五維教練領導力?課程概述1、什么是教練技術2、五維教練領導力矩陣學習狀態我們的學習公約有容乃大三位老師學思結合第一模塊PART1一、人的思維與心理特征二、教練技術是什么一、人的思維與心理特征教練事人人心思維1、人的思維特征觀念（SEE）結果（GET）行為（DO）基本改變模式2.1人的心理特征—承受力希望承受力消極選擇少逃離極端2.2人的心理特征—需求提升邏輯矩陣生存吃忙價值幸福精神2.2人的心理特征—參照值變化能力欲望自由教練技術是什么1、教練的起源2、教練的角色3、教練的對話1、教練的起源2、教練的角色鏡子引導者指南針催化劑破壞關系的溝通

Communicationthatkillsrelationships3、教練的對話Q:你想多學習些什么？

Whatdoyouliketoknowmore?Q:你都讀過些什么書？Didyoureadanybooks?Q:還做過什么其它的事情？

Whatelsedidyoudo?Q:起作用了嗎？

Diditwork?Q:照我說的做吧！

DoasIsay!沒有答案Noanswer不聰明的NotSmart感覺不好Bad被忽略Ignorable羞愧Shame你的感受是什么？還想繼續談嗎?Whatareyourfeelings?Doyouwanttotalkmorelikethis?重新聚焦:教練話題Refocus

:CoachingTopic1你的目標是什么？

Whatisyourgoal?2現實:關鍵問題Reality:Keyissue有什么困難嗎？Doyouhaveanydifficulties?3資源:解決方法Resources:Solutions即便有困難，你的三種選擇是什么？Evenifyouhavedifficulties,whatareyourthreeoptions?4責任：問責系統Responsibility:Accountabilitysystem選擇一個？“Chooseone?”挽救關系的溝通Communicationthatsavesrelationships有答案HaveAnswer聰明的Smart尊重的Respectful感覺好Good自豪Pride和之前的溝通方式比起來，你的感受是什么？還想繼續談嗎?Comparewithpreviousconversation,whatareyourfeelings?Doyouwanttotalkmoreinthisway?你對教練的定義是什么？What’syourdefinitionofcoaching?通過一系列有方向性、有策略的溝通互動過程，洞察被教練者的心智模式，向內挖掘潛能，向外發現可能性，令被教練者有效達到目標教練第二模塊PART2一、五維教練矩陣二、教練功法3F一、五維教練領導力行為矩陣教練領導力=卓越領導力意識

Being結果ResultObjectives

任務Resources

資源Principles

原則HardwareSoftware基于“意識”的卓越領導力(GreatnessLeadership)

在現狀下嘗試改變

實施以成果為中心的新培訓項目

容易理解，但是變化的可能性很低

根據卓越領導力

根據存在價值的領導力

不好理解但是產生明確的變化Do基于“意識”的卓越領導力

(GreatnessLeadership)做事軟件硬件Understanding

醒悟/理解Success成功Happiness快樂Rapport目標

資源

責任

現實聚焦Focus

事實

Fact感受

Feel第二模塊：五維教練領導力矩陣傾聽關系一、五維領導力行為矩陣干預思維激發能量信念1、激發：欣賞采訪十個人，讓他們告訴你見到你時想到的三個正向的詞。同樣，將你見到他們時想到的三個正向詞告訴他們。Asktenpeopletotellyouthreepositivewordsthatcomeupintheirmindswhentheyseeyou.Likewise,sharewiththesepeoplewhatthreepositivewordscomesupinyourmindwhenyouseethem.第一個詞第二個詞第三個詞1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

尋找領導力風格找出最中意的兩個單詞，并大聲讀出來。在選出的兩個單詞中再選出一個填在下面的括號里，讓你的搭檔大聲的讀出來。我

OOO是

(),()的一個人。

-我感謝

OOO的

()。-我祝愿OOO的

()變得更成熟，并尊重他。-我期待她/他的

()產生好的影響力。對自己說三句話Saythreesentencestomyself1.我喜歡我自己，因為….Ilikemyselfbecause….2.我喜歡我自己，因為….Ilikemyselfbecause….3.我真的真的喜歡我自己，因為….Ireallyreallylikemyselfbecause….1、激發：情緒行為轉變取決于自我覺察，而自我覺察取決于與人們的“內在情緒”

