“企業的成功不是由生產者而是由顧客決定的”。第四章戰略成本管理--彼得.德魯克第一頁，共一百一十七頁。第四章戰略成本管理第四章戰略成本管理第一節戰略成本管理的理論框架第二節戰略成本管理的方法研究（價值鏈、成本動因、作業成本法、目標成本法）第三節戰略成本管理操作第二頁，共一百一十七頁。一、戰略成本管理的形成與發展第四章戰略成本管理高新技術的發展激烈的國際化市場競爭傳統的成本管理會計不適應戰略成本管理第一節戰略成本管理的理論框架第三頁，共一百一十七頁。變化的環境和競爭的現實對企業管理提出嚴峻挑戰第四章戰略成本管理全球化技術革命法規變換利益相關者的行動現實環境競爭現實新的競爭者產品生命周期變短新的風險客戶的更高要求管理的挑戰靈活性和適應性時間壓縮管理的復雜性產品成本削減對信息的高度重視第四頁，共一百一十七頁。在企業發展過程中，經歷了三次飛躍，它使企業的眼光跳出了企業的圍墻，明白了顧客才是自身生存與發展的根本所在。關注企業外部關注企業內部產品核心論銷售核心論利潤核心論顧客核心論第四章戰略成本管理第五頁，共一百一十七頁。成本管理是企業的永恒主題，成本是企業的牛鼻子，成本控制是所有企業都必須面對的一個重要管理課題。產權改革、期權激勵等等時髦的措施都代替不了強化管理、降低成本這個“傳統”工作,它是企業成功最重要的方面之一。但成本管理并不是為了節約而節約，也并不等同于降低成本，而應該是為了建立和保持企業的長期競爭優勢采取的一種措施。第四章戰略成本管理第六頁，共一百一十七頁。目前我國企業成本管理的誤區1.企業成本管理嚴重的財務會計功能化；2.缺乏市場效益觀念；3.只重視要素管理，忽視了成本動因管理；4.割裂了技術與經濟的內在關系；5.廉價的人工成本導致企業忽視成本制度建設；6.拆東墻補西墻，顧此失彼7.花錢的人多，管錢的人少8.運動式管理根源：產權改革和二元經濟環境。第四章戰略成本管理第七頁，共一百一十七頁。在我國，產權改革是指：把社會主義經濟中政企不分、產權不明、不自主經營、不自負盈虧的企業，改造成為政企分開、產權明確、自主經營、自負盈虧的企業。產權制度改革是對產權關系和產權運行規則進行的變革。通常所說的公司制改造、聯合、兼并、股份合作制、出售等行為都屬于產權制度改革,公司制改造是產權制度改革的一種主要形式。讓外資、民資、管理層等各類資本參與到國企管理和發展中來，將國企改造成混合所有制企業，構造出相互制衡的多元投資主體。能否把產權制度融入到國企改制中，直接關系著國企改制的成敗，只有投資到位、權利到位，責任才能到位。二元經濟環境：也就是過熱和過冷同時存在。地方政府推動（GDP）公共建設有關的部門是過熱的，比如鋼鐵、水泥、政績工程等。而民營企業部門大部分是過冷的。第八頁，共一百一十七頁。從2015年開始，以去產能、去庫存（樓市）、去杠桿（債務）、降成本、補短板為重點的供給側結構性改革，經中央經濟工作會議定調后，已正式拉開大幕。去產能：淘汰僵尸企業，加大產業重組。

第九頁，共一百一十七頁。產品成本數據需求第四章戰略成本管理產品成本數據用于：資產負債表存貨損益表銷貨成本管理決策第十頁，共一百一十七頁。二、戰略成本管理的特點第四章戰略成本管理長期性——立足取得長久的競爭優勢全局性——以企業全局為對象，跨越了一個會計主體的范圍外延性——以外部環境為著眼點靈活性——靈活運用多種管理方式，具有柔性管理的特點非財務信息——提供了更多的非財務信息第十一頁，共一百一十七頁。（一）成本的源流管理思想第四章戰略成本管理管理學上把成本分為兩種，一種是戰略成本，指做正確決策(DoRightThings)，比如開發什么樣的產品，進入什么樣的市場；另一種是執行成本，指在最優化的成本效益比的情況下執行公司決策(DoThingsRight)。人們往往看到的是對第二種成本的控制，而忘記了要“清源”先需要“正本”。第十二頁，共一百一十七頁。（二）與企業戰略相匹配思想采用成本領先戰略的企業，企業戰略的重心是成本，企業戰略主要體現為戰略成本管理，兩者趨于一致。采用差異化戰略和目標聚集戰略的企業，如何實現差異化和目標聚集是核心，戰略成本管理要有助于差異化的實施和目標聚集。第四章戰略成本管理第十三頁，共一百一十七頁。(三)過程管理成本是企業經營活動的結果。成本管理中存在一個十分突出的問題是成本管理措施如何融合到具體的業務過程和管理過程之中，使成本管理措施能夠得到順利實施，使成本管理方法能夠真正發揮作用。在一家企業，原材料和人工的成本可以借助會計系統核算得很清楚，這兩個方面的成本因此也就便于控制，但如何通過減少浪費和提高設備的利用率以降低制造費用，仍然有待于人們不懈地努力。第四章戰略成本管理第十四頁，共一百一十七頁。三、戰略成本管理的含義戰略成本管理是服務于戰略管理的會計信息系統，即服務于戰略比較、選擇和和戰略決策的一種新型會計，它是成本管理向戰略管理領域的延伸和滲透。

