薪酬制度的完善與創(chuàng)新第四頁，共四十頁。薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、員工的態(tài)度與行為表現(xiàn)、企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、企業(yè)競爭優(yōu)勢等要素之間的關(guān)系：經(jīng)營單位戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略性薪酬決策薪酬系統(tǒng)員工態(tài)度和行為競爭優(yōu)勢組織目標(biāo)/戰(zhàn)略規(guī)劃/遠景/價值觀社會、競爭和規(guī)范環(huán)境第五頁，共四十頁。有效薪酬管理的原則對外具有競爭力原則——支付相當(dāng)于或高于勞動力市場一般薪酬水平的薪酬；對內(nèi)具有公正性原則——支付相當(dāng)于員工工作價值的薪酬；對員工具有激勵性原則——適當(dāng)拉開員工之間的薪酬差距第六頁，共四十頁。薪酬管理極限

頂點——企業(yè)支付能力底點——員工心理承受能力第七頁，共四十頁。薪酬管理的問題

＄A＄B＄C

VAVBVC≈≈崗位評價的意義第八頁，共四十頁。薪酬制度的建立過程制定本企業(yè)的付酬原則與策略職務(wù)設(shè)計與職務(wù)分析職務(wù)評價工資結(jié)構(gòu)設(shè)計擬寫企業(yè)文化及策略等文件組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和編寫職務(wù)說明與規(guī)格確定付酬因素選擇評價方法確定和繪出工資結(jié)構(gòu)線工資狀況調(diào)查及數(shù)據(jù)收集工資分級與定薪工資制度的執(zhí)行與調(diào)整地區(qū)及行業(yè)調(diào)查工資范圍及數(shù)值的確定競爭力與成本控制生產(chǎn)指數(shù)調(diào)整等第九頁，共四十頁。薪酬系統(tǒng)結(jié)構(gòu)圖薪酬系統(tǒng)外部回報內(nèi)部回報直接薪酬間接薪酬基本薪酬激勵薪酬參與決策更大的工作自由更多的責(zé)任個人成長機會活動多樣化績效工資紅利利潤分成保險非工作日工資服務(wù)和額外津貼。。。。。。。。。第十頁，共四十頁。市場條件下的工資確定理論邊際生產(chǎn)力理論：根據(jù)勞動邊際生產(chǎn)力遞減工資理論，工資取決于勞動的邊際生產(chǎn)力。均衡價格工資理論：從勞動的供給看，工資取決于兩個因素：一是勞動者及家屬的生活費用以及接受培訓(xùn)和教育的費用；二是勞動的負(fù)效用。集體談判工資理論：雖然從表面上看，工資水平取決于雙方力量抗衡的結(jié)果，而實際上，那些經(jīng)濟因素才是最終決定工資的因素。人力資本理論：通過人力資本投資形成，包括有形支出、無形支出和心理損失。工資效益理論：工資效益指工資投入所產(chǎn)生的直接經(jīng)濟效益。薪酬理論第十一頁，共四十頁。需要層次論：馬斯洛的需要層次理論：生理需要、安全需要、社交需要、自尊需要、自我實現(xiàn)需要。人都有這五種需要，只是在人的不同時期需要有所不同，只有未被滿足的需要才能產(chǎn)生行為的重要激勵源泉；當(dāng)員工的低層次需要得到滿足后才會追求高層的需要。雙因素理論：赫茲泊格的保健因子和激勵因子論。他認(rèn)為滿足比較低級需要的因素是保健因子，如：薪酬、比較好的工作環(huán)境等；滿足比較高級層次需要的因素是激勵因子，如工作的豐富化、承擔(dān)責(zé)任、成就感、認(rèn)同感有挑戰(zhàn)性的工作機會等。保健因子只有在原有水平很低時才會起激勵作用；激勵因子是效率比較高的激勵方式。激勵理論第十二頁，共四十頁。激勵理論期望理論：維克多．弗羅姆認(rèn)為

