人力資源管理六大模塊基本概述人力資源管理分六大模塊：1、人力資源規劃；2、聘請與配置；3、培訓與開發；4、績效管理；5、薪酬福利管理；6、勞動關系管理。一、人力資源規劃是使企業穩定的擁有確定質量的和必要數量的人力，以實現包括個人利益在內的該組織目標而擬訂的一套措施，從而求得人員需求量和人員擁有量之間在企業將來發展過程中的相互匹配。其中：人力資源規劃的目標：1、得到和保持確定數量具備特定技能、學問結構和實力的人員；2、充分利用現有人力資源；3、能夠預料企業組織中潛在的人員過剩或人力不足；4、建設一支訓練有素，運作敏捷的勞動力隊伍，增加企業適應未知環境的實力；5、削減企業在關鍵技術環節對外部聘請的依靠性。人力資源的核查：是指核查人力資源的數量、質量、結構及分布狀況。人力資源信息包括：個人自然狀況、錄用資料、教化資料、工資資料、工作執行評價、工作經驗、服務與離職資料、工作看法、工作或職務的歷史資料等。人力資源需求預料的方法有：直覺預料方法（定性預料）和數學預料方法（定量預料）。工作分析：工作分析，又叫職務分析、崗位分析，它是人力資源管理中一項重要的常規性技術，是整個人力資源管理工作的基礎。工作分析是借助于確定的分析手段，確定工作的性質、結構、要求等基本因素的活動。工作分析的作用：1、選拔和任用合格人員。2、制定有效的人事預料方案和人事支配。3、設計主動的人員培訓和開發方案。4、供應考核、升職和作業標準。5、提高工作和生產效率。6、建立先進、合理的工作定額和酬勞制度。7、改善工作設計和環境。8、加強職業詢問和職業指導。工作分析的程序：打算階段、支配階段、分析階段、描述階段、運用階段、運行限制工作分析的信息包括：1、工作名稱2、工作數目3、工作單位4、職責5、工作學問6、智力要求7、嫻熟及精確度8、閱歷9、教化與訓練10、身體要求11、工作環境12、與其他工作的關系13、工作時間與輪班14、工作人員特性15、選任方法工作分析所獲信息的整理方式有：1、文字說明2、工作列表及問卷3、活動分析4、確定因素法二、員工聘請與配置員工聘請：依據企業經營戰略規劃的要求把優秀、合適的人聘請進企業，把合適的人放在合適的崗位。其中：常用的聘請方法有：聘請面試情景模擬、心理測試、勞動技能測試員工聘請中必需符合的要求：1、符合國家有關法律、政策和本國利益2、公允原則3、在聘請中應堅持同等就業。4要確保錄用人員的質量；5、要依據企業人力資源規劃工作須要和職務說明書中應職人員的任職資格要求，運用科學的方法和程序開展聘請工作。6、努力降低聘請成本，留意提高聘請的工作效率。聘請成本包括：新聘成本；重置費用；機會成本。人員調配措施：1、依據企業內外人力資源供求狀況的調配措施。2、進行人才梯隊建設。3、從企業內部優先調配的人事政策。4、實行公開競爭的人事政策。人力需求診斷的步驟：1、由公司統一的人力資源規劃。或由各部門依據長期或短期的實際工作須要，提出人力需求。2、由人力需求部門填寫“人員需求表”。3、人力資源部審核。人員需求表包括：1、所需人員的部門、職位；2、工作內容、責任、權限；3、所需人數以及何種錄用方式；4、人員基本狀況（年齡性別）；5、要求的學歷、閱歷；6、希望的技能、專長；7、其他須要說明的內容制定聘請支配的內容：1、錄用人數以及達到規定錄用率所須要的人員。2、從候選人應聘到雇用之間的時間間隔。3、錄用基準。4、錄用來源。5、聘請錄用成本計算。聘請錄用成本計算：1、人事費用，2、業務費用。3、企業一般管理費。聘請方法的分類：1、托付各種勞動就業機構2、自行聘請錄用聘請測試與面試的過程：1、組織各種形式的考試和測驗。2、最終確定參與面試的人選，發布面試通知和進行面試前的打算工作。3、面試過程的實施。4、分析和評價面試結果。5、確定人員錄用的最終結果，如有必要進行體檢。6、面試結果的反饋。7、面試資料存檔備案。