即會計人員運用專門方法，為企業提供自身和外部市場及競爭者的信息，通過分析、比較和選擇，幫助企業管理當局制定實施戰略計劃以取得競爭優勢的手段。

它是企業如何利用成本管理信息進行戰略選擇，以及不同戰略選擇下如何組織成本管理。第四章戰略成本管理第十五頁，共一百一十七頁。著名教授Cooper&Slagmulder認為：

戰略成本管理指企業運用一系列成本管理方法來同時達到降低成本和加強戰略位置的目的。而基于價值鏈分析的戰略成本管理將鼓勵人們更廣泛地關注價值鏈的經驗估計，把它當作現代戰略成本分析的一個有用的延伸。第四章戰略成本管理第十六頁，共一百一十七頁。戰略成本管理的框架定位抓方向目標經營模式競爭優勢抓主動權第四章戰略成本管理第十七頁，共一百一十七頁。

企業戰略管理的過程外部環境分析內部條件分析企業使命戰略目標戰略方案戰略方案評估選擇職能層戰略策略戰略的實施和控制資源能力組織文化顧客、競爭、宏、微觀信息第四章戰略成本管理第十八頁，共一百一十七頁。第四章戰略成本管理第十九頁，共一百一十七頁。戰略成本管理的目標通過戰略性成本信息的提供與分析利用，促進企業競爭優勢的形成和成本持續降低環境的建立第四章戰略成本管理第二十頁，共一百一十七頁。四、戰略成本管理的主要內容1.戰略定位分析2.價值鏈分析3.戰略成本動因分析4.作業成本法5.作業成本管理6.目標成本法第四章戰略成本管理第二十一頁，共一百一十七頁。

過去及現代企業環境中的成本管理重心過去的企業環境當代的企業環境成本管理重心財務報告與成本分析，普遍強調標準化和標準成本，會計師是職能專家和財務業績記錄者認為成本管理是制定和實施企業戰略的工具，會計師是業務伙伴第四章戰略成本管理第二十二頁，共一百一十七頁。CFO職能的變化第四章戰略成本管理監管者

領路人報表執行決策監督、控制考核業績符合法規數據為重利用報告改善決策創造/實現價值改善業績參與/領導市場運作為重第二十三頁，共一百一十七頁。第二節戰略成本管理的方法研究一、戰略定位分析二、價值鏈分析三、戰略成本動因分析四、作業成本法五、作業成本管理六、目標成本法第四章戰略成本管理第二十四頁，共一百一十七頁。

宗旨外部環境內部環境SWOT戰略分析,選擇長期目標戰略定位分析年度目標價值鏈分析成本動因分析目標成本管理作業成本管理戰略分析戰略制定戰略實施,控制第四章戰略成本管理第二十五頁，共一百一十七頁。一、戰略定位分析戰略定位是指在賴以生存的市場上如何選擇競爭武器以對抗競爭者。第四章戰略成本管理采用何種競爭戰略成本領先戰略差異化戰略集中型戰略第二十六頁，共一百一十七頁。

戰略選擇

集中差異化成本領先細分市場全產業范圍被顧客察覺的獨特性低成本優勢第四章戰略成本管理第二十七頁，共一百一十七頁。企業戰略往往分為三個層次戰略的層次：公司層事業層職能層第四章戰略成本管理企業戰略CorporateStrategy戰略事業單位1SBU1StrategySBU2

