王老吉的成功市場定位分析第十一組：第一頁，共二十五頁。王老吉定位之前的市場背景

2002年以前，從表面看，紅色罐裝王老吉（以下簡稱“紅罐王老吉”）是一個活得很不錯的品牌，在廣東、浙南地區銷量穩定，盈利狀況良好，有比較固定的消費群，紅罐王老吉飲料的銷售業績連續幾年維持在1億多元。發展到這個規模后，加多寶的管理層發現，要把企業做大，要走向全國，就必須克服一連串的問題，甚至原本的一些優勢也成為困擾企業繼續成長的障礙。

而所有困擾中，最核心的問題是企業不得不面臨一個現實難題——紅罐王老吉當“涼茶”賣，還是當“飲料”賣？

第二頁，共二十五頁。

1、在廣東，傳統涼茶當“藥”服用，不常飲用，銷量受限2、加多寶生產的紅罐王老吉口感偏甜，讓消費者覺得功效不足，僅當解渴的飲料3、企業擔心，紅罐王老吉在浙南地區的一時盛行可能會成為來去匆匆的時尚，如同當年在浙南紅極一時的椰樹椰汁，很快又被新的時髦產品替代，一夜之間在大街小巷上消失的干干凈凈。

難題一：廣東、浙南消費者對紅罐王老吉認知混亂。

第三頁，共二十五頁。難題二、紅罐王老吉無法走出廣東、浙南。1,在兩廣以外，人們并沒有涼茶的概念，甚至在調查中頻頻出現“涼茶就是涼白開”、“我們不喝涼的茶水，泡熱茶”這些看法。內地的消費者大多是通過服用牛黃解毒片之類的藥物來解決。

2.做涼茶困難重重，做飲料同樣危機四伏。如果放眼整個飲料行業，以可口可樂、百事可樂為代表的碳酸飲料，以康師傅、統一為代表的茶飲料、果汁飲料更是處在難以撼動的市場領先地位。

第四頁，共二十五頁。難題三、推廣概念模糊。如果用“涼茶”概念來推廣，加多寶公司擔心其銷量將受到限制，但作為“飲料”推廣又沒有找到合適的區隔，因此，在廣告宣傳上不得不模棱兩可。很多人都見過這樣一條廣告：一個非?？蓯鄣男∧泻榱舜蜷_冰箱拿一罐王老吉，用屁股不斷蹭冰箱門。廣告語是“健康家庭，永遠相伴”。顯然這個廣告并不能夠體現紅罐王老吉的獨特價值。

在紅罐王老吉前幾年的推廣中，消費者不知道為什么要買它，企業也不知道怎么去賣它。在這樣的狀態下紅罐王老吉居然還平平安安地度過了好幾年。出現這種現象，外在的原因是中國市場還不成熟，存在著許多市場空白；內在的原因是這個產品本身具有一種不可替代性，剛好能夠填補這個位置。在中國，容許這樣一批中小企業糊里糊涂地賺得盆滿缽滿。但在發展到一定規模之后，企業要想做大，就必須搞清楚一個問題：消費者為什么買我的產品？

第五頁，共二十五頁。重新定位2002年底成美營銷顧問公司向加多寶提交了品牌定位研究報告，首先明確紅罐王老吉是在“飲料”行業中競爭，競爭對手應是其他飲料；其品牌定位——“預防上火的飲料”，獨特的價值在于——喝紅罐王老吉能預防上火，讓消費者無憂地盡情享受生活：吃煎炸、香辣美食，燒烤，通宵達旦看足球……

第六頁，共二十五頁。這樣定位的原因1、利于紅罐王老吉走出廣東、浙南

由于“上火”是一個全國普遍性的中醫概念，而不再像“涼茶”那樣局限于兩廣地區，這就為紅罐王老吉走向全國徹底掃除了障礙。

2、避免紅罐王老吉與國內外飲料巨頭直接競爭，形成獨特區隔

3、成功地將紅罐王老吉產品的劣勢轉化為優勢

·淡淡的中藥味，成功轉變為“預防上火”的有力支撐；

·3.5元的零售價格，因為“預防上火”的功能，不再“高不可攀”；

·“王老吉”的品牌名、悠久的歷史，成為預防上火“正宗”的有力的支撐。4,利于加多寶企業與國內王老吉藥業合作

正由于加多寶的紅罐王老吉定位在功能飲料，區別于王老吉藥業的“藥品”，因此能更好促成兩家合作共建“王老吉”品牌。兩家企業共同出資拍攝一部講述王老吉涼茶創始人行醫的電視連續劇《嶺南藥俠》。

