流程設計和流程改進第一頁，共五十五頁。課程目的為了解項目管理作鋪墊；要了解項目管理，首先要了解流程，和每個流程內的輸入、工具和輸出的概念；推行項目管理必須對現行組織的流程進行改進。第二頁，共五十五頁。傳統組織模式總裁副總裁副總裁副總裁副總裁來自于傳統經典軍隊模型決策和指揮設在組織頂端顯示了一種上下級匯報關系供應商客戶工作垂直流動第三頁，共五十五頁。傳統組織模式解決問題的步驟向上溝通；在頂部進行分析和制定決策向下發布命令丟失了什么顧客產品和服務工作過程中應創造的價值第四頁，共五十五頁。流程組織模式總裁副總裁副總裁副總裁副總裁顯示了在傳統組織模式下丟失的三個要素績效可以提高的部分通常存在于職能組織之間可以看到組織是流程勾勒的網絡供應商客戶工作水平流動第五頁，共五十五頁。兩種組織模式對比因素傳統模式流程模式我們的企業焦點主要關系傾向決策者風格老板命令傳遞講究級別管理層權威式客戶客戶-供應商講究流程所有雇員參與式第六頁，共五十五頁。業務流程…未來企業流程模式供應商企業客戶業務流程業務流程CRMSCMCRMSCM……企業應用集成…第七頁，共五十五頁。流程設計第八頁，共五十五頁。流程的定義一系列工作任務輸入輸出資源人力材料設備方法流程舉例市場營銷項目管理采購設計制造質量安全第九頁，共五十五頁。流程相關概念流程：把一定的輸入通過轉換增加價值從而形成一定的輸出（產品或服務）給另外一個人（顧客）的過程；供應方：提供輸入的個人；輸入：輸入是由供應方提供的產品和服務，并通過流程轉換成輸出，是流程/活動的出發點；轉換：是指流程給輸入增加價值的任務、活動和程序，通過這一過程，把輸入處理成有附加價值的輸出，傳遞給客戶；轉換可以是物理的，交易的和信息的；第十頁，共五十五頁。輸出：輸出是由一個流程生產的產品或服務，提供給另外一個個人--顧客。然后顧客使用，消費或把這些產品和服務繼續在自己的流程里進行處理轉換成新的更有價值的產品和服務給新的顧客；顧客：輸出的接收人或一個組織單元；反饋：是來自于顧客對輸出的表現滿意或不滿意的陳述；界面：流程界面是組成流程的任務、活動和程序的分界線；流程處于供應者提供的輸入和顧客接受輸出這兩個分界之間；流程相關概念第十一頁，共五十五頁。流程所有者：流程所有者有責任和權力運行和改進流程，流程所有者不是一個組織或一組人；他是一個個人；利益相關人：與這個流程有利益關系的所有人；核心流程：這些流程對組織的成功起到關鍵作用；辨認出核心業務流程是相當重要的，因為他們在達成企業愿景和使命上與戰略武器作用等同；澄清組織中低效和無效的區域和部分；是重新配置流程和資源的關鍵所在。流程相關概念第十二頁，共五十五頁。常用流程模式流程模式供應商流程作業人顧客界面界面反饋要求輸入要求輸出反饋流程所有者第十三頁，共五十五頁。流程設計的原則流程最佳化而不是職能的最佳化從職能設計…

…到流程設計

客戶客戶

流程提高是影響深遠的改革方案流程導向完全負責有關業務所有方向界面確保公司內外完全的客戶導向消除影響組織溝通的障礙第十四頁，共五十五頁。流程設計的七個步驟流程定義設立衡量基準衡量業績固化流程設立目標設計提高計劃執行計劃第十五頁，共五十五頁。第一步—定義流程設置精確的界限和責任劃分；定義流程名稱和確認所有與流程有關的政策、合同、規則限制；列出所有的輸入、輸出、人、材料等；列出流程的顧客；描述每項主要工作，并按發生先后次序安排它們。第十六頁，共五十五頁。