錄用人員崗前培訓的內容：1、熟識工作內容、性質、責任、權限、利益、規范。2、了解企業文化、政策及規章制度。3、熟識企業環境、崗位環境、人事環境。4、熟識、駕馭工作流程、技能。三、績效考評績效考評：從內涵上說就是對人及其工作狀況進行評價，對人的工作結果，通過評價體現人在組織中的相對價值或貢獻程度。從外延上來講，就是有目的、有組織的對日常工作中的人進行視察、記錄、分析和評價。其中：績效考評意義：1、從企業經營目標動身進行評價，并使評價和評價之后的人事待遇管理有助于企業經營目標的實現。2、作為人事管理系統的組成部分，運用一套系統的制度性規范、程序和方法進行評價。3、對組織成員在日常工作中體現出來的工作實力、工作看法和工作成果，進行以事實為依據的評價。績效考評目的：1、考核員工工作績效。2、建立公司有效的績效考核制度、程序和方法。3、達成公司全體職工，特殊是管理人員對績效考評的認同、理解和操作的熟知。4、績效考評制度的促進。5、公司整體工作績效的改進和提升。績效考評的作用：一、對公司來說1,、績效改進。2、員工培訓。3、激勵。4、人事調整。5、薪酬調整。6、將工作成果與目標比較，考察員工工作績效如何。7、員工之間的績效比較。對主管來說1、幫助下屬建立職業工作關系。2、借以闡述主管對下屬的期望。3、了解下屬對其職責與目標任務的看法。4取得下屬對主管對公司的看法和建議。5、供應主管向下屬說明薪酬處理等人事決策的機會。6、共同探討員工的培訓和開發的需求及行動支配。對于員工來說1、加深了解自己的職責和目標。2、成就和實力獲得上司的賞識。3、獲得說明困難和說明誤會的機會。4、了解與自己有關的各項政策的推行狀況。5、了解自己的發展前程。6、在對自己有影響的工作評估過程中獲得參與感。績效考評種類：1、年度考核2、平常考核3、專項考核績效考評工作程序分為：封閉式考評和開放式考評短期績效考評效果評估的主要指標有：1、考核完成率2、考核面談所確定的行動方案3、考核結果的書面報告的質量4、上級和員工對考核的看法以及對所起作用的相識。5公允性。長期效果的評估的主要指標：1、組織的績效2、員工的素養3、員工的離職率4、員工對企業認同率的增加。賜予員工考核反饋的留意事項：1、摸索性的2、樂于傾聽3、具體化4、敬重下級5、全面地反饋6、建設性的7、不要過多地強調員工的缺點。四、培訓與開發培訓與開發：組織通過學習、訓導的手段，提高員工的工作實力、學問水平和潛能發揮，最大限度的使員工的個人素養與工作需求相匹配，進行促進員工現在和將來的工作績效的提高。其中：培訓的定義：培訓是給新員工或現有員工傳授其完成本職工作所必需的基本技能的過程。開發的定義：開發主要是指管理開發，指一切通過傳授學問、轉變觀念或提高技能來改善當前或將來管理工作績效的活動。培訓與開發的主要目的：1、提高工作績效水平，提高員工的工作實力。2、增加組織或個人的應變和適應實力。3、提高和增加組織企業員工對組織的認同和歸屬。企業培訓與開發工作的特性：1、培訓的常常性2、培訓的超前性3、培訓效果的后延性培訓需求分析：長期目標與短期目標。包括：1、組織的人力資源需求分析2、組織的效率分析3、組織文化的分析人員培訓需求分析包括：1、人員的實力、素養和技能分析2、針對工作績效的評價培訓的方法：1、講授法2、操作示范法3、案例研討法等五、薪酬福利管理薪酬的定義：是指員工為企業供應勞動而得到的各種貨幣與實物酬勞的總和。其中：薪酬福利制度制訂的步驟：1、制定薪酬策略2、工作分析3、薪酬調查4、薪酬結構設計5、薪酬分級和定薪6、薪酬制度的限制和管理薪酬結構的定義：是指一個企業的組織機構中各項職位相對價值及其對應的實付薪酬間保持著什么樣的關系。影響薪酬設定的因素：一、內部因素1、企業的經營性質與內容2、企業的組織文化3、企業的支付實力4、員工崗位。