2項目組織與項目團隊第一頁，共82頁。引子小矮人的力量商學院席陽2第二頁，共82頁。本章教學目的與要求通過本章學習，要求學生理解項目組織結構的三種形式各自的含義及其優(yōu)缺點；了解項目組織結構選擇應考慮的關鍵因素；理解項目團隊的特點及其發(fā)展的五個階段；了解影響項目團隊績效的因素；了解項目經(jīng)理的權利、職責及應具備的素質和能力；了解選擇項目經(jīng)理應考慮的因素。商學院席陽3第三頁，共82頁。本章教學內(nèi)容2.1項目的相關利益主體及其相互關系2.2項目組織2.3項目團隊2.4項目經(jīng)理商學院席陽4第四頁，共82頁。本章教學重點與難點本章的教學重點與難點在于項目組織結構的形式。商學院席陽5第五頁，共82頁。2.1項目相關利益主體一個項目會涉及到許多組織、群體或個人的利益，這些組織、群體或個人都是這一項目的相關利益主體或叫相關利益者。在項目的管理當中，一個項目的主要相關利益主體通常包括下述幾個方面：1．項目的業(yè)主：項目的投資人和所有者，最終決策者。2．項目的客戶：使用項目成果的個人或組織。商學院席陽6第六頁，共82頁。3．項目經(jīng)理：負責管理整個項目的個人。一個項目的領導者、組織者、管理者和項目管理決策的制定者，也是項目重大決策的執(zhí)行者。4．項目實施組織與項目團隊：完成一個項目主要工作的組織或團隊，一個項目可能會涉及到多個項目實施組織或團隊。商學院席陽7第七頁，共82頁。5．項目團隊：從事項目全部或部分工作的組織或群體。是由一組個體或幾組個體作為成員，為實現(xiàn)項目的一個或多個目標而協(xié)同工作的群體。6．項目的其他相關利益主體：項目的供應商、貸款銀行、政府主管部門，項目直接或間接涉及的市民、社區(qū)、公共社團等。商學院席陽8第八頁，共82頁。項目相關利益主體之間的利益關系1．項目業(yè)主與項目實施組織之間的利益關系二者的利益關系中相互一致的一面使項目業(yè)主與項目的實施組織最終形成一種委托和受托，或者委托與代理的關系。但是雙方的利益有一定的對立性和沖突，如果處理不好會給項目的成功帶來許多不利的影響。這種利益沖突一般需要按照互利的原則，通過友好協(xié)商，最終達成項目合同的方法解決。商學院席陽9第九頁，共82頁。2.2項目組織2.1職能型組織結構2.2項目型組織結構2.3矩陣型組織結構商學院席陽10第十頁，共82頁。2.2.2職能型組織結構Acme電子產(chǎn)品公司總裁人力資源部副總裁財務部副總裁市場部副總裁客戶服務部經(jīng)理內(nèi)銷部經(jīng)理進出口部經(jīng)理工程部副總裁系統(tǒng)工程經(jīng)理電子工程經(jīng)理軟件工程經(jīng)理機械工程經(jīng)理技術文件記錄經(jīng)理制造部副總裁制造部經(jīng)理裝配部經(jīng)理檢測部經(jīng)理生產(chǎn)計劃部經(jīng)理裝運經(jīng)理供應部副總裁采購部經(jīng)理收貨及檢驗部經(jīng)理商學院席陽11第十一頁，共82頁。主要承擔公司內(nèi)部項目項目經(jīng)理承擔者：職能部門經(jīng)理或某個部門的一般成員項目成員都是兼職的優(yōu)點：結構清晰，每個成員有明確的上司充分利用公司內(nèi)部資源，避免浪費為團隊成員日后的職業(yè)生涯提供了保障缺點：項目不能成為團隊成員關心的重點成員之間橫向聯(lián)系較少，缺乏合作當不同職能部門發(fā)生利益沖突時且項目經(jīng)理無權協(xié)調時，將影響項目目標的實現(xiàn)商學院席陽12第十二頁，共82頁。