第七頁，共二十五頁。營銷推廣（王老吉溫州“學子情”活動）與酒店、火鍋店等合作第八頁，共二十五頁。推廣效果

紅罐王老吉成功的品牌定位和傳播，給這個有175年歷史的、帶有濃厚嶺南特色的產品帶來了巨大的效益：2003年紅罐王老吉的銷售額比去年同期增長了近4倍，由2002年的1億多元猛增至6億元，并以迅雷不及掩耳之勢沖出廣東，2004年，盡管企業不斷擴大產能，但仍供不應求，訂單如雪片般紛至踏來，全年銷量突破10億元，以后幾年持續高速增長，2008年銷量突破100億元大關。

第九頁，共二十五頁。結束謝謝第十頁，共二十五頁。從傲視群雄到敗走“麥城”——“貝塔斯曼”退出中國市場原因何在？第十一頁，共二十五頁。事件重現

2008年6月13日，貝塔斯曼集團宣布，7月31日前關閉旗下除8家上海門店外其它中國18個城市的36家零售門店。2008年7月3日，貝塔斯曼集團不出意外地再發公告：曾在國內具有廣泛影響力的貝塔斯曼中國書友會也將停止運營，7月4日起停止所有訂單。至此，貝塔斯曼---這家在中國苦心經營了13年圖書銷售業務的全球第四大傳媒集團全面退出在華圖書銷售市場。目錄郵寄、書友會和實體門店曾經是貝塔斯曼“三條腿走路”的特殊方式，如今三個業務支柱轟然倒塌。

13年來，貝塔斯曼中國從未給德國總部貢獻過任何利潤。

第十二頁，共二十五頁。貝塔斯曼集團簡介

德國貝塔斯曼集團創建于1835年，已有160多年的歷史。目前，在全球58個國家，貝塔斯曼集團擁有300多家下屬公司，業務內容涵蓋信息、教育、娛樂。旗下有歐洲最大的電視廣播集團RTL集團，全球最大的圖書出版集團藍登書屋(RandomHouse)，貝塔斯曼音樂娛樂集團(BMG)，歐洲最大的雜志出版公司古納亞爾(Gruner+Jahr)，貝塔斯曼斯普林格(BertelsmannSpringer)，阿瓦多集團(Arvato)，貝塔斯曼直接集團(DirectGroupBertelsmann)。

第十三頁，共二十五頁。貝塔斯曼中國大事記1995年，貝塔斯曼進入中國，成立書友會。2001年，貝塔斯曼中國書友會成員達到150萬。2003年，北京貝塔斯曼21世紀圖書連鎖有限公司成立。2003年、2004年貝塔斯曼中國書友會的營業額已達到了巔峰狀態，為1.5億元人民幣。2005年，拿到第一張在中國經營圖書批發業務的外資牌照。2006年年中，貝塔斯曼以門店調整為由，接連關閉北京、杭州十多家連鎖書店，轉而以“店中店”的方式，與家樂福合作。

2008年7月3日，宣布停止運作在中國的所有業務，正式退出中國市場。

第十四頁，共二十五頁。貝塔斯曼敗走中國原因分析市場定位與中國“水土不服”過時的營銷模式未能及時進行市場再定位忽視網絡營銷缺乏明確的市場定位和消費訴求第十五頁，共二十五頁。貝塔斯曼的營銷模式1、目標人群以學生為主的年輕人2、經營理念書友會模式：會員制、精美的印刷郵冊、買書折扣、郵購炮制法國成功經驗，設立直營門店3、推廣手段主要在“讀者”、“青年文摘”等紙質媒體上投放巨額廣告。問題：1、強制消費

貝塔斯曼規定，會員每季度必須至少買一本書，如果過了該季度一半的時間仍未購書，會收到一封提醒信。半個月內再不購書，即發送一本當季的“主要推薦書”，且書到必須付款，否則將自動失去會員資格和會員費。而且，雖然有“一元”書這類促銷商品，但貝塔斯曼的圖書加上郵費普遍高于網購圖書。第十六頁，共二十五頁。2、圖書定位狹窄，售書渠道單一貝塔斯曼提供的圖書大多是《心靈雞湯》式勵志書和青春言情小說等“暢銷書”，不能滿足更廣泛的讀者需求；而且，在進入市場之初，只有“書友會”，圖書發售渠道少，至2003年底才收購北京21世紀錦繡圖書連鎖有限公司40%的股份，獲得了做實體門店業務的資格，而這卻帶來了巨額的業務支出，導致入不敷出。3、高昂的運營成本與廣告成本貝塔斯曼每月要向會員寄發精美郵冊，而這一項每月就要耗資300萬元人民幣；其每月在大眾刊物上刊登的廣告，光一份《讀者》就要花費18萬元，而達到的效果卻在網絡的沖擊下微乎其微。4、忽視網絡營銷和在線業務