Behaviorchangedependsonselfawarenesswhileselfawarenessdependsontheconnectionwithhumanbeing’sinneremotion哈佛大學教授戈爾曼博士的研究表明：“90%領導者的成功取決于情緒智力。BasedonDr.DanielGoleman,HarvardUniversity,“90%ofSuccessofLeadershipisdependingonEmotionalIntelligence.事實Fact感受Feel問題Issue行為轉變BehaviorChange?7%:智力

Intellect

93%:情緒

Emotion

腦科學的原理干預式輔導：InterventionDirective（指揮、權威）

Prescribing（提問式） 通過提問給予建議、指示，直接給予方向Informing（信息式） 給予知識、含義及信息；簡單明了的提供信息Confronting（質詢式） 描述觀察到的行為，給予反饋；中止對方慣性思維，給予對證，直接的反問

Facilitative（引導、促進）

Cathartic（導瀉式）辨識對方的思維及情緒：邀請對方重新回顧曾經的體驗，反思Catalytic（催化式） 引導對方發現新視角、思維新角度，促成采取行動Supportive（支持式）給予關注，認可，肯定；表達給對方的關心和關注；不帶偏見的驗證對方的意見;分享個人體驗激發的秘訣KeytoInspiration如果你感到不豐盛Ifyoudon’tfeelabundant不幸福UNHAPPINESS

如果你感到豐盛Ifyoufeelabundant幸福HAPPINESS抱怨，怨恨Complaints,Grudge其他:憎恨,羞愧Others:Hatred,Shame感激，貢獻Appreciation,Contribution其他:稱贊,認可Others:Compliments,Approval體驗對存在的覺察ExperiencingAwarenessofExistence現在有什么感受/情緒？Currentfeelings/emotions…帶著這個感受，你想為你自己做些什么？

Whatdoyouwanttodoforyourself?你想為你的家人做些什么？Whatdoyouwanttodoforyourfamily?

你想為你的公司做些什么？Whatdoyouwanttodoforyourcompany?2、干預：InterventionDirective（指揮、權威）

Prescribing（提問式）

通過提問給予建議、指示，直接給予方向

Informing（信息式）

給予知識、含義及信息；簡單明了的提供信息

Confronting（質詢式）

描述觀察到的行為，給予反饋；中止對方慣性思維，給予對證，直

接的反問Facilitative（引導、促進）

Cathartic（導瀉式）

辨識對方的思維及情緒：邀請對方重新回顧曾經的體驗，反思

Catalytic（催化式）

引導對方發現新視角、思維新角度，促成采取行動

Supportive（支持式）

給予關注，認可，肯定；表達給對方的關心和關注；不帶偏見的驗證

對方的意見;分享個人體驗2、干預：Intervention意愿能力人裁人才人材人財CLSUPRINCOCTCTPRINCTCOCTCLSU3、思維：從傳統領導人走向教練型領導人的障礙1、強將手下無弱兵2、親力親為3、使用絕對權力4、追求快速答案4、信念：教練式領導者的信念人是OK的——接納情緒人的行為背后都有一個積極的意圖——探索動機人會為自己做出最好的選擇——調焦人是有資源的——創造選擇改變是不可避免的—承諾行動

5、能量：教練的工作方式正能——負能向內——向外主動——被動5、能量：教練的工作方式教練領導力改變模式干擾、牽絆教練地圖內個人外組織情緒價值觀信仰態度行為技能KPI組織結構流程關系文化自我對話心智模式思維模式結果績效JD公司政治環境政策體系Prescribing（提問式）給予方向、建議，推薦

使用時機

如果對方直接詢問專業的意見

如果需要給予指導問題類型

你有沒有。。。。？

我是否可以建議你。。。。？負面影響

給予錯誤的建議

強加結論與coaching關系coaching過程中比較少采用這樣的方式Informing（信息式）給予知識和信息

使用時機

指示對方如何可以獲得必要的幫助給予對方必要的事實或數據問題類型我是否可以給你我的反饋，例如。。。。。我看到的一些原因是例如。。。。。負面影響給予太多的信息給予對方的信息沒有邏輯性或框架與coaching關系coaching過程中對方要求事實或數據時采用Confronting（質詢式）提高自我認知，挑戰對方的假定