2.2.2項目型組織結構Ajex快速運輸項目公司總裁市場部副總裁人力資源部副總裁財務部副總裁法律部副總裁項目A項目經(jīng)理工程部經(jīng)理制造部經(jīng)理供應部經(jīng)理顧問系統(tǒng)電氣機械軟件制造組裝檢測設計評審培訓項目B項目經(jīng)理工程部經(jīng)理制造部經(jīng)理供應部經(jīng)理承包商系統(tǒng)硬件軟件組裝檢測子承包商X子承包商Y設備安裝培訓商學院席陽13第十三頁，共82頁。適合于投資額很大、時間跨度很長的大型項目每個部門相當于一個職能部門項目經(jīng)理：擁有高度的權力和獨立性，并配置有項目所需的全部資源項目成員都是專職的優(yōu)點：專職成員，有利于指揮和管理，以及項目目標的實現(xiàn)項目經(jīng)理權限大，保證了項目的成功實施缺點：不利于資源共享，人員配置上存在浪費，資源配置效率低下不同項目之間技術不能共享項目結束后，項目成員可能失業(yè)，因此收尾會被延遲。商學院席陽14第十四頁，共82頁。2.2.3矩陣型組織結構工程部副總裁系統(tǒng)工程經(jīng)理電子工程經(jīng)理軟件工程經(jīng)理機械工程經(jīng)理技術文件記錄經(jīng)理制造部副總裁裝配部經(jīng)理檢測部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理后勤部副總裁安裝部經(jīng)理培訓部部經(jīng)理人力資源部副總裁專業(yè)化計算機系統(tǒng)公司總裁財務部副總裁市場部副總裁項目管理經(jīng)理項目副總裁項目A客戶項目B客戶項目A項目經(jīng)理項目B項目經(jīng)理商學院席陽15第十五頁，共82頁。是職能型和項目型組織結構的一個混合體，在職能型組織的垂直層次結構中疊加了項目型組織的水平結構項目經(jīng)理負責項目，職能部門經(jīng)理輔助分配人員優(yōu)點：結構具有靈活性，能快速響應客戶需求充分利用資源項目團隊成員在結束項目后回原職能部門，不必擔心日后的生計缺點：對項目經(jīng)理能力要求較高出現(xiàn)多重領導，有可能出現(xiàn)命令沖突項目經(jīng)理可能只關心所負責的項目，不關心公司整體目標商學院席陽16第十六頁，共82頁。各種項目組織結構與其特征的關系組織結構特征職能型項目型矩陣型弱矩陣式平衡矩陣式強矩陣式項目經(jīng)理的權限很少或沒有很高甚至全權有限小到中等中等到大全職人員比例（%）幾乎沒有85~1000~2515~6050~95項目經(jīng)理的投入兼職全職兼職全職全職項目經(jīng)理的角色項目協(xié)調員項目經(jīng)理項目協(xié)調員項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目管理行政人員兼職全職兼職兼職全職商學院席陽17第十七頁，共82頁。選擇什么樣的項目組織結構職能型組織結構適用于不確定性程度較低、所用技術標準規(guī)范、持續(xù)時間較短的小型項目。項目型組織結構適用于環(huán)境快速變化，技術創(chuàng)新性很強的大型項目。矩陣型組織結構適用于技術復雜、風險程度較大的大型項目。商學院席陽18第十八頁，共82頁。制造型企業(yè)項目化管理1、制造型企業(yè)的特點1）產(chǎn)品生命周期越來越短