動機＝效價×期望×工具。最強的動機來自于最強的效價、最強的期望、最強的工具。如果三個因素有一個比較低，都會使動機弱下來。需要類別理論：麥克萊蘭和亞特金森的需要分類法將需要分為成就需要、權(quán)力需要和親和需要。每個人都有這三類需要，只是不同的人身上這三種需要的比例有所不同。第十三頁，共四十頁。分享理論它弱化了薪酬與個人績效的關(guān)系，使員工報酬的多少與企業(yè)利潤直接相關(guān)。1964年由美國麻省理工大學(xué)馬?。捍穆淌谔岢?。我國從1981年試行的除本分成制，自1985年以來普遍推廣的承包制和工效掛鉤，實際上就是一種利潤分享的形式。之后，在1988年深圳蛇口式業(yè)區(qū)推廣的剩余收益制，1994年新鄉(xiāng)市試行的工資加勞動分紅制度都是利潤分享的體現(xiàn)形式。從各國實行利潤分享的情況看，利潤分享的具體形式有以下幾種：無保障工資的純利潤分享：員工工資的多少完全取決于企業(yè)利潤的大小。有保障工資的純利潤分享：部分取決于企業(yè)利潤，另一部分是以工作時間

計算的保障工資按利潤的一定比重分享：實行計時工資的同時，讓員工分享企業(yè)利潤年終或年中一次性分紅：一年的其它時間按計時工資領(lǐng)取報酬，年中或

年終一次性根據(jù)企業(yè)利潤情況進行分紅第十四頁，共四十頁。1）掌握薪酬調(diào)查分析結(jié)果；2）理解企業(yè)文化和企業(yè)員工薪酬觀念；3）理解企業(yè)戰(zhàn)略；4）掌握相關(guān)政策；5）了解員工需求；6）了解企業(yè)人力資源規(guī)劃和財務(wù)實力；7）制定薪酬策略。確定薪酬策略的流程薪酬策略要回答兩大問題：一是決定薪酬水平處在什么競爭級別上，二是如何發(fā)放工資能夠?qū)T工的績效產(chǎn)生影響。合理化的薪酬管理組織支付能力足夠消除員工不滿意達成組織整體目標(biāo)穩(wěn)定勞資關(guān)系企業(yè)生產(chǎn)力日益提高吸引并留住優(yōu)秀人才知識技能與日俱增第十五頁，共四十頁。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計分三個基本成分：基本薪酬、激勵薪酬和福利設(shè)計。企業(yè)進行薪酬設(shè)計，需要考慮下面的四個因素：個人因素：員工的基本素質(zhì)、勞動量、員工的工齡、其他因素職位因素：職位的高低和類別、工作條件

企業(yè)因素：企業(yè)的經(jīng)濟效益、企業(yè)的發(fā)展階段、企業(yè)的薪酬哲學(xué)社會因素：政府的政策和法規(guī)、勞動力市場、社會經(jīng)濟狀況薪酬設(shè)計的影響因素第十六頁，共四十頁。目錄薪酬管理概述基本薪酬設(shè)計激勵薪酬設(shè)計企業(yè)福利制度薪酬制度的完善與創(chuàng)新第十七頁，共四十頁?；拘匠暝O(shè)計

1、基本程序基本薪酬即基本工資,是根據(jù)員工的基本素質(zhì)水平以及所擔(dān)任職位對公司的主要貢獻，包括其工作復(fù)雜程度、主要責(zé)任等來確定的。基本薪酬是員工薪酬系統(tǒng)構(gòu)成的主體，也是確定其它部分薪酬的主要依據(jù)之一。（一）基本方法薪酬設(shè)計的常用方法是基于技能的薪酬方案和基于工作的薪酬方案。基于技能的薪酬方案以對員工技能的分析作為設(shè)計基本薪酬結(jié)構(gòu)的依據(jù)，其優(yōu)點是有利于創(chuàng)建高彈性的工作團隊，有利于促進交叉培訓(xùn)，有利于促進員工不斷提高能力水平；其缺點是會給企業(yè)帶來風(fēng)險。從目前的情況分析，基于勝任特征的薪酬方案可能會在不久的將來取代其地位，并得到迅速發(fā)展。第十八頁，共四十頁。基于工作的薪酬方案設(shè)計基本薪酬結(jié)構(gòu)的一般程序：．通過崗位評價，確定每個職位的相對價值；．通過職位定級定等；．市場調(diào)查和結(jié)果分析；．了解公司的薪酬策略和財務(wù)支付能力；．確定薪酬等級的中點薪酬標(biāo)準(zhǔn)；．確定各等級的薪酬差距；．確定各相鄰等級間的重疊部分的大??；．確定每個薪酬等級的薪酬幅度和檔次；．確定具體計算辦法?；诠ぷ鞯男匠攴桨甘褂酶鼮閺V泛，它以職位薪酬因子評價和市場調(diào)查的結(jié)果為依據(jù)來設(shè)計基本薪酬的結(jié)構(gòu)。它能夠較好的解決內(nèi)部相互比較的公平問題和外部相互比較的公平問題。第十九頁，共四十頁。2、職位評價方法在企業(yè)人力資源管理中，一般采用的職位評價方法有：職位排序法、職位歸類法、因子比較法、因子計分法。職位評價主要是解決薪酬系統(tǒng)的內(nèi)部公平性問題。定性單薪酬因子（職位）評價定量多薪酬因子評價職位和職位比較職位排序法因子比較法職位和量表比較職位歸類法因子積分法常見的職位評價方法說明表第二十頁，共四十頁。因子比較法