使用時機

需要驗證對方的假定需要對方從新的角度思考自己的認知問題類型

是什么讓你這樣認為。。。。？其他人如何看待這個問題？

你的看法/結論從何而來？負面影響

嘗試“教導”對方將對方引入絕對的輸/贏選擇對于無價值的內容進行質詢與coaching關系coaching過程中謹慎采用這樣的方式，因為容易通過問題暗示

對方“存在正確/錯誤”的選擇Cathartic（導瀉式）釋放對方阻礙其進步的情緒

使用時機

如果對方情緒低落、憤怒或受到打擊時如果對方情緒興奮、激動時如果對方自信不足或擔心失敗時問題類型

對于這件事你有什么樣的感覺。。。。？我感覺你的情緒有。。。。告訴我你的感受。。。。。負面影響只顧自己，未認真聽取對方的表達，探尋的程度太深入過快的表達認可對方的情緒或共鳴與coaching關系coaching過程中針對對方情緒發生改變，超過coaching范圍許

可時采用Catalytic（催化式）促進形成開放的，尋找新的方向的對話，鼓勵新思維、新角度

使用時機

希望獲得更好的理解時鼓勵對方對自己擔起責任給予激勵問題類型你如何開始執行。。。。？下一次你準備如何用新的方式執行。。。。？這件事對你有什么樣的重要性？負面影響遵循自己而非對方的看法沒有與對方明確目標是什么太快的進入建立框架與coaching關系coaching過程中經常采用這樣的方式

多在coaching的后半階段Supporting（支持式）確認及加強對方的自信

使用時機

需要建立對方自信時鼓勵對方承擔一定的風險時問題類型在什么情況下你很好的解決了這樣的難題。。。。？對，你在ABC項目中的工作非常出色。。。。。告訴我之前你是如何成功的？你看到了自己的哪些優秀？負面影響過度的贊賞略顯不真實與coaching關系coaching過程中最后階段采用這樣的方式信念：教練式領導者的信念人是OK的—接納（相信）人的行為背后都有一個積極的意圖—動機（探索）人是有資源的——調焦（支持）人會為自己做出最好的選擇—創建（尊重）改變是不可避免的—承諾（行動）12345二、五維教練矩陣Refocus目標Resources資源Responsibility責任Reality現實Refocus目標Resources資源Responsibility責任Reality現實Relation關系教練邏輯框架系統平衡SMART可控正向和負向的人接觸，自身能量大-教練，自身能量小-離開。識別負向的人說的話是正向還是負向對別人的任何期待沒有意義，不要嘗試滿足任何人的期待。世界上唯一可控的是改變自己，世界上最難的是改變別人A：可達成/有挑戰你好、我好、大家好1、Refocus堅守愿景領導力大部分領導者缺乏大局觀及長遠的愿景，只看當前，不能把個人目標與長遠目標相結合，缺乏系統性思考。把價值當口號，與做事相分離。優秀的領導者要從當前局部需求擴展到長遠全局的愿景，找到對長期全局成功的重要因素，再拉回到當前，聚焦必須要做什么。AI欣賞式探尋Discovery發現優點、長處什么使我們生機盎然？（潛力）Dream夢想想要的未來價值我們期待發生什么？（預想的最佳結果）Design設計我們如何去我們可選擇的方案是？（路徑）Desting實踐我們如何做我們如何執行？（具體的行動）描述一下在你的心目中，你所在的組織何時處于巔峰狀態？即在何時，你感覺最為投人，生機勃勃，且充滿活力。不要有任何謙虛和保留，請告訴我對于你自己、你的工作和你所在的組織，你最珍視的特點是什么？是什么為你所在的組織賦予了生命，并使其處于最佳狀態的核心要素？想像一下十年以后你所在的組織，假設所有的事情都可以按照你一直希望的那樣來實現。那會是一個什么樣的畫面？為使夢想成真，你將如何做出貢獻？聚焦目標流程1、確定當事人目標中的關鍵詞。