過去在企業(yè)中流行著”開發(fā)一代，生產(chǎn)一代，銷售一代”的說法，然而隨著消費者需求的多樣化發(fā)展，一般的中小企業(yè)已顯得力不從心。許多企業(yè)曾紅火一時，但由于后來產(chǎn)品開發(fā)跟不上，造成產(chǎn)品落伍之時，也就是企業(yè)倒閉之日。商學院席陽19第十九頁，共82頁。制造型企業(yè)項目化管理2）產(chǎn)品品種數(shù)飛速膨脹

因消費者需求的多樣化越來越突出，廠家為了更好地滿足其需求，便不斷推出新的品種，從而引發(fā)起一輪又一輪的產(chǎn)品開發(fā)競爭，結果是產(chǎn)品的品種數(shù)成倍的增長。而有些企業(yè)一味地緊跟市場，銷售鏈條稍一中斷，就導致大量的庫存占用大量的資金，嚴重影響企業(yè)的資金周轉速度，進而影響企業(yè)的再續(xù)競爭力

商學院席陽20第二十頁，共82頁。制造型企業(yè)項目化管理3）對交貨期的要求越來越高

隨著市場競爭的加劇，經(jīng)濟活動的節(jié)奏越來越快，其結果是每個企業(yè)都感到用戶對時間方面的要求越來越高。如果一個企業(yè)對用戶要求的反應稍慢一些，很快就會被競爭對手搶占先機。因為對現(xiàn)在的企業(yè)來說，市場機會幾乎是稍縱即逝，留給企業(yè)思考和決策的時間極為有限。

商學院席陽21第二十一頁，共82頁。制造型企業(yè)項目化管理

縮短產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)周期，在盡可能短時間內(nèi)滿足用戶的需求，已成為當今所有企業(yè)和管理者最為關注的問題之一。

那么當前的制造企業(yè)能否做到這一點呢？讓先分析傳統(tǒng)的制造型企業(yè)的運作模式。商學院席陽22第二十二頁，共82頁。制造型企業(yè)項目化管理1、制造型企業(yè)的組織結構：職能型組織結構2、各職能部門的職責

1）研發(fā)部：項目立項；開發(fā)與設計；樣品制作和測試；文件歸檔與產(chǎn)品交付。2）工藝部：工藝流程設計；工裝夾具設計制作；作業(yè)標準建立；生產(chǎn)線平衡；制程問題分析3）品質部：來料檢驗；制程管制；成品管制；品質工程；協(xié)力廠輔導4）采購部：協(xié)調出貨計劃；物料需求分析；采購管理；倉庫管理5）生產(chǎn)部：人員管理、教育訓練；生產(chǎn)進度控制；效率改善；品質改善；安全管理；整理整頓.商學院席陽23第二十三頁，共82頁。制造型企業(yè)項目化管理如何以有效的管理方式將產(chǎn)品研制和生產(chǎn)階段更好地控制質量、成本和提前交貨期，提高對用戶的需求響應速度呢？那就是企業(yè)項目化管理。企業(yè)項目化管理的運作體系包括：企業(yè)項目化管理的組織結構：矩陣型組織結構項目化管理的支持系統(tǒng)：軟、硬件環(huán)境項目化管理的運作程序商學院席陽24第二十四頁，共82頁。制造型企業(yè)項目化管理項目化管理對企業(yè)管理的改善：（1）解決項目化過程中的“一個人，兩個老板”的現(xiàn)象，是將“兩個老板”合二為一，將職能經(jīng)理與項目經(jīng)理由同一個人擔當，在領導項目時，對項目的結果負責，同時又對職能部門的業(yè)務負責。（2）有效地利用了企業(yè)的資源，減少了部門間工作的沖突，增加了橫向溝通，降低了每個項目的執(zhí)行成本。

