生產環境的變遷企業的生產目標、生產組織結構、生產方式和方法，都必須適應生產的環境和市場需求的變化。在當今以多樣化為特征的市場需求條件下，生產組織方式和方法顯得更為重要，并日益復雜化。在激烈的國內國際市場競爭的環境中，加強生產組織和管理是完善和改進工業企業管理的重要課題之一。第一節概述一、多品種小批量生產的特點一度被當作六七十年代特征的小品種大批量生產方式，進入80年代后己是時過境遷，今非昔比。隨著科學技術進步，人們生活條件的不斷改善，消費者的價值觀念變化很快，消費需求多樣化，個人對新奇商品的占有欲與日俱增，從而引起產品的壽命周期相應縮短。為了適應這種市場需求多變的環境，很多制造廠家競相推出一些生產間隔短，而生產數量又少的產品，這一生產方式稱之為“多品種小批量生產”、“批量生產”、或者“多樣化生產”，即主要是按訂貨進行生產。與大量生產所不同的是，在多品種小批量生產中，生產各種產品的流程互不相似而顯得錯綜復雜，從而增加了企業生產管理的難度。多品種小批量生產具有以下的特點：（1）產品種類的多樣化；（2）生產過程的變動性；（3）生產設備的復雜化；（4）外界條件的不確定性；（5）生產計劃和作業計劃的困難性；（6）生產的實施及其控制的動態性。二、多品種小批量生產的有效途徑為適應上述特點，在組織多品種小批量生產時，必須要采取一系列的組織技術措施，也就是要改變以大量生產力特點的傳統管理方法，采用與多品種小批量生產特點相適應的現代生產管理方法。當然，這并不排斥在新環境下，吸取傳統管理方法中仍有效的經驗和方法。根據實踐的經驗，解決多品種小批量生產的有效途徑，可列出以下幾個主要方面：（一）工業工程。工業工程（IndustriaIEngineering，IE）是生產組織和管理的傳統方法論，其主要理論基礎是F.w.泰勒（Taylor）有關科學管理方面的開拓性論著。工業工程的主要原則是標準化、簡單化和專業化，而標準化尤為重要。在多品種小批量生產中，標準化在以下幾個方面發揮作用：（1）產品標準化；（2）零件標準化；（3）材料標準化；（4）工藝流程標準化。通過上述的標準化工作，可以明顯地簡化產品設計、生產工藝、生產組織和計劃工作，從而可以壓縮生產周期，加速新產品的開發和出產，降低成本。（二）成組技術。成組技術（GroupTechnology，GT）是根據產品零件結構和工藝上的相似性，將零件劃分成組，然后按零件組進行生產準備和加工，在多品種小批量生產的條件下，按成批或大批量生產的方式組織生產，從而大大縮短生產準備周期，提高了生產效率，降低了成本。（三）以零部件為中心的生產系統。多樣化產品雖然性能和外觀各異，但是常常含有一些相同的零部件，即借用件。這些零部件不是按每個定單組織生產，而是將所有訂單所需的各種相同零部件計算出來，匯總出每個生產周期，以及每種零部件的總需求量，然后按各種零件的最佳經濟批量組織生產。為此，要進行一系列的數據處理工作，即零件展開、物資計劃、短缺零件的生產指令、裝配作業計劃、交貨期控制、生產進度查詢，以及其他管理和業務工作，都由一臺中心計算機準確及時地來完成，該計算機以聯機、實時方式同各個業務部門的遠程終端進行聯系，及時下達作業指令井收集反饋信息。（四）聯機生產管理。聯機生產管理的特點是，在每一工作地設置終端，并按聯機方式使之與一臺控制計算機交流信息。這樣，在所有工作地的各種生產數據邊產生邊匯集，隨后輸送到控制中心，由控制計算機進行快速數據處理，以便制訂有關未來生產活動的新作業計劃并送回到各個工作地。（五）柔性制造系統。這種生產系統特點是適應生產品種變換頻繁的要求，設備和整個生產線具備應變的靈活性，一般都由數控機床、加工中心、自動運輸小車、立體倉庫等高度自動化的設備和裝置所組成。（六）物料需求計劃和制造資源計劃。這類計劃系統的基本任務在于：根據最終產品主生產計劃，利用最終產品主數據文件和庫存文件上的信息，計算零件構成表中各種零件的需要量，并確定這些零件的準確需要時間。隨著科學技術進步和生產組織及管理的改進，可以將上述各項組織技術加以綜合地運用，進而使其實現電子計算機化，即當今正在發展的、更能適應多品種小批量生產特點的計算機集成制造系統。第二節市場需求的變化一、產品更新換代加快由于科學技術的飛速發展、市場競爭的日益加劇，工業產品的更新換代正以前所未有的規模和態勢向前發展。有人估計，近三十年出現的新技術、新產品，已遠遠超過了過去兩千年的總和。根據各個時期一些代表性產品的更新速度與變化情況分析，一個新產品從構思、設計、試制到商業性投產，在19世紀大約要花70年左右的時間；在20世紀的兩次世界大戰期間縮短為40年；戰后到60年代中期縮短為20年；到70年代后則縮短為5—10年；現在只要花3年或更短的時間。