在××工作或者具體事件中你想實現的目標是？或我們今天談什么話題？你希望支持你的是什么？2、把關鍵詞具體到事實。

你指的（關鍵詞）具體來說是什么？3、目標中要體現的理想成果。

如果能夠達到你所期望的理想狀態，那會是什么呢，會如何呢？4、為目標曾經做過的努力。

為了實現這個目標，你已經做過什么努力？5、讓當事人重新描述目標。

請再描述一下你的目標？6、評價性問題。

如果用一分到十分作為評價標準，這個目標對你有多重要？是多少分呢？

如果不能如愿達成目標，將會有什么樣的后果？

你需要什么支持，才會改變現狀？2、Reality現實：覺察事實的領導力領導者沒有做，不能做事的時候，除了目標不明確，重要的是在面對現實的時候缺乏內在的動力。在面對困難和障礙的時候，領導者情緒和動力會下降，影響策略方法和思路，領導者需要扭轉情緒，澄清深層價值并且意識到自己的存在。普通人的意識世界A(自我的錯覺)-不是我自己的自我(ego)B(我所知道的我)是真我中我所知道的那一部分C(我所不知道的我)-是真我

RealSelfAdaptedfromSymbol,StatusandPersonalitybyDrHayakawa(NewYork:Harcount,BraceandWorld,1963)覺察日記1沖突Conflict2期望Expectation我想要你….(Iwantyou…..)3為什么？Why?十個原因(10reasons)4十個卓越性10greatness5十個現實檢查

10realitycheck6禮物

Gift7決定Decision覺察現實流程1、讓當事人看到現在的狀況

現在的情況如何？還有呢？2、找到現在的數據與目標數據對比

你對現狀的滿意度如何？1分到10分你打幾分？你希望打到幾分？這×分的差距在哪里？3、激發情緒

在目前的狀況下你會對自己說什么？你感覺如何？別人是如何看你的現狀呢？4、區分事實和演繹？

是什么讓你在今天之前沒有實現目標？你的什么努力和嘗試可以讓你改變現狀呢？5、發現優勢、差距、問題點和關鍵點

你對改善現狀做過哪些努力？哪些有效哪些無效？現在你最大的優勢是什么？從剛才的

對話中你發現了什么？6、新目標

根據我們剛才的討論，你對自己的目標有調整嗎？（如果有調整，返回上一頁）3、Relation關系：影響和激發他人的領導力激發比管控更重要真正能夠留名千古宏偉基業都有一個共同點：有令人振奮、并可以幫助員工做重要決定的“愿景”。——吉姆?柯林斯《基業長青》

理解層次環境行為能力價值觀身份系統何時何地?做什么？為什么?如何做我是誰?與世界的關系6步邏輯層次0.你最近在學習什么？有什么期望？1.為了實現這個目標，你需要什么能力？2.為什么這件事對你很重要？3.當你具備了這個能力，人們會怎樣說你？4.當你這個期望實現了，會是一個什么畫面？誰會從中受益？還有誰？5.要達到這一點，你首先要做什么？6.你將什么時候在什么情況下行動？關系激勵流程010203040506如果目標達成，會發生什么？會有哪些價值？目標實現的時候你會對自己說什么？會有什么感受？（如果感受明確，跳過此問題）別人會如何看實現目標后的你？會對你說什么？你的未來會因此而發生什么改變？基于以上的描述，你現在有什么感想？4、Resource資源：新資源創新與協作的領導力領導者面對未來需要擺脫舊觀念的束縛，尋找足夠的動力廣開思路，創造更多的可能性。對于領導者而言，資源并非只是物質資源，重要的是策略。不僅要考慮已經有的資源，還要考慮通過與更多資源的協作，獲得更加廣泛，更加優勢的資源，拓展思路，用不同的方式，從不同的角度看問題。力場分析資源選擇流程