（3）通過項目化活動，不僅針對制造技術，而且是對企業(yè)管理水平、企業(yè)文化的建設都能夠提升。商學院席陽25第二十五頁，共82頁。2.3項目團隊3.1項目團隊的特征3.2項目團隊的發(fā)展階段3.3項目團隊的績效3.4項目團隊有效工作的障礙商學院席陽26第二十六頁，共82頁。2.3.1項目團隊的特征1．項目團隊的定義項目團隊是由一組個體成員為實現(xiàn)一個具體項目的目標而組建的協(xié)同工作隊伍。2．項目團隊的特征具有一定的目的臨時性組織領導者是項目經(jīng)理強調合作精神成員的增減具有靈活性項目團隊建設是項目成功的組織保障商學院席陽27第二十七頁，共82頁。2.3.2項目團隊的發(fā)展階段形成震蕩正規(guī)表現(xiàn)第1階段第2階段第3階段第4階段B.W.塔克曼（B.W.Tuckman）定義了團隊發(fā)展的4個階段：形成（forming）、震蕩（storming）、正規(guī)（norming）和表現(xiàn)（performing）商學院席陽28第二十八頁，共82頁。團隊的形成并非將一群人簡單地組合在一起就構成一個團隊，它需要經(jīng)過下列過程：forming：小組成員相互認識并試圖建立一些行為規(guī)范Storming:為了領導權而相互沖突，逐步形成小組的運行方法Norming：沖突被解決，團隊的意識被建立起來Performing:重點被放在任務上商學院席陽29第二十九頁，共82頁。2.3.2.1形成階段形成階段是項目團隊的初創(chuàng)和組建階段。在這個階段中，團隊成員由個體而歸屬于一個團隊，總體上有一種積極向上的愿望。團隊成員的情緒特點包括：激動、希望、懷疑、焦急和猶豫，在心理上處于一種極不穩(wěn)定的階段。在這一階段，項目經(jīng)理需要為整個團隊明確方向、目標和任務，為每個人確定職責和角色，以創(chuàng)建一個良好的項目團隊。商學院席陽30第三十頁，共82頁。團隊的形成最佳的團隊人員構成（Belbin）：Chair:不用很富才氣，但是必須能夠擅長于主持會議，冷靜，強勢但有忍耐力Plant:擅長于提出各種想法和解決辦法Monitor-evaluator:擅長于對想法和解決辦法進行評價Shaper:有點像悲觀主義者，幫助小組關注重要的內(nèi)容Teamworker:擅長于創(chuàng)造一個好的工作環(huán)境Resourceinvestigator:能夠找到各種資源和信息Complete-finisher:擅長于完成任務Companyworker:愿意承擔不太吸引人的任務某一人可以承擔多種類型商學院席陽31第三十一頁，共82頁。2.3.2.2震蕩階段這是項目團隊發(fā)展的第二階段。這一階段，團隊成員按照分工開始了初步的合作，有些成員會發(fā)現(xiàn)項目的工作與個人當初的設想不一致，有些會發(fā)現(xiàn)項目團隊成員之間的關系與自己期望的不同，有些團隊成員與項目管理人員和項目經(jīng)理發(fā)生矛盾和抵觸。團隊成員情緒的特點是：緊張、挫折、不滿、對立和抵制。在震蕩階段項目經(jīng)理需要應付和解決出現(xiàn)的各種問題和矛盾，需要容忍不滿的出現(xiàn)，解決沖突，協(xié)調關系，消除團隊中的各種震蕩因素。商學院席陽32第三十二頁，共82頁。2.3.2.3規(guī)范階段經(jīng)受了震蕩階段的考驗后，項目團隊就進入了正常發(fā)展的規(guī)范階段。這一階段項目團隊的矛盾要低于震蕩階段。這一階段團隊成員的情緒特點：信任、合作、忠誠，友誼和滿意。項目經(jīng)理在這一階段應該對項目團隊成員所取得進步予以表揚，應積極支持項目團隊成員的各種建議和參與，應該努力地去規(guī)范整個團隊的行為和全體團隊成員的行為。