因子比較法又稱元素比較法。因素比較法是一種量化的職位價值評估方法，它實際上是對職位排序法的一種改進，是在確定關(guān)鍵職位和付酬因素（即公司認(rèn)為應(yīng)當(dāng)并愿意為之支付報酬的因素）的基礎(chǔ)上，運用關(guān)鍵職位和付酬因素制成關(guān)鍵職位排序表，然后將待評職位就付酬因素與關(guān)鍵職位進行比較，確定待評職位的工資率。當(dāng)所有的職位都得到一個工資率時，我們就能夠按照工資率的高低進行職位價值的定量排序了。因子比較法的操作流程第二十一頁，共四十頁。調(diào)查策劃階段：調(diào)查目的（整體薪酬水平調(diào)整、薪酬差距的調(diào)整、薪酬晉升政策的調(diào)整、具體崗位薪酬水平的調(diào)整）、調(diào)查職位、調(diào)查的地區(qū)（行業(yè)、公司）、調(diào)查的具體內(nèi)容、調(diào)查方法（查閱公開信息、問卷調(diào)查法、電話調(diào)查和上門訪問）、調(diào)查工具。調(diào)查實施階段調(diào)查處理階段3、市場調(diào)查：解決外部公平獲取薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的注意事項：對職位的描述是否清楚？薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)是否在有效期內(nèi)？選擇的勞動力市場是否合適？哪些公司提供了薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)？是否報告了數(shù)據(jù)采集方法？是否報告了數(shù)據(jù)處理方法？平均數(shù)、中位數(shù)、25p和75p之間的關(guān)系如何？每年參加調(diào)查的對象是否一致？第二十二頁，共四十頁。1）基本薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)考慮的因素：薪酬水平、薪酬級差、薪酬等級、薪酬幅度、薪幅重疊。4、基本薪酬結(jié)構(gòu)的確定和完善2）薪酬標(biāo)準(zhǔn)表和薪酬曲線：薪酬標(biāo)準(zhǔn)表和薪酬曲線是基本薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的具體表現(xiàn)形式，與之相配套的還有薪酬等級表、技術(shù)（業(yè)務(wù)）等級標(biāo)準(zhǔn)以及崗位名稱表等。12345678一500065008000二380048005800三2800330038004300四21002400270030003300五170019002100230025002700六110013001500170019002100七7008009001000110012001300某公司薪酬標(biāo)準(zhǔn)表檔次等級第二十三頁，共四十頁。目錄薪酬管理概述基本薪酬設(shè)計激勵薪酬設(shè)計企業(yè)福利制度薪酬制度的完善與創(chuàng)新第二十四頁，共四十頁。激勵薪酬設(shè)計1、激勵薪酬的基本假設(shè)

個體員工和工作團隊對組織貢獻的大小不僅體現(xiàn)在他們在做什么，也表現(xiàn)在他們做得有多好；公司的整體激效如何取決于公司內(nèi)部每一個員工個體和工作團隊的績效如何；

為了吸引、留住、和激發(fā)高績效的員工和保持對所有員工的公平性，公司付給每個員工的獎酬必須基于其相應(yīng)的工作績效。第二十五頁，共四十頁。1）基于個人的獎勵方案績效工資：概念（績效等級、基本工資水平越高，幅度就越要控制、最低限度有意義加薪）、給付方式（延續(xù)性給付和累積性給付）、給付時間（整個公司采用統(tǒng)一時間對員工進行績效評價、根據(jù)員工進入公司的時間來確定對員工進行績效評價的時間）、與組織績效掛鉤。個人獎勵計劃：計件制（直接計件工資制、梅里克計件制、泰勒的差額計件制）、標(biāo)準(zhǔn)工時制、傭金制（純傭金制、混合傭金制、超額傭金制）整體優(yōu)劣勢分析：優(yōu)點：被獎勵的個體績效行為更可能被重復(fù)；有利于促進個體行為和組織目標(biāo)保持一致性；有利于保證個體公平；特別適宜于崇尚個人主義的文化。缺點：容易造成同事之間的不良競爭、破壞團結(jié)；很多員工并不相信薪酬和績效是有緊密聯(lián)系的；很有可能阻礙工作質(zhì)量的提高；使某些企業(yè)失去靈活性。