工業產品更新的加速，是同新的科學技術成果迅速轉化為生產力分不開的。同時，各種新技術、新發明的應用周期也愈來愈短。上世紀蒸汽技術從理論到產品開發大約花了80年；電動機經過65年；經過50年；而戰后電視機的出現只經過了12年；原子彈間世只經過了6年；晶體管的應用只花了3年；激光器僅僅用了1年時間。可以這樣說，現在某種標志著一個時代的革新性技術剛剛確立，新一代的技術革新又萌芽了。科學技術的迅速突破，必然加速產品的更新換代。據統計，美國機械產品每隔20年全部更新一輪；電子產品每10年更新一輪；宇航產品每10年更新一輪半。在美國的食品中，70％是近10年開發的新產品；醫藥品有50％是近5年研制的，這些數字是指全部產品而言，其中某些產品的更新速度更快。就微型電子計算機來說，1971年末，英特爾公司最先研制出字長為4位的微處理器、并組裝成世界上第一臺微機以后，各廠家競相研制。其字長從4位到8位，16位，近年來又發展到32位。差不多每隔兩年就有一次重要的技術突破。這樣的更新和發展速度，確實令人震驚。二、產品壽命周期縮短產品壽命周期一般要經歷投入（設計開發、開始投入市場）、成長（不斷改進工藝在市場上逐漸為用戶所了解和承認）、成熟（大量生產銷售）、衰退（逐漸為新產品所取代）四個時期。在過去，設計周期和生產周期是分離的并相繼出現的。一個產品的設計在進入生產之前要經過試驗驗證。在產品大量生產之前，要用相當多的時間來確定生產方法，一旦產品在市場上得以確立，生產者就期盼在該產品被淘汰前的若干年內，能有較高的需求量。因為許多年穩定的高需求，可使在生產早期和工藝開發時耗費的成本得以彌補，如圖1—1所示。圖1—1產品壽命周期中的設計和生產階段（傳統）當今生產環境中的困難是，生產不能再期望有一個若干年穩定的高需求量。這是因為，產品的再設計不斷地發生，產品在市場上的有效壽命常常遇到融入了最新設計特征的改進品種的沖擊。此外，由于競爭的壓力，企業必須努力將自己的產品在越來越短的時間內推到市場上。所有這些都意味著，生產必須置于有充分靈活性的工藝之上，以便迅速適應新的產品設計，而不蒙受巨大的工藝引入損失。否則，處于壽命周期中如此短暫的峰巔時期的產品所獲得的收益，無法彌補在產品設計和工藝開發時期所付出的巨大成本。由于產品壽命周期的縮短，制造企業不可能再花費巨大的投資去開發專用的生產設備，因為在生產設施投資收回以前，產品的設計就有可能改變，如圖1—2所示。三、中國的賣方市場向買方市場轉化長期以來，我國實行的是集中的計劃經濟體制，企業的生產任務由國家指令性計劃規定，原材料由國家按計劃調撥，企業生產的產品由國家供銷部門統購包銷。國家實現以產定銷，生產什么就供應什么，整個經濟以短缺為特征，產品供不應求，形成了以賣方市場為主的供求關系，即所謂“皇帝的女兒不愁嫁”。由于沒有競爭機制，造成產品幾十年一貫制，質量低、成本高、技術進步慢的僵化體制。隨著改革開放的深化，由傳統的計劃經濟體制向社會主義市圖1—2產品的壽命周期（現代）場經濟體制轉化，在供求關系上必然要由賣方市場向買方市場轉化，從以產定銷向以銷定產的方向轉變，這是一項根本性的改革，必定要改變人們的傳統觀念和生產經營管理的方式和方法，使其適應社會主義市場經濟體制的需要。兩種市場，就有兩種截然不同的銷售觀念。在賣方市場下是以產品生產為中心；而在買方市場下，則是以滿足需要為中心，其特征如圖1—3所示。圖1—3兩種不同銷售觀念的比較市場營銷觀念的理論基礎是“消費者主權論”，即決定生產何種產品的主權，不在生產者，也不在政府，而在于消費者。在生產者和消費者的關系上，消費者是起支配作用的一方，生產者應當根據消費者的意愿和偏好來安排生產。生產者只要生產出消費者所需要的產品，就不僅可增加消費者的福利，而且也可使自己獲得利潤。否則他們的產品就沒有銷路，這就是買方市場的特征。因此可以說，在賣方占支配地位供不應求的市場上，很難有真正的消費者主權。隨著商品經濟的發展，用戶對商品市場的要求不斷提高，大致經歷了下述四個階段：（1）有什么就買什么；（2）需要什么買什么；（3）喜歡什么買什么；（4）想買什么買什么。為了更好地了解和有效地滿足顧客的需求，企業必須要進行市場調研和預測，了解市場的需要及其變化趨勢。在現代社會中，企業能否及時掌握市場動態信息，這是一項至關重要的工作。有人曾說：管好一個企業，就是要管好它的未來，而管好它的未來，就意味著管好信息。由于市場環境變化多端，企業對信息的需要在數量和質量上都空前地增加，其原因有：（1）市場范圍的擴大，即從地方到全國，從國內到國際；（2）消費者收入的增加和需求選擇性的加強；（3）國內外市場競爭的日益激化；（4）市場營銷環境的變化越來越快。