StrategySBU3

Strategy營銷策略運營策略人力資源管理戰略第二十八頁，共一百一十七頁。業務層戰略（波特）第四章戰略成本管理成本領先戰略達到行業中最低的成本差異化戰略重點集中戰略提供有特色的產品/服務重點滿足細分市場的需求第二十九頁，共一百一十七頁。投資報酬率角度下的企業戰略解析投資報酬率=營業利潤/平均營業資產投資報酬率=銷售利潤率×資產周轉率第四章戰略成本管理第三十頁，共一百一十七頁。融合性戰略信息網絡技術的發展，在制造領域也發生了深刻的革命，大規模定制模式應運而生，企業同時獲得成本領先和差異化利益。在現實生活中，在大多數行業里，如果一個企業既能做到有效的差別，又能保持低廉的價格，那么它就有可能成為市場的領導者。豐田并不是成本最低的汽車制造商，英國航空也不是航空業的成本最低者，但它們都在行業中居于主導地位，其原因就在于他們把差異化和低成本統一起來，為顧客提供了最佳的效用—價格比。既要降低成本，又要創造出差異化的價值。第四章戰略成本管理第三十一頁，共一百一十七頁。二、價值鏈分析價值鏈分析法是由美國哈佛商學院教授邁克爾·波特提出來的，是一種尋求確定企業競爭優勢的工具。企業有許多資源、能力和競爭優勢，如果把企業作為一個整體來考慮，又無法識別這些競爭優勢，這就必須把企業活動進行分解，通過考慮這些單個的活動本身及其相互之間的關系來確定企業的競爭優勢。第四章戰略成本管理第三十二頁，共一百一十七頁。第四章戰略成本管理第三十三頁，共一百一十七頁。（一）價值鏈分析的基礎及特點1.價值鏈分析的基礎是價值，其重點是價值活動分析。各種價值活動構成價值鏈。價值是買方愿意為企業提供給他們的產品所支付的價格。也是代表著顧客需求滿足的實現。價值活動是企業所從事的物質上和技術上的界限分明的各項活動。它們是企業制造對買方有價值的產品的基石。第四章戰略成本管理第三十四頁，共一百一十七頁。2．價值活動可分為兩種活動：基本活動和輔助活動。基本活動是涉及產品的物質創造及其銷售、轉移給買方和售后服務的各種活動。輔助活動是輔助基本活動并通過提供外購投入、技術、人力資源以及各種公司范圍的職能以相互支持。價值鏈除包括價值活動外，還包括利潤。第四章戰略成本管理第三十五頁，共一百一十七頁。3．價值鏈的整體性企業的價值鏈體現在更廣泛的價值系統中。供應商擁有創造和交付企業價值鏈所使用的外購輸入的價值鏈（上游價值），許多產品通過渠道價值鏈（渠道價值）到達買方手中，企業產品最終成為買方價值鏈的一部分，這些價值鏈都在影響企業的價值鏈。因此，獲取并保持競爭優勢不僅要理解企業自身的價值鏈，而且也要理解企業價值鏈所處的價值系統。第四章戰略成本管理第三十六頁，共一百一十七頁。4．價值鏈的異質性不同的產業具有不同的價值鏈。在同一產業，不同的企業的價值鏈也不同，這反映了他們各自的歷史、戰略以及實施戰略的途徑等方面的不同，同時也代表著企業競爭優勢的一種潛在來源。第四章戰略成本管理第三十七頁，共一百一十七頁。（三）基本原理公司的價值鏈是一個跨越公司邊界的供應鏈中各節點企業所有相關作業的一系列組合。價值鏈分析就是核心企業將其自身的作業成本和成本動因信息與供應鏈中節點企業的作業成本和成本動因信息聯系起來共同進行價值鏈分析。第四章戰略成本管理第三十八頁，共一百一十七頁。（四）價值鏈分析的步驟(1)把整個價值鏈分解為與戰略相關的作業、成本、收入和資產，并把它們分配到“有價值的作業”中；(2)確定引起價值變動的各項作業，并根據這些作業，分析形成作業成本及其差異的原因；(3)分析整個價值鏈中各節點企業之間的關系，確定核心企業與顧客和供應商之間作業的相關性；(4)利用分析結果，重新組合或改進價值鏈，以更好地控制成本動因，產生可持續的競爭優勢，使價值鏈中各節點企業在激烈的市場競爭中獲得優勢。第四章戰略成本管理第三十九頁，共一百一十七頁。（五）價值鏈分析1.企業內部價值鏈分析