二、外部因素1、社會意識2、當地生活水平3、國家政策法規4、人力資源市場狀況。崗位評價：崗位評價是一種系統地評議每一崗位在單位內部工資結構中所占地位的方法手段。崗位評價的原則：1、系統原則2、好用性原則3、標準化原則4、能級對應原則5、優化原則，崗位評價五要素：1、勞動責任2、勞動技能3、勞動心理4、勞動強度5、勞動環境崗位評價的指標及其分類：崗位評價共分24個指標，依據指標的性質和評價方法的不同，可分為：1、評定指標，即勞動技能和勞動責任及勞動心理工14個指標2、測定指標，即勞動強度和勞動環境共10個指標。崗位評價的方法主要有：1、排列法2、分類法3、評分法4、因素比較法崗位評價標準的定義：是指有關部門對崗位評價的方法、指標及指標體系等方面所作的統一規定。六、勞動關系勞動關系：勞動者和用人單位（包括各類企業、個體工商戶、事業單位等）在勞動過程中建立的社會經濟關系。其中：勞動合同：是勞動者與用人單位確立勞動關系、明確雙方權利和義務的協議。勞動合同訂立的原則：同等自愿，協商一樣。無效勞動合同：違反法律、行政法規的勞動合同以及實行欺詐、威逼等手段訂立的勞動合同屬無效的勞動合同。試用期的定義：是指用人單位和勞動者為相互了解、選擇而約定得不超過六個月的考察期。勞動合同具備的條款：1、勞動合同期限2、工作內容3、勞動愛護和勞動條件4、勞動酬勞5、勞動紀律6、勞動合同終止的條件7、違反勞動合同的責任。勞動合同期限的分類：有固定期限、無固定期限、以完成確定的工作為期限。勞動合同的變更：履行勞動合同的過程中由于狀況發生改變，經雙方當事人協商一樣，可以對勞動合同部分條款進行修改、補充。未變更部分接著有效。勞動合同的終止的定義：勞動合同期滿或勞動合同的終止條件出現勞動合同即終止。勞動合同的續訂：勞動合同期限屆滿，經雙方協商一樣，可以續訂勞動合同。勞動合同的解除：是指勞動訂立后尚未全部履行前，由于某種緣由導致勞動合同一方或雙方當事人提前中斷勞動關系的法律行為。集體合同的定義：集體合同是工會(或職工代表)代表職工與企業就勞動酬勞，工作條件等問題，經協商談判訂立的書面協議。集體合同的內容：1、勞動條件標準規范部分。2、過渡性規定。3、集體合同文本本身的規定。集體合同生效：勞動行政部門自收到勞動合同文本十五日內未提出異議的，集體合同即生效。集體合同爭議：因集體協商簽訂集體合同發生爭議，雙方當事人不能自行協商解決的，當事人可以向勞動行政部門的勞動爭議協調處理機構書面提出協商處理申請；未提出申請的，勞動行政部門認為必要時可視狀況進行協調處理。勞動爭議的定義：是指勞動關系雙方當事人因實行勞動權利和履行勞動義務而發生的糾紛。勞動爭議的范圍：1、因開除、除名、辭退職工和職工辭職、自動離職放聲的爭議。2、因執行國家有關工資、社會保險和福利、培訓、勞動愛護的規定而發生的爭議。3、因履行勞動合同發生的爭議。4、國家機關、事業單位、社會團體與本單位建立勞動合同關系的職工之間、個體工商戶與幫工、學徒之間發生的爭議。5、法律法規規定的應依照《企業勞動爭議處理條例》處理的其他勞動爭議。勞動爭議處理機構有：1、企業勞動爭議調解委員會2、勞動仲裁委員會3、人民法院勞動爭議調解委員會：是用人單位依據《勞動法》和《企業勞動爭議處理條例》的規定在本單位內部設立的機構，是特地處理與本單位勞動者之間的勞動爭議的群眾性組織。勞動爭議調解委員會的組成：1、職工代表2、用人單位代表3、用人單位工會代表。勞動爭議仲裁委員會：是處理勞動爭議的特地機構。人民法院：是國家審判機關，也擔負著處理勞動爭議的任務。編輯本段資源規劃(Humanresourcesplan)被稱為“HR工作的航標兼導航儀”航行出海的船只都須要確立一個航標以定位目的地，同時須要一個有效的導航系統以確保它航行在正確的路途之上。