因此，由賣方市場向買方市場的轉化，既給企業帶來了機遇，也給企業造成了威脅。在當代激烈競爭的市場上，產品日新月異，企業要想持久地占領市場，光靠原有產品是絕對不行的，必須不斷更新換代、推陳出新，以適應不斷變化的市場需求和科學技術發展以及產品壽命周期日益縮短的趨勢，否則，就難免在競爭中敗北。當前我國許多產品市場疲軟、銷路不暢，原因固然是多方面的，但產品幾年甚至幾十年不變，未嘗不是一個重要的原因。而西方的企業在競爭壓力之下，都不惜代價，爭相開發新產品。據統計，目前美國企業的利潤中，有50％來自近十年內推出的新產品。由此可見，開發新產品是占領市場的重要途徑。第三節制造業自動化技術的發展一、制造業自動化的發展階段新事物產生于舊事物之中，不斷積累起來的知識、經驗引起了生產質的變化，引起新的發明，這是不可逆轉的發展規律。因此，在展望未來，作出預測，制訂發展遠景規劃之前，必須要回顧過去，分析現狀，研究制造業自動化技術的發展歷史，確定其技術進步的方向。從第一臺靠模車削自動機床問世以來，制造業自動化技術經歷了四個發展階段（見表1-1）。表1-1生產自動化的階段階段特征舉例年代機械化機器代替人力車床1775點自動化對機器的自動控制替代了人為的控制NC/CNC1960自動化孤島在部分生產過程管理的局部環境中，點自動化的綜合應用MRP-IIFMSCAD/CAM1970計算機一體化生產以計算機綜合應用為基礎的自動化和對生產系統的全部服務業進行管理的決策支持系統自動化的和自動化的工廠1990二、機械化尋求以更好的方式來生產零部件，是自動化的主要驅動力。工業革命的產生，與大規模地以機械替代人力有關。人力的替代是機械化階段的基本特征，而機械化是人的四肢活動的延伸。在本世紀初的幾十年中，F.w.泰勒等人介紹了許多有助于作業標準化的技術以及生產作業方法。泰勒以作業生產管理（工業工程）之父而聞名。他的方法是將生產作業系統地劃分成越來越小的組成部分。然后，集中力量依次改進每一部分。這樣的方法，促進了機械化和后來的專門操作的自動化。1920年美國福特汽車公司按泰勒方法，裝備了第一批自動生產線，使勞動生產率提高了10倍，而汽車成本卻降低了40％。在這一階段，機床發展經歷的路徑是：手工操作的萬能機床→萬能的半自動和自動機→專門化的和專用的半自動機和自動機→組合機床→由組合機床組成的自動流水線→由萬能自動機組成的自動生產線→半自動機→綜合的自動線和由其組成的自動機工廠。第一階段的特點是以機電裝置為基礎的自動化。自動機工廠、自動車間、綜合自動生產線的應用。使勞動生產率增長5—10倍，使成本降低了50—70％。但這些裝置只能用于某一種零件（產品）的大量生產，或用于零件種類不太多的大批生產中。自動線、自動機工廠一般是為特定的產品生產而設計的，建設周期一般要4—5年時間，而且一次性投資大，成本很高，投資回收期在8年或8年以上。從新產品開發起、自動線建立，到它們的規定服務期為止，可能需要15年以上。因此，利用這類設備生產的產品結構，必須是長期穩定不變的。所以，在自動化發展的這一階段，在單件或成批生產中，一般仍繼續使用手工操作的萬能設備。這樣，就出現了在大量生產中高效設備與靈活性的矛盾，以及在單件小批生產中靈活性與低效率之間的矛盾。科學技術進步要求提高生產的靈活性，使其能適應加速產品更新換代和市場需求多樣化的特點。因此，必須尋找既能提高生產的靈活性又能達到高效率的新途徑。三、點自動化50—60年代，隨著工廠對控制技術的引進，一些人控機器被數控和計算機控制所取代。例如，普通機床被數控（NC）和計算機控制（CNC）機床所取代。數控加工是一種可編程的由數、字符和符號來實施控制的自動過程。在NC中，為某一特定工件或工作，要設計數字形式的程序指令。當工作發生變化時，這些程序指令也要相應地加以改變。因此，這種可根據不同的工作進行指令變換的功能，使得NC具有很大的柔性。因為編制一個新程序，要比在生產設備上作一番變動容易得多。這種柔性正是以計算機為基礎的自動化或“軟”自動化的特征。“軟”這個同，揭示了這樣一個事實，即設備在程序或軟件的控制之下運行。因此，硬自動化（即以設備更換或調整為基礎的）和軟自動化存在著明顯的差別。硬自動化很不靈活，軟自動化卻非常靈活。在硬自動化系統中，機器的構造決定了可行的操作，若產品范圍改變了，或要求新的操作，那么除非對設備進行廣泛的再構造，否則是不能適應這些變化和要求的。早期的自動化方法是硬自動化的典型，如傳送帶式的自動線。這種裝備是為特定的產品或零件加工而設計的，它們是指定在大量生產環境中運行的專用設備。而NC和CNC機床可以通過改變程序半自動地加工各種各樣的零部件，并且可經濟地進行小批量生產。