2、激勵薪酬方案的類型第二十六頁，共四十頁?；拘问剑海?）確定團隊中各成員的工作標(biāo)準(zhǔn)，記錄每個成員的產(chǎn)出水平，然后按以下三種方法計算團隊成員的薪酬：a）所有成員按產(chǎn)出量最高的工人的標(biāo)準(zhǔn)計算薪酬；b）所有成員按產(chǎn)出量最低的工人的標(biāo)準(zhǔn)計算薪酬；c）所有成員按團隊的平均產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)計算薪酬；（2）根據(jù)團隊的最終整體產(chǎn)出水平確定產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)，然后，所有成員都根據(jù)團隊所從事工作的既定的計件工資率或標(biāo)準(zhǔn)工時工資率獲取相同報酬；（3）簡單地選定團隊所能控制的績效或生產(chǎn)率的測量標(biāo)準(zhǔn)來衡量團隊整體績效，然后，所有成員根據(jù)整體績效的高低獲取同樣的薪酬。整體優(yōu)劣勢分析：優(yōu)點：有利于培養(yǎng)團隊凝聚凝聚力；對團隊的績效評估比個體更準(zhǔn)確。缺點：與個休文化價值觀不相吻合；容易出現(xiàn)“騎墻”現(xiàn)象；從眾壓力、群體思維等可能限制績效的提高；有時要明確區(qū)分出有意義的工作團隊很困難；群體間的相互競爭可能導(dǎo)致整體績效下降。2）基于團隊的獎勵方案第二十七頁，共四十頁。3）基于部門范圍的激勵薪酬方案主要形式：

收益分享常見的形式有：斯坎倫計劃和rucker計劃。斯坎倫計劃倡導(dǎo)合作，尤其是管理人員和員工的合作、員工的參與；主張讓員工了解公司的業(yè)務(wù)流程和目標(biāo)，希望員工能勝任工作，收益共享等；根據(jù)勞動力的節(jié)約來付給員工獎金。Rucker計劃是采用某種措施、方法或政策來降低成本，然后分享收益，只是在具體的獎金計算方式有些差異。在具體實踐工作中，究竟采用什么獎勵方式，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實際情況，選擇最合適的獎勵方式。整體優(yōu)劣勢分析：優(yōu)點：有利于激發(fā)員工參與公司的管理工作；有利于激發(fā)員工參與工作程序的改進；有利于促進員工的合作水平；相對于個體和團隊的獎勵方案，其實施起來更容易。缺點：庇護低業(yè)績者；員工參與使管理者產(chǎn)生權(quán)利旁落的威脅感；獎勵的關(guān)鍵指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)較難確定。第二十八頁，共四十頁。4）基于公司范圍的激勵薪酬方案基于公司范圍的激勵薪酬方案基于整個公司的績效來獎勵全體員工。最常見的形式有：利潤分享計劃和員工持股計劃。利潤分享計劃：指企業(yè)或部門獲得一定的利潤后，將一定比例的贏利分發(fā)給企業(yè)或部門的所有成員的做法。員工持股計劃：公司捐贈現(xiàn)金（專用于購買公司股票）或直接捐贈本公司股票給所有或大多數(shù)員工的一種獎勵計劃。整體優(yōu)劣勢分析：優(yōu)點：有利于保持公司財務(wù)靈活性；有利于提高員工對公司的認(rèn)可度；有利于享受特殊稅收優(yōu)待。缺點：員工感覺自己無法控制收入；激勵性不夠，對生產(chǎn)效率的影響有限；可能給企業(yè)長期經(jīng)營帶來財務(wù)困難。第二十九頁，共四十頁。1）研發(fā)人員的薪酬：著眼于外部具有競爭性。3、特定人員的激勵薪酬方案研發(fā)人員的吸引政策：研發(fā)人員單獨設(shè)立薪資架構(gòu)；設(shè)法提高研發(fā)人員在企業(yè)中的地位和收入等級；設(shè)立特別補貼。研發(fā)人員的工作決定著企業(yè)技術(shù)產(chǎn)品是否能夠適應(yīng)市場競爭的需要，是企業(yè)長遠目標(biāo)的有力保證和企業(yè)發(fā)展后勁所在。確定研發(fā)人員薪酬的第一個難點是工作價值，這是因為：（1）工作價值取決于創(chuàng)造力、解決問題的能力及專業(yè)程度（2）工作成效不能立竿見影，有時甚至沒有結(jié)果，難以在短時間內(nèi)予以衡量第二個難點是人員特殊的素質(zhì)要求，這是因為：（1）通常這部分人具有高學(xué)歷，并且是經(jīng)驗豐富的人才（2）這部分人重視工作成就和工作內(nèi)容（志趣相符）（3）自我期望較高，對工作環(huán)境要求也高。研發(fā)人員的激勵政策：明確績效指標(biāo)；加強績效指導(dǎo)和監(jiān)控；對重大貢獻實施重獎；加大人員淘汰和流動的力度。第三十頁，共四十頁。2）中高級主管的薪酬：考慮短期激勵和長期激勵。確定高級主管的薪酬首先要確定工作價值：（1）高級主管的工作價值取決于部門的職權(quán)及管理幅度（2）高級主管的工作價值取決于公司整體績效及部門團體績效其次是要確定這部分人特殊的素質(zhì)：（1）高級主管通常是比較資深而且多專長的人員（2）他們較多的是重視“名”甚于“利”（3）他們擅長溝通、領(lǐng)導(dǎo)及規(guī)劃對這部分人的薪酬策略要注意取決于公司規(guī)模、員工人數(shù)及福利能力；高級主管的薪酬取決于公司效益，通常享有較多分紅及獎金；高級主管大都享有特別的績效獎金，并享有額外的福利、汽車、保險、各種會員資格證和其他非財務(wù)性酬償，如：頭銜、秘書、名片、車位、辦公室、彈性工作時間等。第三十一頁，共四十頁。3）銷售人員的薪酬：底薪加提成確定銷售人員的薪酬策略首先要確定工作價值：（1）銷售人員的工作價值取決于正確的經(jīng)營思想，經(jīng)營銷售藝術(shù)和策略技能（2）銷售人員的工作價值取決于公司整體的績效其次是確定銷售人員特殊的素質(zhì)：