2.企業內外價值鏈的結合分析

3.企業外部價值鏈的分析

“作業鏈”從實物的角度考慮作業是否有存在的必要性，而“價值鏈”從增值或不增值的角度考慮作業是否有存在的必要性。第四章戰略成本管理第四十頁，共一百一十七頁。第四章戰略成本管理第四十一頁，共一百一十七頁。1.企業內部價值鏈分析制造業之內部價值鏈：新產品研發→產品與程序設計→購買原材料→生產制造與包裝→倉儲運輸→銷售及顧客服務第四章戰略成本管理第四十二頁，共一百一十七頁。第四章戰略成本管理第四十三頁，共一百一十七頁。2.企業內外價值鏈的結合分析巧克力生產商過去常將其產品包裝成10磅（1磅等于0.45千克）一包。這些巧克力塊被送到糖果生產廠，由糖果生產廠商將其融化，生產巧克力塊和糖果。后來，廠商意識到運輸液態巧克力可以為雙方節省加工成本。巧克力生產商不用將巧克力做成塊，糖果制造商也不用再將這些巧克力融化。這一變化說明了供應商和消費者之間的互利關系，這一關系是通過整個價值鏈以及價值鏈中業務活動的戰略成本分析實現的，巧克力生產只是其中的一部分。資料來源：（美）羅納德W.希爾頓著，耿建新等譯，《管理會計》（會計教材譯叢，原書第4版），機械工業出版社，2000年9月第1版。第14頁第四章戰略成本管理第四十四頁，共一百一十七頁。3.企業外部價值鏈的分析企業外部價值鏈分析：一種是產業分析。將一公司的上游企業、下游企業和同行競爭者列出，并找出主要供應商(上游企業)及主要顧客(下游企業)作出成本與利潤分析，最后能讓企業明確自己在價值鏈中的位置。一種是競爭對手分析。第四章戰略成本管理第四十五頁，共一百一十七頁。第四章戰略成本管理第四十六頁，共一百一十七頁。第四章戰略成本管理第四十七頁，共一百一十七頁。第四章戰略成本管理第四十八頁，共一百一十七頁。價值鏈分析之間的關系：首先要考慮行業價值鏈分析，這涉及到企業在整個價值鏈中的定位問題；然后，再進行竟爭對手價值鏈分析與企業內外價值鏈的結合分析，具體落實到企業生產什么產品和生產多少產品，最后，考慮內部價值鏈，考慮企業內部的生產經營過程。第四章戰略成本管理第四十九頁，共一百一十七頁。第四章戰略成本管理第五十頁，共一百一十七頁。三、戰略成本動因分析通過對價值鏈的分析，企業獲得了一種控制成本的基本方向。但是對于如何從實質上降低成本，就必須分清價值鏈中的成本有哪些是企業整體戰略產生的成本，有哪些是具體經營活動中產生的成本，以確定控制成本的具體措施。成本動因是引起成本發生的原因。結構性成本動因執行性成本動因第四章戰略成本管理第五十一頁，共一百一十七頁。成本動因經營性成本動因戰略成本動因短期變動成本長期變動成本固定成本結構性成本動因執行性成本動因第四章戰略成本管理第五十二頁，共一百一十七頁。1．經濟規模活動的效率提高或活動成本因可分攤于較大規模的業務量而使單位成本降低。2．整合程度整合程度的提高可能帶來效率的提高或成本的降低。3．學習與學習的溢出企業價值鏈活動可以經過學習的過程提高作業效率從而使成本下降。4．地理位置企業的地理位置可以若干種方式影響成本。5.技術技術包含于企業的每一價值活動中，它對成本的影響主要通過兩個途徑實現。一方面，它可以獨立于其它成本動因作用于成本；另一方面，它還可通過改變或影響其它成本動因間接地影響成本。技術的采用可能降低也可能提高成本。第四章戰略成本管理（一）結構性成本動因第五十三頁，共一百一十七頁。影響選擇建設廠址的因素第四章戰略成本管理廠址選擇交通運輸原材料供應技術水平政府支持工程地址勞力成本水電供應周邊環境第五十四頁，共一百一十七頁。

（1）這些因素的形成常需較長時間，而且一經確定是往往很難變動，因此對企業成本的影響將是持久的和深遠的。（2）這些因素往往發生在生產之前，其支出屬資本性支出，構成了以后生產產品的約束成本。（3）這些因素既決定了企業的產品成本，也會對企業的產品質量、人力資源、財務、生產經營等方面產生極其重要的影響，并最終決定了企業的競爭態勢。第四章戰略成本管理結構性成本動因特點第五十五頁，共一百一十七頁。1．生產能力運用模式。通過固定成本影響企業的成本水平。