計算機應用不僅涉及到生產過程本身，事實上，計算機最早是應用在工廠的管理領域，例如工資發放、生產統計、成本核算等事務流程的計算機化，在這些方面，由于應用了計算機，促進了手工操作的自動化，局部提高了管理勞動的效率，在單項事務處理應用基礎上，發展了局部系統的應用。例如，第一個物料需求計劃系統（MRP）的誕生。這個系統將物料加工憑單與描述產品結構的數據庫和存貨狀況聯系起來，以便實現物料需求計劃功能的啟動化。生產過程本身的自動化，僅僅是整個生產過程的一小部分，有大量的工作還處于手工操作狀態，因此產生了勞動生產率增長與機器生產率提高相脫離的矛盾。在傳統生產組織條件下，從產品設計到成品出廠的整個生產過程中，零件在車間只占產品全部制造周期的1％（見圖1—4），而在機床上加工時間只占零件在生產車間全部時間的5％。因此提高機器的工作效率，對縮短整個生產周期沒有明顯的作用。圖1—4從產品開發到成品出產的生產周期不同階段所占時間上述情況說明，為了縮短產品的生產周期，必須全面地改造生產過程各個環節的工作。如果生產自動化的發展，僅僅涉及到一臺單獨的機器，或者組織內一個獨立的功能，就稱為點自動化。點自動化沒有采用使這些點聯結起來，或使它們與其他點接近的措施，它只能在個別點上產生高效率。如果沒有相關點的緊密配合，它本身的效率提高也會受到很大的影響。到70年代，由于采用了功能更強的計算機，有可能處理更大、更復雜的課題，這就導致了點自動化擴展成為更接近于一體化的自動化孤島。四、自動化孤島自動化孤島描繪了工廠內部自動化的一體化子系統。點自動化中最初的點解法得以擴展，能夠處理附屬的和鄰近的功能。這樣的功能擴展的實例包括生產管理系統的出現，如制造資源計劃系統（MRPⅡ）。MRPⅡ促進了物料加工和庫存系統、柔性制造系統（FMs）和各種計算機輔助工程系統的一體化。產生物料需求計劃最初的點解法，擴展成MRPⅡ系統，這些系統有一套對制造工廠的全部生產過程和存貨管理功能進行管理的模塊。而且，這些系統都是圍繞著公共數據庫系統建立起來的。在生產過程中，如柔性生產系統和直接的數控（DNC）等的發展，就是將點自動化綜合成自動化孤島的實例。例如，DNC將生產系統的許多機器，通過直接通訊聯系，組成受一臺單獨的計算機實時控制的系統。在這個系統中，單個的機器是NC或CNC機器，從DNC計算機到單個機器的控制器，都裝有控制特定零部件加工的程序。表1-2例舉了計算機在生產中誚用的各個自動化孤島表1-2計算機在生產中的應用（自動化孤島）形式層次間接應用直接應用管理控制層宏觀計劃模型核算系統生產管理系統計算機輔助設計計算機輔助倉貯直接數控柔性生產系統自動化倉庫和補償系統操作層計算機輔助加工計劃計算機輔助工作測量計算機輔助NC編程計算機輔助檢測計算機數控以計算機為主的自動裝配機器機器人自動化孤島是計算機集成制造系統（CIMs）的一個子系統。從系統工程的角度看，整個企業是一個多級的復雜調節回路，獨立孤島則是企業總體結構的一個局部閉環調節回路。從系統調節原理可知，局部閉環回路具有內部反饋、信息流程短捷、輸入輸出的信息少、可以顯著提高系統的性能，是復雜系統穩定運行的重要前提，它不僅能對來自上級回路的輸入值作出快速響應，還能對內部的干擾迅速采取補償措施，這種分布式的單元化的系統，具有信息反饋快，自我調節能力強的特點，能及時處理系統中發生的各種問題。自動化抓島為CIMS發展創造了條件，但在我國現有條件下，由于人力、資金、設備、管理基礎工作等諸原因。目前，在較大范圍開展CIMs建設還不具備條件，所以將建立各個自動化孤島為第一步，不失為一種投資少、見效快的做法。但從長遠來看，企業的目標不是追求單一功能和某一局部的優化，而是功能集成和系統優化。所以企業在自動化孤島開發中，必須在CIMS總體規劃指導下進行，逐步地發展。因此，企業搞自動化，必須要從底層，從基礎單元做起。例如在發展FMS時，如果其中的單機都用不好，柔性生產系統根本無法實現，而從整體上看，不搞CIMs的系統，集成便是空談；如果沒有總體規劃，不發展集成技術，那么子系統的應用效果是存局限性的，只有把子系統置于CIMS的環境下，才能充分發揮子系統的效益，而且才能達到系統的整體優化。五、計算機一體化制造系統（CIMs）CIMS是運用系統工程的整體優化觀點，將現代信息技術與生產技術結合起來，從信息技術和組織上，將生產全過程的各個工作系統和信息系統連接起來，以便有效地提高企業對市場需求的響應能力和生產率，從而保證企業的生存和發展。這個定義中，包含了CIMS的主要目標：提高企業對市場需求的響應能力，強調了對企業系統的整體考慮（包括系統分析和系統設計），指出了基本技術要素及其特點，即信息技術與生產技術的有機結合。