商學院席陽33第三十三頁，共82頁。2.3.2.4表現(xiàn)階段是項目團隊不斷取得成就的階段。在這個階段，項目團隊的成員積極工作，努力為實現(xiàn)項目目標而做貢獻。這一階段成員的情緒特點是：開放、坦誠、依賴，團隊的集體感和榮譽感。項目經(jīng)理在這一階段應該積極放權，以使項目團隊成員更多地進行自我管理和自我激勵。同時，項目經(jīng)理應該及時公告項目的進程、表彰先進的團隊成員，努力幫助項目團隊完成項目計劃，實現(xiàn)項目的目標。商學院席陽34第三十四頁，共82頁。團隊工作兩種團隊方式：功能團隊：commandgroups任務團隊:taskgroups商學院席陽35第三十五頁，共82頁。團隊的性能是否團隊一定比單個人的工作更有效？“Someworkyieldsbetterresultsifcarriedoutasateamwhilesomethingsaresloweddowniftheworkiscompartmentalizedonanindividualbasis”-onemanagerofIBM任務分類：Additivetasks（添加的）:各個參與者一起共同完成任務，參與者可以互換Compensatorytasks（補償性的）:相互補充Disjunctivetasks（分離的）:只有一個正確結果，因而群組的效益與最好的那個成員取得的效果一樣Conjunctivetasks（串聯(lián)）:進度取決于最慢的人員商學院席陽36第三十六頁，共82頁。團隊的性能Socialloafing現(xiàn)象（社會惰化）：小組成員并沒有作出他們應有的貢獻。問題：如何鼓勵在團隊中所有的成員能夠作出他們的貢獻？答案：使每個人的工作都是獨特的使每個人對團隊工作的結果感興趣根據(jù)每個人對小組的貢獻進行獎勵商學院席陽37第三十七頁，共82頁。長期的團隊建設長期保留團隊的原因更高的生產(chǎn)率低啟動費用較低的個人問題風險減少人事變動：現(xiàn)在的計算機工作人員每年的人事變動率大約為35％，公司20％的平均人力總花費是人員變動成本。時間空閑問題：雖然團隊可能空閑因而消耗了資金，但是組建新團隊也需要花費。商學院席陽38第三十八頁，共82頁。團隊結構組建團隊應考慮的第一因素：團隊目標，從而也決定了三種類型的團隊（Larson,LaFasto,1989）解決問題：一組為疾病控制中心工作的流行病專家，在努力診斷霍亂爆發(fā)的原因創(chuàng)新：一組麥當勞食品專家嘗試發(fā)明一種新的麥當勞事物戰(zhàn)術執(zhí)行：一組突擊隊員執(zhí)行一次襲擊任務，一個外科醫(yī)療團隊和一個棒球隊商學院席陽39第三十九頁，共82頁。團隊類別（1）業(yè)務團隊技術領導帶領的團隊。技術領導是一個積極的技術貢獻者，被認為是同類人中的佼佼者。技術領導經(jīng)常在技術專家而不是職業(yè)管理中選擇。一般，技術領導負責制定困難技術問題的最終決策，有時技術領導是一名普通的團隊成員，僅僅對團隊與管理部門的溝通負有特殊的職責。從外部看，業(yè)務團隊的結構是典型的等級層次結構：它通過確定一個人主要負責項目中的技術工作來改善與管理部門的溝通；它允許每一個團隊成員在自己的專業(yè)領域內(nèi)工作，允許團隊自己安排工作劃分。商學院席陽40第四十頁，共82頁。團隊類別（2）首席程序員團隊思想產(chǎn)生于1960’s末期和1970‘初期的IBM。