（1）銷售人員通常是年富力強，知識面廣多專長的人員（2）這部分人較多的是重視“激勵成果”及“承諾”（3）他們擅長溝通，信息的定奪針對銷售人員應(yīng)采用的薪酬政策包括：薪酬取決于公司效益，通常享有利潤分享；由于是市場競爭的人才，他們的薪酬可能較一般的管理人員、工程人員要高；對于市場開發(fā)，市場占有率有重大突破者，應(yīng)給予特殊獎金鼓勵其實現(xiàn)自身價值。第三十二頁，共四十頁。目錄薪酬管理概述基本薪酬設(shè)計激勵薪酬設(shè)計企業(yè)福利制度薪酬制度的完善與創(chuàng)新第三十三頁，共四十頁。1、福利的基本概念

福利指企業(yè)向所有員工提供的，用來創(chuàng)造良好工作環(huán)境和方便員工生活的間接薪酬。

特點：穩(wěn)定性、潛在性、延遲性。作用：滿足員工的一些需要，解決員工的后顧之憂，為員工創(chuàng)造一個安全、穩(wěn)定和舒適的工作和生活環(huán)境；能增加員工對公司的認(rèn)同感，提高員工對組織的忠誠度，激勵員工充分發(fā)揮自己的潛能；塑造良好的企業(yè)形象，提高企業(yè)的知名度

企業(yè)福利制度

2、福利方案的設(shè)計福利總量的選擇：與整體薪酬其它部分的比例，也就是它和基本薪酬、激勵薪酬

的比例。福利構(gòu)成的確定：總的薪酬戰(zhàn)略、組織目標(biāo)、員工隊伍的特點。靈活性福利制度：員工可以自主地選擇更能滿足自己需要的福利項目，無形中就

增加了福利對員工的價值；員工感到自己被尊重。第三十四頁，共四十頁。美國學(xué)者尼賴（Nealey,1964）設(shè)計了一個調(diào)查來研究電力行業(yè)的雇員對六種可供自由選擇的福利的偏好。對雇員來說，各種自由選擇的費用大致相同。這六種選擇分別是：

（1）每月增加50美元用于雇員的退休基金

（2）增加6％的工資

（3）工作周從40小時縮短到37.5小時而不減少報酬

（4）為雇員及其家人提供充分的醫(yī)療保險

（5）假如工會辦的工商企業(yè)

（6）外加三周假期，不扣工資雇員偏好的評定偏好高偏好低對組織費用相等的福利所表