90年代，電子商務在中國還沒有成型，所以貝塔斯曼可以憑借它區別于新華書店的新穎的營銷策略迅速占領中國圖書市場，但隨著互聯網的普及，網購逐漸在吞噬實體直營店的利潤，但貝塔斯曼卻主動忽視網絡營銷，依然堅守自己的直營門店和書友會，這是導致其在最近幾年業務萎縮以致退出中國市場的主要原因之一。第十七頁，共二十五頁。貝塔斯曼的“水土不服”

在歐洲，去書店買書、看書已經成為人們的生活習慣。高書價、低房租也成為書店遍地開花的有利條件。而在德國，書友會不僅受到那些愛聽德國民樂、持傳統思想的空巢老人的歡迎，對于任何一個年齡層的家庭成員都有足夠的吸引力。貝塔斯曼的很多會員甚至不愿去實體書店買書，書友會幾乎就是他們購書的惟一渠道。

但在中國這一切卻行不通：1、中國消費者普遍習慣了購買低價圖書或商品，貝塔斯曼的書籍卻定價偏高；又隨著卓越等網絡平臺的興起壯大，大打低價圖書牌，貝塔斯曼后不得不轉而打起價格戰，這實際上破壞了它直營店的價格體系，也破壞了它在已有消費群體心中的形象。2、中國出版體系存在問題，如沒有對圖書進行分層開發。歐美會對同一種圖書進行不同程度的開發，形成不同版本，如有精裝版、平裝版和俱樂部版。精裝版以滿足高收入或先睹為快心理的讀者需求，所以面世早、定價較高；平裝版以白領或家庭主婦為讀者對象；俱樂部版相對紙質稍差，但價格更低。而中國同一種書一般只有一個版本，這樣導致讀者俱樂部沒有核心產品。當書號成為資源，出版體系就無法進行分層開發。3、中國日漸看漲的房租和人員成本，以及人們對實體書店的普遍淡漠，讓貝塔斯曼不堪重負。第十八頁，共二十五頁。網絡營銷籠統地說，網絡營銷就是以互聯網為主要手段（包括Intranet企業內部網、EDI行業系統專線網及Internet國際互聯網）開展的營銷活動。B2C電子商務

B2C是電子商務的一種模式，是英文Business-to-Consumer的縮寫，即商家對消費者，也就是通常說的商業零售，直接面向消費者銷售產品和服務。貝塔斯曼的網絡營銷早在1998年，貝塔斯曼就為了提高在中國的知名度和日后營銷獲利，推出“書友會在線”。2000年12月，貝塔斯曼全額投資成立上海貝塔斯曼商業服務有限公司，開通貝塔斯曼中國在線（BOL），其固有的“網上書店直郵和會員書店互動連鎖”的銷售模式開始在中國應用。只是在貝塔斯曼建立21世紀圖書連鎖有限公司后，就將重心轉移到直營書店的經營擴展上，而放棄了網絡營銷這一塊，他們怎么也不會想到電子商務會發展得如此迅速。

第十九頁，共二十五頁。第二十頁，共二十五頁。網絡營銷的優勢通過網絡的虛擬經營，減少對于門店經營的高昂成本，并憑借網絡快速傳播的特性，獲得廣泛的消費認知與品牌影響力。依靠在線的預先訂單以及快捷的物流體系來減少庫存，或者實現零庫存（卓越亞馬遜），減少成本壓力。利用渠道的虛擬化規模優勢取得和圖書批發商的價格談判優勢，從而降低圖書單價，贏得價格市場。第二十一頁，共二十五頁。

缺乏明確的品牌定位和消費訴求

貝塔斯曼盡管在中國算得上圖書零售領域的一個知名品牌，但是在品牌上卻一直不夠清晰，比如新華書店是權威、擁有渠道優勢，當當和卓越亞馬遜是網上書的代名詞，可貝塔斯曼是什么呢？是讓消費者可以博覽天下好書，還是讓天下愛書者都聚集起來？或者是弘揚文化，傳播文化精神？貝塔斯曼一直沒有在消費者的心目中形成一個獨特的品牌占位，從而讓很多愛書者并不能將這個品牌和書聯系到一起，很難形成品牌的依賴度。

第二十二頁，共二十五頁。啟示：

1、企業的經營理念要與時俱進，尤其在信息化社會，企業要重視和發展網絡營銷；未來的商業市場，電子商務是不可回避的趨勢，尤其是圖書出版業務，隨著電子書的流行，實體圖書處境會更加艱難。2、企業要突出特長和發揮優勢，要大力加強資本運營，綜合運用整合營銷策略，從各個環節加強產品的包裝與服務以及企業形象的構建。3、企業要明確本品牌的定位和消費訴求，在消費者心中樹立持久的品牌形象，贏得市場競爭優勢。4、企業要及時跟蹤市場變化，研究調整自身戰略。書店既要傳播先進文明，又要講求回報、實現自身資產保值增值。

第二十三頁，共二十五頁。謝謝！第二十四頁，共二十五頁。內容總結