基本的出發(fā)點：某些開發(fā)者的效率是其他人的10倍由首席程序員處理大多數(shù)的設計和代碼，其他團隊成員可進行專門的研究，他們被部署為扮演對首席程序員的支持角色。首席程序員團隊在20多年前最初被使用時，它達到了很高的成功，從那以后，許多組織嘗試該結構卻大多數(shù)沒有能夠成功地重復當年的輝煌，這說明真正的超級程序員有能力充當首席程序員的很少。商學院席陽41第四十一頁，共82頁。團隊類別（3）臭鼬項目團隊一個臭鼬項目小組有一批有才華的、有創(chuàng)造性的產(chǎn)品開發(fā)者，將他們放在一個不受組織官僚限制的機構中，使他們能放手開發(fā)和創(chuàng)新。臭鼬項目團隊是典型的黑箱管理方式。團隊可以按照自己的方式進行自我的管理。該種團隊形式的不利方面是沒有為團隊的進展提供足夠的可視度，這樣可能會對一些高度創(chuàng)新的工作涉及到的不可預見性有不可避免的影響。臭鼬項目團隊對于創(chuàng)造性最為重要的探索性項目最為合適。商學院席陽42第四十二頁，共82頁。團隊類別（4）特征團隊在特征團隊方式中，開發(fā)、質量保證、文檔管理、程序管理和市場人員采用傳統(tǒng)的等級報告結構。市場人員向市場部經(jīng)理匯報，開發(fā)人員向開發(fā)部經(jīng)理匯報等。團隊位于這個傳統(tǒng)組織的最上方，它從每個部門抽取對產(chǎn)品的功能負有責任的一個或多個成員。特征團隊適合問題解決項目，因為他們有必需的授權和責任來權宜地解決問題。他們也適合創(chuàng)新項目，因為多學科的團隊結構可以刺激思維。商學院席陽43第四十三頁，共82頁。團隊類別（5）搜索救援團隊軟件團隊就像一組緊急醫(yī)療技師在尋找迷失的登山隊員。搜索救援團隊重點在解決特定的問題，它將專門的緊急醫(yī)療培訓培訓和登山運動或其它野外生存技能相結合。在軟件方面的搜索和救援就是將特定的軟件、硬件的專門知識和特殊業(yè)務環(huán)境的同樣的專業(yè)知識相結合。搜索和救援團隊非常適合重點在于解決問題的項目。它太基礎，不能支持創(chuàng)造性；太短期，不能支持戰(zhàn)術執(zhí)行。商學院席陽44第四十四頁，共82頁。團隊類別（6）特種武器和戰(zhàn)術（SWAT）團隊——特種部隊SWAT團隊是以軍隊或警察SWAT團隊為基礎的團隊模式。“SWAT”代表“特種武器和戰(zhàn)術”。在這類團隊中，每一位成員都被嚴格訓練成某一方面的專家，例如神槍手、爆破專家或高速駕駛員。在軟件行業(yè)，SWAT代表“掌握先進工具（Skilledwithadvancedtools)它最初是JamesMartin的RAD方法論的一部分。一個SWAT團隊的重點是讓掌握特定工具或實踐的高技能的一組人去解決與這些特定工具或實踐有關的問題。SWAT團隊的工作不是去創(chuàng)新而是去利用他們熟悉的特定的技術和實踐來執(zhí)行一個解決方案。商學院席陽45第四十五頁，共82頁。團隊類別（7）專業(yè)運動員團隊專業(yè)運動員團隊類似于棒球隊。運動員團隊的管理者處于幕后決策的地位，管理者的角色是清理障礙，并使開發(fā)者可以更有效地工作。運動員團隊具有高度細化的角色。軟件團隊也一樣這種特定的模式適用于戰(zhàn)術執(zhí)行項目，強調高度細化的個人角色。在這種模式中管理者扮演支持者的角色。商學院席陽46第四十六頁，共82頁。團隊類別（8）戲劇團隊戲劇團隊是以強烈的方向性和很多關于項目角色的協(xié)商為特點的。