幫助客戶頭腦風暴，防止客戶用你喜歡的方式回答。1、你現在能想到的解決方案是什么？還有什么方案？2、還有哪些可能的方案？（請不要擔心他們說出來的方案是否可行，應該盡量讓他們廣開思路）3、如果這個時候賦予你更強的洞察力和勇氣，你會做什么？4、在類似的情況下，其他人會怎么做呢？5、在類似的情形中，你還用過哪些方法？6、如果我們互換角色，你會建議我怎么做？7、你能想到的最瘋狂的解決方案是什么？8、你希望我給你建議嗎？你認為我會給你什么樣的建議呢？9、你會用什么標準來衡量和評估這些方案的效果？10、如果用這個標準衡量，你會選擇哪三個最好的呢？5、Responsibility責任使命領導者產生績效需要通過產生新的行動新的技能而獲得，關注行動并且敢于做出承諾形成問責的系統。使命宣言劇本使命宣言ToBe成為：工作中誰對你產生過正面的影響？他的哪些品格是你愿意效仿的？同伴中還有哪些品格是你

敬佩的？（）（）（）ToDo做到：在你的工作生涯里，哪些是你認為最有價值的活動？在工作中有什么事是我應該去做，但往

往用不同的籍口放棄不干的？（）（）（）ToHave擁有：在你未來的職業中你想讓自己擁有的是？有形的？無形的？（）（）（）ToLeave留下：當你在工作中取得成功后你希望聽到別人如何評價你呢？同事、老板、下屬、客戶、家人

（）（）（）5、Responsibility責任意愿SMART因此才會開始實現目標（被接受）MeasurableRealisticTimeboundSpecificAccepted目標行為及預期結果會帶來更好的效果（具體）具體可行的目標易于衡量進度和提供反饋（可衡量）現實但具挑戰性（現實）設定最后期限提高了具體性和可衡量性（有時間限制）責任、意愿5.1.1責任

在這三個方案中，再次用標準衡量，哪個方案最好并且你最愿意去做呢？5.1.2意愿

這個方案使你感覺到興奮的是什么？5.2責任、支持者

在執行方案的過程中可能會遇到哪些障礙呢？

你要如何去克服這些障礙呢？

你需要什么人或者什么資源來助你一臂之力嗎？

你如何獲得這些幫助呢？5.3報告、分數

下一步你是怎么規劃的？什么時候開始行動？

你現在要做的第一步是？第二步？第三步？

我如何才能了解到你的實際進展呢？

那么你如何評價你剛才的行動方案？三、教練功法3F傾聽12聽-聽問-問傾聽練習主動傾聽的障礙ObstaclestoActiveListening開放的姿態適當接觸目光接觸身體前傾點頭微笑SOFTENmilepenorwardouchyecontactod3層次傾聽技術75第3層次第2層次第1層次以自我為中心的傾聽以自己的觀點進行判斷，按照自己的意愿傾聽3F

傾聽傾聽對方真正的情感與意圖。根據直覺與洞察力傾聽對方的優點或卓越性以對方為中心的傾聽集中在對方，根據對方的語氣、速度、態度等給出反應，眼神行動交流A:談談你感到不滿意的事情。

Talkaboutsomethinginwhichyouhavefeltdissatisfaction.

B:1.立即到結論

jumptotheconclusion,2.不集中donotconcentrate,

3.打斷

interrupt,

4.插進

cutin,

5.建議

advise

感覺？

Feelings?體驗不積極的傾聽ExperiencingWhatisNotActiveListening第1層傾聽：自我為中心的傾聽表現出來的行動為了讓別人認為我是乖巧的好人，所作出的適當的行動

沒有集中在對方，傾聽中間做些小動作

將對方說的話按照自己的理解解釋，并對對方產生影響力

為了證明自己是對的而找出可以進行反擊的漏洞

為了得到一些特定的信息而無視其他方面

思考和準備接下來要說的話

像石像一樣把嘴巴緊閉第2層傾聽:傾聽專注在另一方ListeningcenteredontheOtherParty眼神交流

Eyecontact點頭

Nodding關鍵字

Keywords結論Conclusion總結Summary第2層傾聽:傾聽專注在另一方ListeningcenteredontheOtherParty以對方為中心的傾聽