最近的航線不確定是最好的航線，只有最合適的才是最優選擇，人力資源管理也一樣，最適合本部門公司的制度才是最優的選擇，這就須要確定HR工作目標定位和實現途徑。人力資源規劃的目的在于結合企業發展戰略，通過對企業資源狀況以及人力資源管理現狀的分析，找到將來人力資源工作的重點和方向，并制定具體的工作方案和支配，以保證企業目標的順當實現。人力資源規劃的重點在于對企業人力資源管理現狀信息進行收集、分析和統計，依據這些數據和結果，結合企業戰略，制定將來人力資源工作的方案。正如航行出海的船只的航標的導航儀，人力資源規劃在HR工作中起到一個定位目標和把握路途的作用！編輯本段聘請配置“引”和“用”的結合藝術人員任用講求的是人崗匹配，適崗適人。找到合適的人卻放到了不合適的崗位與沒有找到合適的人一樣會令聘請工作失去意義。聘請合適的人才并把人才配置到合適的地方是才能算完成了一次有效的聘請。聘請和配置有各自的側重點，聘請工作是由需求分析－預算制定－聘請方案的制定－聘請實施－后續評估等一系列步驟構成的，其中關鍵又在于做好需求分析，首先明確企業究竟須要什么人，須要多少人，對這些人有什么要求，以及通過什么渠道去找尋公司所須要的這些人，目標和支配明確之后，聘請工作會變得更加有的放矢。人員配置工作事實上應當在聘請需求分析之時予以考慮，這樣依據崗位“量身定做”一個標準，再依據這個標準聘請企業所需人才，配置工作將會簡化為一個程序性的環節。聘請與配置不能被視為各自獨立的過程，而是相互影響、相互依靠的兩個環節，只有聘請合適的人員并進行有效的配置才能保證聘請意義的實現。概念定義人力資源（HR）是社會各項資源中最關鍵的資源，是對企業產生重大影響的資源，歷來被國內外的很多專家學者以及勝利人士、出名企業所重視。現在的很多企業就特別重視人力資源的管理。人力資源配置就是指在具體的組織或企業中，為了提高工作效率、實現人力資源的最優化而實行的對組織或企業的人力資源進行科學、合理的配置。基本原則人力資源管理要做到人盡其才，才盡其用，人事適宜，最大限度地發揮人力資源的作用。但是，對于如何實現科學合理的配置，這是人力資源管理長期以來亟待解決的一個重要問題。怎樣才能對企業人力資源進行有效合理的配置呢?必需遵循如下的原則：1.能級對應原則合理的人力資源配置應使人力資源的整體功能強化，使人的實力與崗位要求相對應。企業崗位有層次和種類之分，它們占據著不同的位置，處于不同的能級水平。每個人也都具有不同水平的實力，在縱向上處于不同的能級位置。崗位人員的配置，應做到能級對應，就是說每一個人所具有的能級水平與所處的層次和崗位的能級要求相對應。2.優勢定位原則人的發展受先天素養的影響，更受后天實踐的制約。后天形成的實力不僅與本人的努力程度有關，也與實踐的環境有關，因此人的實力的發展是不平衡的，其特性也是多樣化的。每個人都有自己的特長和短處，有其總體的能級水準，同時也有自己的專業特長及工作愛好。優勢定位內容有兩個方面：一是指人自身應依據自己的優勢和崗位的要求，選擇最有利于發揮自己優勢的崗位；二是指管理者也應據此將人安置到最有利于發揮其優勢的崗位上。3.動態調整原則動態原則是指當人員或崗位要求發生改變的時候，要適時地對人員配備進行調整，以保證始終使合適的人工作在合適的崗位上。崗位或崗位要求是在不斷改變的，人也是在不斷改變的，人對崗位的適應也有一個實踐與相識的過程，由于種種緣由，使得能級不對應，用非所長等情形時常發生。因此，假如搞一次定位，一職定終身，既會影響工作又不利于人的成長。能級對應，優勢定位只有在不斷調整的動態過程中才能實現。4.內部為主原則一般來說，企業在運用人才，特殊是高級人才時，總覺得人才不夠，埋怨本單位人才不足。其實，每個單位都有自己的人才，問題是“千里馬常有”，而“伯樂不常有”。因此，關鍵是要在企業內部建立起人才資源的開發機制，運用人才的激勵機制。這兩個機制都很重要，假如只有人才開發機制，而沒有激勵機制，那么本企業的人才就有可能外流。