從CIMS的這些基本要素，可以得出進一步的認識：人作為信息技術和生產技術的組織者、決策者和控制執行者，具有首要的核心的作用。人才的培養和各級人員素質和意識的提高，決定著CIM的成敗。此外還應考慮，為了使信息技術與生產技術合理有效地結合，以取得最佳的效果，必須在充分重視信息技術的同時，認真研究生產組織和管理的調整和生產流程的合理化及優化，認真研究信息技術與生產系統的合理銜接。綜上所述可以看出，關系CIMS成敗的四個制約因素是：產品、技術、組織和人才。其中，產品是企業對市場需求響應的體現，是目標。而技術、組織和人才，則是制約CIMS的三種不可缺少的決定因素。國外有許多實踐經驗表明，CIM項國的失敗，往往是只單純考慮技術因素而忽視其他重要因素而引起的，沒有真正認識到CIMS是一個集社會、經濟、技術為一體的綜合性系統。近年來，國外有人提出CIMS的三大支柱是：硬件（Hardware）、軟件（Software）和人（Humanware）。也有人認為，CIMS的真正關鍵不在計算機（Computer），而在于人（Human），因此應稱CIMs為“HIM”（HumanIntegratedManutacturingsystem）即以“人”為核心的集成制造系統。所有這些，都從不同方面反映了人們隨著不斷的實踐，對CIMS認識的深化。與自動化孤島相比，CIMs將會給企業帶來更多的效益，根據有關資料分析，在合理應用CIMS的情況下，將會帶來如下效益：（一）提高機器的利用率。由于工件搬運和刀具裝卸效率低，許多數控機床運行利用率僅在50％左右或更低。而柔性制造系統實現了工件搬運及刀具裝卸自動化，其設備利用率可高達85％。（二）降低直接和間接勞動強度。CIMS有較高利用率和較大的生產率，單位產量的直接和間接勞動量比其他可供選擇的方法要低。在CIMS的操作中，6—10臺機床的勞動量可以分配給3—4名工人。而在許多單獨數控機床的操作中，每臺機床都須配備一名工人。因此，CIMS中分配到每臺機床上的直接勞動量的比例就低。CIMS中的間接勞動，比用自動搬運原料的單件生產車間及用人工搬運工件的傳統批量生產要少。（三）縮短制造過程時間。許多工件需要通過幾個不同的加工中心分批地加工。在每個加工中心都有安裝時間和等待時間。用CIMs系統，一條線上的相鄰工作臺之間，非操作時間急劇減少。而且在CIMS的操作中，安裝時間可減到最少。因為在CIMS操作中，刀具是脫離生產線預裝，而工件在運送平臺上的裝卸，也可以脫離系統單獨運行。CIMS的這些功能，使得加工過程的時間大為縮短。（四）加工中使用設備較少。在柔性生產系統中，一臺柔性加工設備可完成多道工序。因此，加工中使用設備較少，工藝路線和加工時間均可縮短。（五）生產計劃的可調性，在CIMs運行中，安裝工件不需要停機。當工件送入系統中時，計算機系統把它運到準備好的機床上。唯一的要求是必須提前將加工特殊工件所需工具裝備好工作臺。這種操作方法給系統變動生產計劃以很大的靈活性。以上這些效果直接表現在產品成本的降低、生產周期的縮短和產品質量的提高等直接經濟效益上。打算機集成制造系統的實施，還可以帶來一系列重要的、間接的、不可定量計算的效果，如：提高企業的市場競爭能力、提高顧客的滿意度、保證均衡生產、加快產品的更新換代、交貨期準時、改善企業形象、提高人員素質、改善人員結構和員工的工作氣氛等。因此，開發和實施計算機集成制造系統，已成為現代企業發展的一項重要的戰略任務。第四節我國傳統生產管理模式的更新一、我國傳統的生產管理模式的弊端在傳統的集中計劃經濟體制下，我國的國有大中型企業，由于沒有獨立的自主經營權，企業實際上只是一個生產車間，這種企業存在著以下的主要弊端。（一）職能的單一性。企業生產經營活動是一個循環過程，它從搜集市場信息、確定經營目標和經營戰略開始，然后進人生產過程，生產出產品和勞務，繼而把這些產品和勞務投入市場，通過價值形式進行等價交換，分配與反饋，再開始進入新一輪的生產經營循環。在計劃經濟體制下，企業整個生產經營循環的絕大部分經營活動，均由上級主管部門決定，由上級統一確定生產經營的范圍和目標及任務；統一分配人力、物力、財力資源；統一銷售企業產品；統一收繳企業所實現的利潤；統一支付職工工資及撥付經批準的企業各項預算支出。企業在整個生產經營循環中，只承擔生產技術轉換這一職能，即運用上級分配給的勞動力和生產資料生產產品。所以只起生產車間的作用。（二）對上級主管部門的依附性。企業是一個獨立的經濟實體。它在生產經營方面必須有獨立自主權，其核心是生產經營方面的決策權、生產資料的支配權、人事工資的調配權等。