2．聯系（1）企業內部聯系（2）垂直聯系

3．時機選擇。企業掌握時機的能力。

4、全面質量管理

5、員工對企業的向心力第四章戰略成本管理（二）執行性成本動因第五十六頁，共一百一十七頁。執行性成本動因特點：1.與結構性成本動因相比，執行性成本動因屬中觀成本動因，即這些成本動因是在結構性成本動因決定以后才成立的成本動因。2.這些成本動因因企業而異，并無固定的因素。3.其形成與改變均需較長時間。第四章戰略成本管理第五十七頁，共一百一十七頁。執行性成本動因與結構性成本動因有著不同的性質：結構性成本動因分析主要是解決決策層問題，解決資源優化問題，是前提；而執行性成本動因分析是在企業基礎經濟結構既定的情況下，解決績效提高問題，是其持續。在傳統成本管理方式下，分析有形成本動因的目的在于正確計算產品成本，那么，在戰略成本管理方式下，分析無形成本動因的目的在于創造競爭優勢。從無形成本動因著手來加強成本管理，創造企業競爭優勢正是戰略成本管理的精髓所在。第四章戰略成本管理第五十八頁，共一百一十七頁。作業成本法針對傳統成本會計不適應新制造環境的局面，美國會計學者提出了作業成本法（Activity-BasedCosting），ABC法在美、日和西歐諸國的企業，尤其是競爭激烈和人工成本很低的高新技術企業，得到了廣泛的應用。第四章戰略成本管理第五十九頁，共一百一十七頁。作業成本法的解析某公司2010年生產A、B兩種產品，6月份有關制造費用如表總計為550,000元第四章戰略成本管理作業成本庫制造費用質量控制質量控制250,000機器調控機器調控100,000材料整理材料整理200,000合計550,000第六十頁，共一百一十七頁。與產品生產有關的資料如表下:第四章戰略成本管理項目產品A產品B生產數量（件）60002000直接人工工時/件1.51直接材料（元/件）9060材料用量（公斤）30002000機器調控次數32產品抽檢比例10%20%小時工資率（元/小時）3030第六十一頁，共一百一十七頁。要求：（1）如果傳統上，企業以直接人工工時分配制造費用，計算產品A、B的單位成本和總成本。（2）如果企業用作業成本法分配制造費用，質量控制的成本動因為抽檢件數；機器調控的成本動因為調控次數，材料處理的成本動因為材料用量公斤數，計算產品A、B的單位成本和總成本。第四章戰略成本管理第六十二頁，共一百一十七頁。產品成本計算表成本要素產品A產品B

單位成本總成本單位總成本直接材料9054000060120000直接人工30×1.5=452700003060000制造費用50×1.5=7545000050100000合計2101260000140280000制造費用分配率=550000/（1.5×6000+2000）=50元/小時第四章戰略成本管理第六十三頁，共一百一十七頁。制造費用分配表成本庫成本總額成本動因分配率質量控制250000A：6000×10%250000/1000B：2000×20%=250元/件機器調控100000３＋２100000／５＝２0000元/次材料處理２00000Ａ：３０００２00000／5000Ｂ：２０００＝４０元／公斤第四章戰略成本管理第六十四頁，共一百一十七頁。制造費用分配表作業成本分配率產品A產品B

消耗動因分配成本消耗動因分配成本質量控制250600150000400100000機器調控20000360000240000材料處理403000120000200080000合計550000330000220000第四章戰略成本管理第六十五頁，共一百一十七頁。產品成本計算表成本要素產品A產品B

單位成本總成本單位成本總成本直接材料9054000060120000直接人工452700003060000制造費用330000/6000=55330000220000/2000=110220000合計19011400002004000000第四章戰略成本管理第六十六頁，共一百一十七頁。五、作業成本管理ABC方法的最初目的是克服傳統成本計算制度對成本的扭曲，但是后來運用的結果卻逐漸偏離了庫珀和卡普蘭解決成本扭曲問題的本意。隨著運用作業成本法企業的逐漸增多，發現了作業成本發給企業成本管理提供了很好的基礎，于是，利用作業成本信息進行預算管理、生產管理、顧客盈利性分析等作業成本管理實務紛紛涌現，這類實施頗具成效的方法被視為當代管理會計“相關性的再獲”而受到普遍的贊譽。第四章戰略成本管理第六十七頁，共一百一十七頁。作業成本管理的內容通過對企業整體成本的控制與生產經營成本的降低，企業成本戰略最終必須體現在產品競爭力上，落實在產品生命周期各個階段的成本控制上。

作業成本管理主要包括兩大內容：產品分析作業分析第四章戰略成本管理第六十八頁，共一百一十七頁。（一）產品分析1.產品獲利能力的鯨魚曲線2.產品定價3.客戶盈利能力分析4.產品替代5.重新設計產品6.削減產品第四章戰略成本管理第六十九頁，共一百一十七頁。1.產品獲利能力的鯨魚曲線許多公司用傳統的成本系統提供的信息，盲目增加產品品種，使其產品過于顧客化和過多地為顧客服務。他們沒有看到為實現產品多樣性、顧客化和顧客服務所制定的決策是怎樣導致過高的間接費用和輔助資源費用的。第四章戰略成本管理第七十頁，共一百一十七頁。累積銷售曲線圖