項目的中心角色是導演，他保持產(chǎn)品的遠景目標和指定人們在各自范圍內(nèi)的責任。團隊中的個兒可以塑造他們的角色，鍛造項目中他們負責的部分，但是他們不能走得太遠，以至于和導演的目標產(chǎn)生沖突。戲劇團隊的優(yōu)勢在創(chuàng)新項目中，在強烈的中心目標的范圍內(nèi)，提供一種方式來整合巨大的團隊個人的貢獻。戲劇團隊模式尤其適合于被很強的個性控制的軟件團隊。特別適合于現(xiàn)代的多媒體項目。商學院席陽47第四十七頁，共82頁。2.3.3項目團隊的績效影響因素：團隊精神項目經(jīng)理團隊目標的明確性信息溝通激勵機制團隊的規(guī)章制度團隊成員職責的明確性約束機制商學院席陽48第四十八頁，共82頁。商學院席陽49第四十九頁，共82頁。團隊精神的內(nèi)涵高度的相互信任相互依賴性統(tǒng)一的共同目標全面的互助合作平等的關系與積極的參與自我激勵和自我約束商學院席陽50第五十頁，共82頁。影響團隊績效的因素除團隊精神外，其他影響團隊績效的因素有：領導不力—項目經(jīng)理和管理人員能力不足。目標不明—項目和項目管理的目標不清楚。職責不清—項目相關利益者之間的職責不明確。缺乏溝通—項目相關利益者和項目團隊溝通不利。激勵不足—項目團隊和項目相關利益者缺乏激勵。規(guī)章不全—項目管理和變更制度不全或實施不利。約束無力—主要對于項目團隊成員行為約束不力。商學院席陽51第五十一頁，共82頁。士氣殺手（1）優(yōu)良的環(huán)境，這些環(huán)境包括：合適的光線、供暖和空調足夠大的辦公桌和相對封閉的工作間比較安靜，可以集中精力工作方便地使用辦公設備隨手可得的辦公用品好用的計算機通信交流設施軟件工具參考手冊和出版物參考書和在線幫助工具自由的工作時間安排，特殊情況下時間的安排……商學院席陽52第五十二頁，共82頁。士氣殺手（2）管理操控開發(fā)者對如何被管理者操控很敏感。開發(fā)者傾向于處理明白無誤的事務并希望管理者以直截了當和實事求是的方式來處理執(zhí)行計劃的壓力：把開發(fā)人員積極性下降為0的最快的方式是給他一個根本不可能的最后期限。缺乏對開發(fā)而付出努力的表揚因技術措施不當而受到牽連開發(fā)人員沒有參與同自己相關的決策行為低質量商學院席陽53第五十三頁，共82頁。2.3.4項目團隊有效工作的障礙目標不明確角色和職責不明確項目的結構不健全缺乏工作投入缺乏溝通領導工作不力項目團隊成員的流動某些成員的不良行為商學院席陽54第五十四頁，共82頁。構造高業(yè)績團隊（1）1989年，Larson和LaFasto發(fā)表的一項研究發(fā)現(xiàn)，高效團隊所具有的特性有驚人的一致性。不管是麥當勞炸雞McNugget團隊、挑戰(zhàn)號太空飛行器研究小組、心臟病外科小組還是登山隊。共同的、可提升的遠景或目標團隊的成員認同感：IBM公司的“黑色團隊”，采用自己團隊的服飾代碼。即使原來的許多團隊成員已經(jīng)離開了，但是團隊還存在。商學院席陽55第五十五頁，共82頁。構造高業(yè)績團隊（2）結果驅動的結構角色必須明確，每個人必須在任何時候都對自己的工作負責。團隊必須有有效的溝通系統(tǒng)以支持信息在團隊成員間的自由流動。團隊必須以某種方式監(jiān)控個人表現(xiàn)并提供反饋。任何時候的決策制定都要以事實為根據(jù)，而不是以個人主觀的意見為依據(jù)。商學院席陽56第五十六頁，共82頁。