它要獨立核算，自負盈虧，成為獨立的經濟法人。但在計劃經濟體制下，我國的國有企業是上級主管部門的附屬物，企業行為的基本特征是對上級“等、靠、要”：等上級安排計劃；靠上級提供生產條件；要上級給錢、給料、給人、給任務。企業行為的基本指導思想是盡可能從上級爭取較寬松的條件；以便順利完成上級規定的計劃任務；企業行為的活動軌跡是以主管部門為軸心運轉的。（三）經營目的的非盈利性。企業的生產經營活動必須以盈利為目的，盡管盈利不是其唯一目的，但必須是主要目的。而且盈利多少，應該同企業及其職工的經濟利益發生直接的聯系。但改革前我國國有企業的一切生產經營活動，均由上級計劃安排，盈虧由國家統負，同企業及其職工不發生任何利益關系。企業無權也無利，就必然缺乏承擔企業負盈虧的條件和動力。（四）生產單一產品的“大而全”、“小而全”生產結構。現代化大生產是充分利用發達的社會分工和協作，組成專業化和多樣化相結合的整機廠和專業化的零部件廠。這種“萬事不求人”的小生產結構方式，不但是一種排斥了規模經濟效益的、效率低下的生產方式，同時，由于它排斥了多樣化經營，也不利于分散風險，提高效益，促進企業順利成長。（五）企業辦社會。在舊體制下，一方面，我國國有企業在生產經營循環中，只是起生產車間的作用；但另一方面，我國企業又是一個“小社會”，它擔負著許多社會服務職能，不少企業有自己的商店、醫院、中小學校，甚至負責社會環保、安全和公共交通設施。使企業背上了沉重的包袱。在向社會主義市場經濟體制轉變過程中，國有企業必須要轉換經營機制，面向市場。真正成為“自主經營、自負盈虧、自我發展和自我約束”的獨立的經濟實體。企業活動必須由“生產型”向“生產經營型”轉變，以克服傳統生產管理模式的弊端，使其適應市場經濟環境的要求。二、我國生產管理的現代化我國工業企業面臨著如何由原來高度集中的計劃經濟體制下所形成的傳統管理，轉為現代化管理，進而如何適應社會主義市場經濟體制的需要，這是當前企業改革、加快國民經濟發展的一個重大課題。而生產管理的現代化，是企業管理現代化的重要組成部分，搞好生產管理，對促進整個企業管理的改善起著重要的作用。20世紀60—70年代以來，新技術革命的加速，高新技術產業的蓬勃發展，市場需求的多樣化，又要求企業不斷向市場提供新的產品。從計劃體制向市場體制的轉變，使以往生產什么就供應什么的賣方市場，轉變為需要什么就生產什么的買方市場的局面。而以多品種小批量生產力特征的現代化生產，使生產組織、計劃、協調和控制工作，變得更為重要和復雜化。在生產管理上，怎樣使規模效益與多樣化需求相結合，就成為現代生產管理中的一個突出的問題。技術現代化必須有相應的管理現代化，否則高新技術就難以實施，高技術就不可能帶來應有的高效率和高效益。而實現管理現代化，必須從思想觀念、管理體制、組織機構、人員培訓到管理方法和手段進行深刻的變革，這是一場革命。在這場革命中，我們既要引進、吸收國外的先進經營管理方式、方法及經驗，也要繼承和發揚我國原有傳統管理中的好經驗，把引進、繼承和創新結合起來，逐步形成具有中國特色的現代化生產管理模式。

生產部門職責及SOP培訓一、職責部門職責1負責制定、修訂本部門的各項管理規程和生產工藝有關的各項管理制度和產品工藝規程以及崗位SOP。2負責監督、檢查工藝規程及各項技術管理制度的執行情況。負責根據工廠年度生產經營目標以及銷售計劃，編制年度、季度、月度生產計劃。3根據市場部的營銷情況和要求，負責對生產安排做出臨時行調整。4負責召集本工廠生產協調會議，根據會議決定，向生產車間及其它有關部門下達生產指令。督促和檢查生產計劃在車間的落實情況，掌握產品的生產進度以及質量與設備的運行情況。5負責生產的協調和調度，平衡各環節的作業進度，及時解決生產過程中所發生的問題，確保生產計劃的完成。制定產品工藝驗證方案并督促車間技術人員對各劑型進行系統重現性摸索、總結，形成可遵循工藝方案路線。6負責搜集、整理、分析生產統計報表，按規定及時上報和存檔備查。負責有關技術數據統計、報表，為領導決策及時準確提供依據。7參與本工廠實施GMP管理，并在實施GMP管理的過程中提供技術支持。負責檢查督促各車間嚴格按照GMP規范進行生產，負責組織技術、設備、車間負責按GMP要求設計，實施GMP各項有關工作方案。8負責組織對生產安全事故的調查、分析、處理、上報工作。負責建立安全生產檔案及管理。參與工廠員工的培訓工作，提高各類員工的管理水平和技術水平。9會同質量管理部，認真做好質量全過程的監督控制工作。發現重大問題應書面形式通知有關部門，并做出處理意見。負責解決生產工作中遇到的技術問題，組織制定審定老產品的技術改造方案，對生產一線技術改革提供技術指導，對工藝中存在的問題進行技術攻關。