第四章戰略成本管理銷售收入比重110%90%70%50%30%10%010%50%70%30%銷售品種比重20%的產品，提供了80%的銷售收入第七十一頁，共一百一十七頁。2.產品定價完全競爭市場壟斷市場壟斷競爭市場寡頭壟斷市場第四章戰略成本管理第七十二頁，共一百一十七頁。高度競爭的市場在高度競爭的市場，公司不能變更其價格政策，必須：--降低成本，--增加差異性，提高產品的競爭優勢第四章戰略成本管理第七十三頁，共一百一十七頁。定價：成本對于低成本戰略來說，成本管理比成本計算更加重要對于差異化戰略來說，成本計算比成本管理更加重要。完全成本法下，管理者只能制定出很差的產品價格和顧客價格。在作業成本法下，公司的差異化產品和標準化產品成本得到更加正確的估計，價格策略也會得到正確的調整。差異化產品價格可能會上升50％或更多。標準化產品的價格可能會下降。而且，隨著標準化產品越來越成熟，成本也會越來越低（學習曲線效應）。公司采取積極的價格策略以提高獲利產品的銷量。第四章戰略成本管理第七十四頁，共一百一十七頁。學習曲線效應產品件數每件產品的人工工時18002640=800*80%4512=640*80%8409.6=512*80%第四章戰略成本管理第七十五頁，共一百一十七頁。定價：需求在某種壟斷環境中，企業在邊際收入等于邊際成本的價格組合下可達到利潤最大化。第四章戰略成本管理第七十六頁，共一百一十七頁。定價：需求但是實際上估計單個公司產品需求曲線是困難的。概念性地考慮需求是有益的。價格無彈性產品和顧客——把價格定在高于任何以成本為基礎的價格水平上價格有彈性的產品和顧客——要詳細考慮價格升降所造成的后果。第四章戰略成本管理第七十七頁，共一百一十七頁。價格彈性：產品調價決策等于無窮大：價格下降一點，需求量上升很多———降價策略大于1：降價的可能性大小于1：漲價的可能性大等于0：漲價第四章戰略成本管理第七十八頁，共一百一十七頁。定價：短期增量成本：變動成本法完成訂單所需的額外材料—直接材料；加工材料的所需的兼職或額外勞動—直接人工；為完成訂單，機器所需的額外能源和維護成本—變動性制造費用。其他需要考慮的因素：擁有完成訂單的各種資源；訂單僅在短期占用可用資源；對顧客一次性特殊訂單的定價，既不會影響現存的顧客，也不會影響相同的顧客在下次訂貨時所期待的價格；顧客不會將產品或服務轉售給其他顧客。第四章戰略成本管理第七十九頁，共一百一十七頁。定價：長期長期定價考慮的因素成本基礎：作業成本法盈利目標：目標投資報酬率第四章戰略成本管理第八十頁，共一百一十七頁。目標投資報酬率定價優點：不僅考慮了產品生產和開發的制造費用，還考慮了產品生產和銷售所需投資的資本成本；可以為公司提供穩定的定價政策，避免惡性循環；建立了一個防御性的價格，使公司彌補全部成本，并可獲得有競爭力的投資報酬。缺點：投資報酬公式需要大量的判斷和估價。完全依賴于目標投資報酬率的價格使得公司對于國內外競爭者的行為反應遲鈍。第四章戰略成本管理第八十一頁，共一百一十七頁。目標投資報酬率定價的運用管理者使用投資報酬率決定價格，再根據銷量情況進行價格調整。采用目標成本法（“顧客+股東”導向）第四章戰略成本管理第八十二頁，共一百一十七頁。3.客戶盈利能力分析客戶盈利能力分析關注的是客戶個體或客戶群在獲利能力方面的差異。雖然這是管理會計領域的一個新課題，但它絕對重要。管理人員必須確信對公司做出了相當大貢獻的客戶得到了足夠的重視。一個能夠報告客戶獲利能力的會計信息系統將幫助管理人員完成這一任務。客戶盈利能力是指單位時間內，企業從某個客戶身上獲取盈利的數額。第四章戰略成本管理第八十三頁，共一百一十七頁。通過作業成本法分析顧客的盈利能力第四章戰略成本管理守勢：產品是關鍵需要有好的供應商價格敏感少量特殊要求服務成本高,但是價格也高攻勢：改變他們的消費方式以降低成本扣除產品成本的凈價格服務成本高低低顧客類型高對角線之上的顧客是盈利的第八十四頁，共一百一十七頁。4.產品替代在許多情況下，顧客對于需要耗用高成本的產品的一些特性是冷淡的。他們可能希望有一支紫紅色的筆，但一支已經大量生產的紫色筆因其價格較低，也許就會很好地滿足顧客。如果一位顧客不愿意為獨特產品付出50%的價格溢價，產品的銷售代理就可以向其顯示一種相同功能的現有產品，也可以滿足其技術上的要求，而這種產品不需要付出價格溢價。替代產品是指那些同該行業生產的產品一樣可以滿足相同需求的物品。第四章戰略成本管理第八十五頁，共一百一十七頁。4.產品替代定價和產品替代是相互補充行為