日期：流程：談判和確定訂單修改日期：流程目標：與供應商簽訂一個有清楚需求的訂單輸入流程任務輸出購買申請供應商標書成本/價格分析技術評估定義流程圖示供應方計劃部門工程部門外部供應商開始任務：購買申請招標發布草擬訂單接收/評估供應商標書制定談判計劃談判合同編寫采購文件流程要求來源政府要求合同要求信息系統結束任務：發出訂單訂單采購文件顧客外部供應商采購部門流程所有者魏軍第十七頁，共五十五頁。畫出核心業務流程：搞清事件發生次序；確立流程間的界面；辨認界面內的關鍵操作人和職能組；搞清在次流程間交流的產品或服務；搞清供應方和顧客界面。流程圖畫法第十八頁，共五十五頁。用數字代碼確認次級流程：比如9.0核心業務流程9.1職能流程A9.1.1次級業務流程X9.1.2次級業務流程y9.1.3次級業務流程Z9.2職能流程B流程圖畫法第十九頁，共五十五頁。列出所有參與這個流程的所有主要功能小組；通過箭頭符號表示工作的順序，一步步地勾勒出流程圖；在次流程中規定每項更具體的任務；并列出績效指數：確認流程的屬性（政策、程序，信息技術，人力資源）和限制，比如法律；為精確修正—和熟悉流程的人一起審查流程圖。流程圖畫法FTEs周期成本質量數量(FTEs=8Χ5Χ52=2080hrs/year)第二十頁，共五十五頁。流程圖畫法終點常用的流程圖標任務決策橢圓：代表流程輸入（開始）或輸出（結束）長方形：代表操作，步驟，任務或活動（往往代表另外一個微觀的流程圖）菱形：代表決策點，經常有2-3個箭頭出現代表備選方案代表流動方向第二十一頁，共五十五頁。流程圖畫法A文件儲存表明來自上一個流程或去向下一個流程或另外的頁面代表信息代表等待進一步處理（執行，決策，批準）的產品代表工作轉交常用的流程圖標—續第二十二頁，共五十五頁。流程圖示范購買需求項目管理供應商工程師成本分析采購人采購管理采購顧問標書技術評估成本/價格評估標書，做談判計劃未定義訂單招標評標采購文件訂單談判合同接到購買需求采購分析談判計劃采購文件訂單采購文件第二十三頁，共五十五頁。第二步—設立衡量基準確認控制點；設計綜合平衡的衡量基準；設立衡量程序和明確評估方法；如果合適的話，和平衡記分卡聯系起來。第二十四頁，共五十五頁。平衡記分卡愿景戰略財務為了財務上獲得成功，我們怎樣向公司的投資人表現客戶為了達到公司的愿景，我們應該怎樣在我們的顧客面前表現內部業務流程為了滿足投資人和顧客要求，我們應該采用什么樣的業務流程學習和成長為了實現我們的愿景，我們應該怎樣使能力適應外界的變化并持續成長第二十五頁，共五十五頁。第三步—評估績效根據以前的幾個報告期的績效評估結果，為當前的績效建立基準；分析每個評估基準，確認清晰的改進點；用統計分析方法，比如控制圖來評估流程；在職員大會上溝通流程績效；第二十六頁，共五十五頁。評估流程績效效率效果資源是如何運用；效率是相對的和可以比較的；測量方法是成本測量：資源消耗最低化；偏差測量：消除浪費和錯誤；周期時間:系統地減少把輸入轉換成輸出的時間。輸出：一個流程的可以輸出產品的能力結果：輸出的結果可以滿足顧客需求的能力第二十七頁，共五十五頁。評估流程績效

日期：流程：談判和確定訂單修改日期：流程衡量最低可接受水平年度目標比對值加權系數(1-3)分類度量標準定義質量對采購訂單抱怨率按月匯報97%98.5%99.7%3及時性訂單準時到達率按月匯報90%1效率訂單數量/每購買人小時按月匯報1.53時間周期平均周期時間（天）按月匯報152第二十八頁，共五十五頁。第四步—固化流程解決明顯出現的問題；使用根由（魚刺圖）分析來消除在第三步形成的造成偏差的特殊原因；確認和比較當前流程所產生的績效與基準和過去的績效比較；固化流程（用制度，和信息系統）。第二十九頁，共五十五頁。第五步—設立目標確認新目標來支撐公司新戰略；形成一個可以提高領域的表；確認相關部門的績效目標和責任以及溝通方式；確認目標和工作優先次序。第三十頁，共五十五頁。第六步—設計提升計劃審查在步驟5（設立目標）形成的目標優先次序；使用頭腦風暴等方法，確認機會和準備多個方案；考慮各種因素，綜合研究，確立最好的可行方案；選定一個流程試點。第三十一頁，共五十五頁。精簡流程的工具消除官僚：去掉不必要的管理任務，比如：批準和文件；消除重復；評估附加價值：評估流程中每項工作對滿足顧客需要的貢獻；簡化流程的復雜性；縮短周期；標準化：固定一種方式來完成某項工作。精簡流程第三十二頁，共五十五頁。第七步—執行提升計劃與內外客戶審查修改好的計劃；更新未影響的程序；溝通和進行培訓；通過監控評估基準使改進結果有效化；如果目標不能實現回到步驟6（重新設計提升計劃）；如果達到了目標，需要重新設立目標回到步驟5（重新設立目標）；持續改進返回步驟3（重新評估流程績效）。第三十三頁，共五十五頁。畫一個你單位的一項業務的管理流程，該項業務最好能涉及上級主管部門、平級職能部門、你自己和具體業務人員。第三十四頁，共五十五頁。流程改進第三十五頁，共五十五頁。1.流程改進的定義BPI（businessprocessimprovement)BPR(Businessprocessreengineering)流程改進是指從基礎上進行重新思考和從根本上進行重新設計業務流程以實現使關鍵績效獲得巨大提高的目標，比如成本，質量和速度。第三十六頁，共五十五頁。2.流程改進目的：BPI并不意味著裁員，而是旨在通過縮短流程時間，提高質量和降低成本，大幅度地改進績效。通過從根本上改進競爭實力新的業務流程會帶來更高的銷售收入創造更多的價值時間如，投標簽合同時間設計計劃時間建設施工時間質量如，重復工作客戶回報服務質量成本如，設計、采購、建設成本試運行成本風險第三十七頁，共五十五頁。3.流程的優化--四個杠桿因素BPI并不只是優化單個流程而是整個流程優化流程中各步之間的合作如維護工作的集中化/分散化重新分配客戶要求中的責任組建跨職能的質量管理小組使流程的工作目標更明顯如編寫執行時間表的衡量標準目錄重新定義執行流程中的過程時間偏差改變流程設計如取消不增加價值的步驟避免繞圈子排除瓶頸改變流程通過量如減少工作規劃的頻率取消某些工作（如匯報文件制作….）重新定義產品開發中的核心能力自己制造/外購管理創造新的業務第三十八頁，共五十五頁。4.流程改進的核心--流程改革家董事會執行委員會流程改革家項目小組項目成員經理/一線員工提出業務計劃和準備實施所需文件和決策支持技術資源支持培訓方法指導決定跨流程議題概念和實施承諾的討論第三十九頁，共五十五頁。5.“流程改革家”領導流程改革