10負責批生產記錄，原始生產記錄的設計審定。經理職責1負責工廠生產的組織管理和落實工作，并對廠長負責。2負責工廠的生產調度，制訂生產計劃，平衡生產環節，檢查落實生產計劃，解決生產過程中出現的問題和矛盾。4定期組織召開生產活動和產品成本質量分析會，不斷提高工作質量和產品質量。5按權限審批有關文件和資料。6樹立市場意識，加強生產成本的控制和考核，通過技術革新和技術改造、發行，不斷改進生產工藝，提高原輔材料利用率，努力降低生產成本。7負責監督所轄部門制定生產管理制度，改進生產工藝，強化生產管理，為市場提供高效優質產品。8根據工廠年度培訓計劃，組織實施根所轄部門員工的技術教育、提高工作技能和效率。9抓好設備管理、勞動管理、處理安全事故，促進安全生產。車間主任職責1負責貫徹執行工廠頒發的各項管理文件。對已接到的生產指令及時合理地進行安排，組織編制車間生產作業計劃和質量工作計劃，掌握生產進度和質量情況，并加強生產過程中的檢查、協調和控制。3經常深入生產一線，隨時了解生產一線的實際動態，及時解決生產中所遇到的各種問題，保證按計劃完成廠部下達的各項生產任務。4組織車間職工學習國家的各項方針政策、特別是有關藥品生產的法律、法規，保證本車間一切生產行為完全按照GMP規范的要求進行。5組織制定本車間各崗位責任制并負責實施檢查和考核。針對本車間存在的具體問題，制訂本車間的管理辦法，如人員調配、獎懲、內部聘任等。6負責車間各類原始記錄、批生產記錄及生產統計報表的最后審核。8參與和支持本車間的各項藥品生產驗證工作。9代表車間按時參加工廠有關會議，如實匯報車間工作情況及存在的問題，傳達貫徹工廠有關決定。10定時組織召開車間生產質量分析會，檢查生產進度、產品質量、物料消耗、質量管理和關鍵工序的質量控制情況。11組織職工參加各類學習與崗位培訓，提高生產一線職工的業務技術素質與質量意識。12認真執行安全生產、預防為主的方針，注意改善勞動條件，倡導文明生產，增強員工的安全意識。13對嚴重違章違紀和重大事故，有責任進行追查、上報，并提出處理意見。車間QA職責1監督員負責每天對車間所有工序的工藝進行檢查，并督促改進。負責每天對本工序的工藝衛生進行檢查。2參與制定或修訂產品內控質量標準和化驗室的檢驗操作規程，負責車間各工序的質量抽查和最終把關。3認真檢查監督本廠頒布的各項質量制度在車間貫徹執行情況。負責對車間各工序質量控制點的主要參數進行監控，并做好記錄。4監督員負責每天對本工序進行工藝查證，并做好記錄。5監督員負責車間所有工序的清場檢查工作，并做出合格與否的決定。6監督員負責監督車間各工序操作人員是否按標準崗位操作規程進行操作，否則督促其及時糾正。7監督員負責對車間不合格中間產品做出處理意見，并監督實施，必要時上報質量管理部經理。8監督員應隨時跟隨車間生產進行監督檢查工作。9本崗位人員由質量管理部QA監督員兼任。工藝員職責1積極協助車間主任搞好車間的技術生產和工藝管理工作，組織好安全文明生產。2在確保藥品質量的前提下，根據需要，修訂各種技術質量標準，負責制定本車間的崗位操作規程。3對車間產品質量負責，針對存在問題，制定工藝組織措施，保證質量不斷提高。負責處理工藝的審定以及新品種的小樣試制、技術革新工作。4負責檢查督促指導各班組的原始記錄的填寫，收集整理各班組的生產記錄及安全衛生情況。全車間工藝資料管理工作，預防各種事故發生。5負責處理生產過程中出現的工藝等問題。6抓好本車間員工的教育和考核工作，不斷提高員工的業務工藝水平。中轉站管理員職責1所有進入生產車間的原輔料都必須有QA同意使用的狀態標志。原輔料需按生產指令進行領取，原輔料在中轉站最大的庫存量為三個批號的用量。2對進出中轉站的物料在盛裝容器內留有盛裝單，并對盛裝單上所寫的品名、批號（編號）、規格、數量復核無誤負責。原輔料必須清潔外包裝后驗收，檢查來料的品名、批號（編號）、數量，送料人和收料人簽名后方可入站。3對進入中轉站的所有物料應分類堆放，并有詳細臺帳記錄。每星期最后一個工作日中轉站管理員對中轉站所有物料進行清點盤存。中轉站管理員將盤存卡交車間管理員、QA監督員審核。4對中轉站存放的物料按“待驗”、“合格”、“不合格”色標管理，并圍上相應的黃色、綠色、紅色圍欄，并存放整齊負責。5對中轉站的清潔衛生，物料存放整齊，桶、蓋無明顯的粉塵負責。有責任按照規定如實填寫本崗位的各類臺帳、記錄。外包裝班長職責1對本班所包裝的藥品品名、規格、批號、數量與包裝指令一致負責。2對本班標簽打印批號、有效期、生產日期正確無誤，字跡清楚負責。3對本班包裝操作人員按相應設備的標準操作規程和相應崗位標準操作規程操作負責。4對本班所包裝產品按時按質按量完成負責。