銷售經理為顧客提供下列選擇：高價格—特定性能和服務低價格—沒有特定性能和服務通過作業成本模型，代理部門可以同顧客進行關于產品特性同價格之間交替情況的現場討論。第四章戰略成本管理第八十六頁，共一百一十七頁。5.重新設計產品產品分析還包括產品的設計。有資料表明：產品成本的60%-80%，在產品設計階段就已經確定了；產品成本的90%-95%在產品工藝流程階段就已經確定了。產品一旦投入生產，降低成本的潛力就不大。此外，不同的設計會有不同的作業鏈，因而會有不同的成本，所以產品的設計不僅要考慮顧客的需求，還要考慮作業鏈的問題。第四章戰略成本管理第八十七頁，共一百一十七頁。5.重新設計產品在沒有作業成本引導產品設計的情況下，他們為性能而設計產品，卻不考慮添加獨特部件、尋找新賣主和復雜生產過程需要的成本。作業成本法引導工程師重新設計產品,考慮部件和產品的多樣性和復雜性在生產過程中的作業成本。第四章戰略成本管理第八十八頁，共一百一十七頁。6.削減產品

上面介紹的方法都是將不獲利產品轉變為獲利產品的方法，如果上述方法不能奏效，那么管理者將不得不采取最后的辦法，終止不獲利產品的生產。有時即使有些產品不能獲利，但銷售人員也不愿放棄。他們認為，這些產品是對獲利產品的補充。從滿足顧客需要和銷售的角度來講，企業必須擁有全面的產品線。在這種情況下，如果不獲利產品確實能夠增加整體產品的獲利性，通過不獲利產品和獲利產品組合能使企業利潤達到最大化，可以繼續對不獲利產品進行生產和銷售。否則，要對之進行停產處理。第四章戰略成本管理第八十九頁，共一百一十七頁。（二）作業分析1.消除作業（減少或去消除那些不增加價值的活動）2.選擇作業（選擇成本最低的作業鏈）3.作業共享（制造單元、多技能工人、外包）第四章戰略成本管理第九十頁，共一百一十七頁。2.選擇作業從一系列可選擇的作業中選出最有效的。不同的策略經常產生不同的作業，例如不同的產品銷售策略，會產生不同的銷售作業，而作業必然產生成本，因此每項產品的銷售策略會引發不同的成本。在產品設計中也有這種情況，不同的產品設計會有不同的作業鏈，也會有不同的成本，因此要選擇成本最低的作業鏈。第四章戰略成本管理第九十一頁，共一百一十七頁。3.作業共享通過以更效率的方式結合現有作業的職能取得更大的收益。例如在幾類相關產品中使用相同部件，而不是每類產品都設計特殊的部件。通過制造單元、多技能工人降低直接人工成本。生產外包第四章戰略成本管理第九十二頁，共一百一十七頁。六、目標成本法美國《商業周刊》2003年第一期評選出世界十五位最杰出經理人，日本首家稅前盈余超過1兆日元(87.4億美元)的企業——豐田汽車公司的社長張富士夫名列榜上。在日本經濟被人形容為“處在黑洞看不見曙光”之際，張富士夫此時能獲選，意義非同尋常。豐田公司成立于1933年，目前占全球汽車市場份額10％，是僅次于通用、福特的著名汽車公司，豐田為什么能歷經60年而充滿活力仍旺盛不衰？就管理會計制度而言，很大程度上得益于其著名的豐田原創——目標成本法。

第四章戰略成本管理第九十三頁，共一百一十七頁。1.目標成本管理的基本概念目標成本法是指企業以市價和顧客為導向的一種有助于同時達到高品質、多功能、低成本的成本管理方法，從新產品的基本構想立案至生產開始階段，設定符合顧客需求的品質、價格、信賴性及交貨期等目標，并透過從上流到下流的所有過程，試圖同時達到為降低成本及確保綜合利潤為目標而實行的各種管理活動。第四章戰略成本管理第九十四頁，共一百一十七頁。目標成本制度第四章戰略成本管理建立概念規劃與市場分析生產設計與價值工程生產與持續改進目標價格目標利潤目標成本制定目標價格實現目標成本按照什么確定？第九十五頁，共一百一十七頁。2.目標成本法的基本程序第一階段，以市場為導向設定目標成本

第二階段，實現目標成本

第三階段，運用持續改善成本法以達到設定的目標成本

第四章戰略成本管理第九十六頁，共一百一十七頁。第一階段以市場為導向設定目標成本第一步，制定目標售價消費者需求研究方法、競爭者市價分析方法

第二步，制定目標利潤

第三步，制定目標成本

（1）總目標成本的制定——產品層次的目標成本規劃

（2）目標成本的分解——零部件層次的目標成本規劃第四章戰略成本管理第九十七頁，共一百一十七頁。第二階段實現目標成本第一步，計算成本差距

估計成本-目標成本=成本差距（成本規劃目標）第二步，采用超部門團隊方式尋求最佳產品設計組合同步工程方法、拆卸重裝工程方法、會議討論法、標桿法、競爭對手成本解析、價值工程方法