(鏡像及眼神交流MirroringandEyecontact)

與潘基文聯合國總裁的第二層次傾聽聚焦Focus事實Fact感受Feel3F傾聽3FListening關鍵詞Keyword感受的詞Feelingword意圖Intention第3層傾聽:3F傾聽Stage3:3FListening是事實還是判斷FactorJudge1.開會時A先生

總是遲到。

Mr.Aisoftenlateforthemeetings.2.B先生很沒有禮貌。

Mr.Bisimpolite.3.C先生，今天的會議你遲到了30分鐘。

Mr.C,youwerelateforthemeeting30minutestoday.4.昨天我的老板無緣無故的沖我發火。

Mybosswasangryatmefornoreasonyesterday.5.X先生在開會的時候一直都忽略我。

Mr.Xignoredmeduringthemeeting.是事實還是判斷FactorJudge6.永軍開會的時候沒有問我的意見。YongJundidn’taskformyopinionduringthemeeting.7.兒子經常不刷牙。Mysondoesn’tbrushhisteethveryoften.8.A先生跟我說話的時候一直在抱怨。Mr.Acomplainsalotwhenhe’stalkingtome.9.B先生從不做我要他做的事。Mr.BneverdoeswhatIwanthimtodo.對方講述時，不根據自己的想法或固定觀念評判對方，只傾聽原本的客觀事實。比如：你當時正在…(對方講述的事物、人、事件等)，是吧?Fact:傾聽事實事實：演繹：真相：

（我們還不知道，要當面求證）

----沒有好助手是不是就一定做不好？

----資源不夠是不是等于一定做得不好？案例一C組主管“A組主管有一個素質高的助手，B組的資源比我多20%，老板，我的組當然做得不好！”沒有素質高的助手，缺乏資源做不好事實：演繹：真相：（我們還不知道，要當面求證）

----時間觀念不好是否一定會遲到？案例二經常遲到的員工“不好意思，我的時間觀念不好，下次不會了。”時間觀念不好經常遲到聚焦Focus事實Fact感受Feel3F傾聽3FListening關鍵詞Keyword感受的詞Feelingword意圖Intention第3層傾聽:3F傾聽Stage3:3FListening看到這張圖時，你的注意力放在哪里？給你什么感受？用一句話描述一下你的感受。區分什么是事實，什么是演繹看到這張圖時，你的注意力放在哪里？給你什么感受？用一句話描述一下你的感受。區分什么是事實，什么是演繹看到這張圖時，你的注意力放在哪里？給你什么感受？用一句話描述一下你的感受。區分:框架原理

她自己這樣說：

“我得撿柴回來燒火做飯…”第二人這樣說：

“你這么大歲數還撿柴，身體很好啊!”

第三人這樣說：

“她這么大歲數還這樣，太可憐了!”

換框對方講述的時候，感知對方目前處于什么樣的情緒，即，用同理心去傾聽。比如：你現在的心情(感受)是…(描述對方正在感受的情緒)，是吧?Fact:傾聽感受聚焦Focus事實Fact感受Feel3F傾聽3FListening關鍵詞Keyword感受的詞Feelingword意圖Intention第3層傾聽:3F傾聽Stage3:3FListening情境一：小張說：“我用了整整一周的時間做這個客戶，但客戶的銷售量還是不高。”小張的意思是（）A）抱怨B）無奈C）表達建議D）征求建議E）希望指導當對方僅僅是向你抱怨的時候，你就注意不要給對方指導的建議。他其實自己知道怎么做，就只是想發泄一下而已。這個時候他需要一個很好的傾聽者，你只要聽著就可以了，適當的時候也可以發表一些無關痛癢的抱怨。A同理心訓練情境二：小張說：“嗨，我用了整整一周的時間，做這個客戶，也不知道怎么搞的，客戶的銷售量還不高。”小張的意思是（）A）抱怨B）無奈C）表達建議D）征求建議E）希望指導當對方無奈的時候，可能對客戶的能力有懷疑。可能需要和你分析一下客戶的實際情況和公司的策略，這個時候你只要安慰和一起分