必須把微流程項目當做自己的業務；直接且僅對高級管理層負責；自己定義目標和行動；由流程專家提供支持；各業務部門經理仍對日常運作負責。高級管理層指導委員會流程改革家微流程再造流程再造計劃實施/控制流程改革家的角色藍圖基本實施1243第四十頁，共五十五頁。6.以具體承諾代替平均的目標傳統方式平均目標（“觀點障礙”）BPI方式針對具體承諾的三個衡量尺度時間:下降30%質量實施TQM成功率提高15個百分點成本或收入成本下降25%分析單元目標1

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成本－40%成本－30%成本－20%成本－10%成本－40%來自核心小組和董事會的壓力和當以成本衡量的尺度約束了創造力和創新精神第四十一頁，共五十五頁。7.根本性地重新設計流程工作BPI方式傳統方式舊流程新流程舊流程“無浪費流程”新流程流程工作陳舊流程簡單優化和增加（如糾正每個流程階段中的錯誤）尋求一個全新的概念能包括許多－可能是全部流程現有流程的改進引導一個“無學雜費流程”（成本和時間）而開創更好的新流程

第四十二頁，共五十五頁。8.流程改進步驟環境變化范圍客戶要求了解當前的流程形成假設變更假設測試評估偏差分析重新設計執行變更人流程技術法律/規則政策啟動定義設計實施變更管理第四十三頁，共五十五頁。啟動階段A-1.流程改進需求分析；了解變化和客戶需求A-2.識別關鍵企業特性A-3.為流程改進活動設立組織A-4.發現機會和定義流程改進工作范圍A-5.對要采取的行動和達到的目標做假設分析第四十四頁，共五十五頁。定義B-1：定義數據收集方法B-2:定義工作流程B-3：分析流程、技術和方法B-4：實施組織的，技術和文化的評估B-5：分析商業環境B-6：發現提高機會第四十五頁，共五十五頁。設計C-1：搜集最好的方案和基準C-2:研究構建可行模式C-3：使商業目標承認C-4：執行偏差分析—分析影響因素C-5：重新考慮戰略方向C-6：執行成本，效益和風險分析C-7：重新定義未來的目標第四十六頁，共五十五頁。實施D-1：制定實施方案D-2:為要實施的流程定型D-3：精細定義要實施的流程D-4：精細成本，效益和風險分析D-5：精細配置資源D-6：實施完整的計劃D-7：使新的狀態正式化D-8：隨時評估實施后績效第四十七頁，共五十五頁。流程是企業持續成長采取的策略，它簡潔，而且直觀，幫助我們辨別和消除沒有價值的工作，更迅速地為客戶創造質量更好，和成本更低的產品；流程需要整個組織的同意，參與，流程對整個企業所有方面系統地產生影響；企業是流程的組合，是一幅流程的圖畫，只有通過流程的改進，企業才有持續成長的可能性。為什么關注業務流程第四十八頁，共五十五頁。為什么關注業務流程使企業注意力集中在客戶上；使企業預測變化和控制變化；通過提高資源利用水平提高企業競爭能力；以較快的方式對復雜活動形成的變化做出反應；幫助企業內部單元有效率地管理互相間的關系和有效率地管理外部的關系；給企業活動提供