第四章戰略成本管理第九十八頁，共一百一十七頁。第三階段運用持續改善成本法達到設定的目標成本設計過程中確定的產品各功能和企業各部門的目標成本，是產品制造及銷售過程的成本控制依據。進入生產階段，企業可利用持續改善成本法來逐步降低成本，以達到或超過這一目標，并分階段、有計劃地達到預定的利潤水平。與目標成本法的第一、二階段不同，持續改善式成本法立足現有的產品或服務設計，集中精力設法降低制造和傳遞成本。第四章戰略成本管理第九十九頁，共一百一十七頁。小結第四章戰略成本管理傳統成本管理重在治病戰略成本管理重在防病第一百頁，共一百一十七頁。第三節戰略成本管理操作贏在戰略第四章戰略成本管理

企業現在身處哪個管理階段？第一百零一頁，共一百一十七頁。完全成本法的弊端產生對管理者的不恰當的潛在激勵有人對完全成本法的批評稱為“成本會計的黑洞”，這是由于戰略上它可能會使管理者做出違背公司長期經營利益的決定。第四章戰略成本管理第一百零二頁，共一百一十七頁。1、利用零基預算砍掉日常開支

2、注意戰略成本動因3、管好你的采購和銷售部門4、重視產品重新設計5、精確的銷售預測和良好的定價策略6、砍掉三類客戶7、改進生產流程降低庫存

8、成本和質量的平衡9、成本委員會10、推行價值工程戰略成本管理的操作性建議第四章戰略成本管理第一百零三頁，共一百一十七頁。1.利用零基預算砍掉日常開支被人忽略的零基預算砍汽車、電話費、應酬費、銷售費，辦公設備要因崗設人，而不能因人設崗。那些在企業成本構成中占據重大比例的成本項目以及企業管理相對薄弱的環節，應該成為企業成本控制中重點分析和改進的對象，它們提升的空間往往較大，針對性地改善它們的表現會帶來明顯的效果。第四章戰略成本管理第一百零四頁，共一百一十七頁。2.注意戰略成本動因(1)決策往往先天性地決定了企業成本水平,決定了企業的競爭力高低。(2)商業模式：直銷模式是戴爾取得成功的法寶之一，要強調的是直銷模式是手段而不是目的。低成本是戴爾的核心競爭優勢之一，直銷模式根本目的還是要節約成本。(3)投資戰略：今天的投資是未來的成本之源第四章戰略成本管理第一百零五頁，共一百一十七頁。經營者的感覺規模經濟（通過擴大生產規模而引起經濟效益增加的現象）范圍經濟（只要把兩種或更多的產品合并在一起生產比分開來生產的成本要低，就會存在范圍經濟。）縱向一體化（企業在兩個可能的方向上擴展現有經營業務的一種發展戰略，它包括前向一體化和后向一體化。如鋼鐵公司自己擁有礦山和煉焦設施；紡織廠自己紡紗、洗紗）主業經營（做強主業是市場地位的表現）第四章戰略成本管理第一百零六頁，共一百一十七頁。3.管好你的采購和銷售部門在企業里，采購部門常常控制著40％—50％的銷售成本金額，減少材料成本也許是整個降低成本計劃中最有效的一步。必須保持商品庫存所用的成本和使商品能夠穩定地銷售所得到的利益兩者之間實現平衡。——及時制招標采購戰略性采購框架協議、原料基地建設營銷成本的控制是普遍性企業難題第四章戰略成本管理第一百零七頁，共一百一十七頁。4.成本管理前移——重視產品重新設計在戰略成本管理思維的指導下，成本管理的陣線必須前移，從傳統的成本節省，轉向成本避免、立足于預防的前沿階段。

利潤提高的一個重大機會在于對現有產品進行重新設計。一般來說，認真地重新設計可以使你的成本降低10％—15％。在勞務、材料和制造費方面都能得到大量的節省。第四章戰略成本管理第一百零八頁，共一百一十七頁。5.精確的銷售預測和良好的定價策略一個公司應該有一個比較準確的預測：其產品究競有多少能賣出去。科學的銷售預測可防止產品生產得太多或太少。特別是在經濟或商業周期發生重大變化時，從一個時期到下一個時期，原材料和零售需求起伏波動相當大。這種突然的急劇的變化會給最好的庫存管理系統帶來混亂。沒有透徹的、全面的銷售預測，一個公司很難肯定它應該生產的產品數量，因而，保持有