5對包裝好的成品及時入庫負責。6對本班如實及時填寫包裝記錄負責。稱量配料崗位職責1按照本崗位清場SOP負責本崗位的清場并進行清場檢查。保證無上次生產遺留物。2稱量配料前，應按領料單先核對有關原輔料的情況。由國家指定的計量部門對稱量用的衡器做定期校驗，稱量衡器使用前應由操作人員進行校正。3有責任按照有關設備器具的清潔SOP對本崗位設備和器具進行清潔和清潔檢查，保證設備器具的衛生。4有責任按照本區廠房清潔SOP對本崗位廠房進行清潔，保證廠房衛生。5嚴格按照“稱量配料崗位標準操作規程”稱量和配料，保證中間產品的控制項目合格并高度均一。6負責將已稱量配好的物料與下一道工序進行交接。7有責任按照規定如實填寫本崗位的生產記錄。粉碎過篩崗位職責1按照本崗位清場SOP負責本崗位的要求并進行清場檢查。保證無上次生產遺留物。2嚴格執行本崗位各項規程，熟練掌握粉碎機及振蕩篩機的操作規程及崗位有關安全規定。粉碎過篩前，應按交接單先核對有關原輔料的品名、規格、編號和重量等，并做好相關記錄。3有責任按照有關設備器具的清潔SOP對本崗位設備和器具進行清潔和清潔檢查，保證設備器具的衛生。4有責任按照本區廠房清潔SOP對本崗位廠房進行清潔，保證廠房衛生。5嚴格按照“粉碎崗位標準操作規程”、“篩粉崗位標準操作規程”進行粉碎過篩，粉碎過篩前核對品名、規格、編號、日期和操作者等。粉碎機和振蕩篩設備必須有捕吸塵裝置，含塵空氣經處理后排放。6篩網每次使用前后，應檢查其磨損和破裂情況，發現問題要追查原因并及時更換。7負責將已粉碎過篩好的藥物與下一道工序進行交接。有責任按照規定如實填寫本崗位的生產記錄。混合崗位職責1按照本崗位清場SOP負責本崗位的要求并進行清場檢查。保證無上次生產遺留物。2有責任按照有關設備器具的清潔SOP對本崗位設備和器具進行清潔和清潔檢查，保證設備器具的衛生。3總混時，每混合一次為一個批號，混合機的裝量一般不宜超過該機總容積的三分之二，并做記錄。4嚴格按照“總混崗位標準操作規程”進行總混，混合好的中間體裝入潔凈的容器內，容器外均應有標簽，及時送中轉站。5有責任按照本生產區廠房清潔SOP對本崗位廠房進行清潔，保證廠房衛生。6負責將已總混好的中間體與下一道工序進行交接。7生產結束時，有責任按照規定如實填寫本崗位的生產及清場記錄。膠囊充填1嚴格執行本崗位各項規程，熟練掌握膠囊充填機的操作規程及崗位有關安全規定。2根據膠囊裝量和裝量差異，計算出需充填的裝量范圍。3與中轉站管理員交接空心膠囊并核對型號、外觀及數量，無誤后，放置崗位規定位置，待用。4從中轉站領取總混后的中間體，核對品名、批號、重量、生產日期、合格狀態標志牌，無誤后，填寫中間產品出站單。放置崗位規定位置，待用。5生產前檢查清場情況，合格后，掛各種狀態標志牌。6在充填過程中定期（15分鐘/次）對膠囊裝填所施壓力進行檢查，并隨時校準，使每一膠囊均具有準確重量。7充填后的膠囊及時進行除去細粉。8生產結束，按規定進行清場，領取清場合格證。膠囊進站并填寫中間產品進站單。做好本崗位生產原始記錄。內包裝1按批生產指令與中轉站管理員進行內包裝材料的交接，并認真核對品名、規格、數量等。2按批生產指令與上一工序進行待包裝品的交接，并認真核對品名、規格、批號、數量等。3生產前后，按照本崗位清場SOP對本崗位的進行清場檢查，保證無上次或本次生產遺留物。4按本崗位標準操作規程進行生產操作，并填寫各種生產狀態標志。5生產結束后，按照有關設備器具的清潔SOP對本崗位設備和器具進行清潔，保證設備器具的衛生。6負責將已包裝好的中間產品與下一工序進行交接。7按照規定如實填寫本崗位的生產記錄。8定期按照本區廠房清潔SOP對本崗位廠房進行清潔，保證廠房衛生。外包裝崗位職責1按照本崗位清場SOP負責本崗位的要求并進行清場檢查。保證無上次生產遺留物。2有責任按照有關設備器具的清潔SOP對本崗位設備和器具進行清潔和清潔檢查，保證設備器具的衛生。3從裝瓶崗位進行交接手續，核對從物料庫領取的包裝材料。包裝工段應核對品名、規格、批號等。4嚴格按照“包裝崗位標準操作規程”進行包裝，嚴格執行本崗位各項規程，熟練掌握膠囊包裝機及其它機器的操作規程及崗位有關安全規定。包裝過程中，隨時取樣檢查膠囊包裝的質量。5有責任按照本區廠房清潔SOP對本崗位廠房進行清潔，保證廠房衛生。6負責將已包裝好的成品及時入成品庫待驗，與倉庫保管員進行交接，并填寫請驗單向質量部門請驗。7生產結束時，有責任按照規定如實填寫本崗位的生產及清場記錄。二、崗位操作規程1班前檢查1.1廠房及附屬設施1.1.1檢查操作間的頂棚、四壁(包含窗戶)、地面及其交接處是否清潔,是否有清潔記錄。1.1.2檢查操作間內的所有