構造高業(yè)績團隊（3）勝任的團隊成員：最佳的團隊結構和團隊成員團隊的承諾相互信任：誠實、開放、一致和尊敬團隊成員間相互依賴有效的溝通自主意識：可以自由去做任何使項目成功所必須要做的工作授權意識：被授權可以采取任何為獲得成功所需要的行動小的團隊規(guī)模：8～10人比較合適高層次的樂趣：并不是所有愉快的團隊都是高產(chǎn)的，但是高產(chǎn)的團隊絕大多數(shù)是愉快的。商學院席陽57第五十七頁，共82頁。2.4項目經(jīng)理4.1項目經(jīng)理的職責與角色4.2項目經(jīng)理的素質4.3項目經(jīng)理的技能4.4如何培養(yǎng)項目經(jīng)理所需的技能4.5項目經(jīng)理的選擇商學院席陽58第五十八頁，共82頁。項目經(jīng)理就是項目的負責人！項目的領導人！領導（名詞）-----頭面人物領導人聯(lián)絡人監(jiān)督人傳播人發(fā)言人企業(yè)家應急人資源分配者談判人領導（動詞）-----管理者利用組織賦予的職權和個人具備的能力去指揮命令影響和引導職工為實現(xiàn)組織目標而努力工作的活動過程商學院席陽59第五十九頁，共82頁。什么樣的領導最有權利？商學院席陽60第六十頁，共82頁。什么樣的領導最有權利？強制權（職位）獎勵權（職位）法定權（職位）專長權（知識）個人影響權（資歷，人品，感情）商學院席陽61第六十一頁，共82頁。2.4.1項目經(jīng)理的職責與角色計劃應該帶領項目團隊一起來制定計劃組織設計項目團隊的組織結構，對要完成的每項具體工作進行描述，并安排合適的人員決定哪些工作由組織內(nèi)部完成，哪些工作由組織外部的協(xié)作者（如承擔單位或顧問）完成控制跟蹤實際工作的進展并與計劃進行對比，有時必須對項目計劃作出變更商學院席陽62第六十二頁，共82頁。1．項目經(jīng)理是項目的領導者/決策人2．項目經(jīng)理是項目的計劃者/分析師3．項目經(jīng)理是項目的組織者/合作者4．項目經(jīng)理是項目的控制者/評價者5．項目經(jīng)理是項目利益的協(xié)調人/促進者商學院席陽63第六十三頁，共82頁。項目經(jīng)理與項目相關利益者的關系

項目經(jīng)理項目委托人/業(yè)主項目其他相關者項目團隊項目客戶項目經(jīng)理與項目相關利益者關系圖商學院席陽64第六十四頁，共82頁。2.4.2項目經(jīng)理的素質知識素質專業(yè)技術知識的深度綜合知識的廣度品格素質性格品質道德品質商學院席陽65第六十五頁，共82頁。項目經(jīng)理的素質要求要有勇于承擔責任的精神要有積極創(chuàng)新精神要有實事求是的作風任勞任怨積極肯干的作風商學院席陽66第六十六頁，共82頁。素質要求項目經(jīng)理：夾在公司、用戶、項目組、職能部門之間15秒溝通的例子：條件：與公司CEO在電梯中碰面，從一層到CEO離開電梯，只有15秒時間目的：希望獲得資源的傾斜你用什么辦法？（項目經(jīng)理的能力成熟度模型）商學院席陽67第六十七頁，共82頁。2.4.3項目經(jīng)理的技能領導能力能為團隊成員提供導向和教練作用善于授權懂得激勵有領導魅力人際交往能力溝通技巧人員開發(fā)能力處理壓力的能力解決問題的能力管理時間的能力建設項目團隊的能力商學院席陽68第六十八頁，共82頁。誰是合適的項目經(jīng)理你是某個項目發(fā)起人正在為項目招聘項目經(jīng)理。可利用的資源有：Mary具備豐富的管理經(jīng)驗，Dave工作非常努力，對項目技術了如指掌，Jason具有良好的人際