從內部培育人才，給有實力的人供應機會與挑戰，造成驚慌與激勵氣氛，是促成公司發展的動力。但是，這也并非排斥引入必要的外部人才。當的確須要從外部聘請人才時，我們就不能“畫地為牢”，死死的扣住企業內部。形式人力資源配置工作，不僅涉及到企業外部，更多的、更困難的工作存在于企業內部。從目前的實際表現來看，主要有以下三種人力資源配置形式：1.人崗關系型這種配置類型主要是通過人力資源管理過程中的各個環節來保證企業內各部門各崗位的人力資源質量。它是依據員工與崗位的對應關系進行配置的一種形式。就企業內部來說，目前這種類型中的員工配置方式大體有如下幾種：聘請、輪換、試用、競爭上崗、末位淘汰（當企業內的員工數多于崗位數，或者為了保持確定的競爭力時，在試用過程或競爭上崗過程中，對實力最差者實行下崗分流。這便是一種末位淘汰配置方式）、雙向選擇（當企業內的員工數與崗位數相當時，往往先公布崗位要求，然后讓員工自由選擇，最終以崗選人。這便是一種雙向選擇的配置方式）。2.移動配置型這是一種從員工相對崗位移動進行配置的類型。它通過人員相對上下左右崗位的移動來保證企業內的每個崗位人力資源的質量。這種配置的具體表現形式大致有三種：晉升、降職和調動。3.流淌配置型這是一種從員工相對企業崗位的流淌進行配置的類型。它通過人員相對企業的內外流淌來保證企業內每個部門與崗位人力資源的質量。這種配置的具體形式有三種：安置、調整和辭退。企業如何進行人力資源配置1．合理調整生產一線，特殊是采掘一線的人員結構。要依據精干、高效的原則，把不適應生產一線工作的年老體弱人員調整出來，把身強力壯的人員充溢到生產一線崗位上去，使生產一線的職工隊伍始終保持精兵強將的態勢，以保證生產一線人員能有旺盛的精力去完成各項生產任務。2．要依據生產實際須要，參照生產一線的人員數量和工作量，按比例配置協助人員，使之既能保質保量，按時完成生產任務，又不奢侈勞動力。3．對地面和機關崗位的人員配置，要杜絕因人設崗現象的發生。對可兼職作業的崗位要予以合并，以確保人力資源的合理利用。4．要公開、公允、公正地讓每個職工憑自己的實力競爭上崗。對上崗人員要實行三級動態管理。即：將上崗人員劃分為優秀、合格、臨時三種上崗身份，并依據每個上崗人員的實際工作業績，定期實行三種身份相互轉換制度。讓每個上崗人員既有動力，又有壓力。5.在人力資源配置過程中，要打破工人、干部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。同時也應打破大中專畢業生必需安排到管理崗位上去工作的觀念，可以把他們安排到一些技術含量較高的工人崗位上去工作。讓他們在實踐中發揮自己的聰慧才智，用他們駕馭的理論學問去彌補實踐中的缺陷，以促進相關崗位的技術進步。6．在配備各個崗位的生產(工作)人員時，應實行老、中、青三結合的方式，充分發揮傳、幫、帶的作用。讓每個崗位的年齡結構、學問結構、體能結構都符合優化配置原則，使閱歷豐富、技術水平高的老職工與精力充足、體格健壯的年輕職工之間形成一種互補效應，以確保能高效率地完成企業的各項既定目標。配置模型人力資源配置工作，不僅涉及到企業外部，更多的、更困難的工作存在于企業內部。從目前的實際表現來看，主要有以下三種人力資源配置形式：人崗關系型這種配置類型主要是通過人力資源管理過程中的各個環節來保證企業內各部門各崗位的人力資源質量。它是依據員工與崗位的對應關系進行配置的一種形式。就企業內部來說，目前這種類型中的員工配置方式大體有如下幾種：聘請、輪換、試用、競爭上崗、末位淘汰（當企業內的員工數多于崗位數，或者為了保持確定的競爭力時，在試用過程或競爭上崗過程中，對實力最差者實行下崗分流。這便是一種末位淘汰配置方式）、雙向選擇（當企業內的員工數與崗位數相當時，往往先公布崗位要求，然后讓員工自由選擇，最終以崗選人。這便是一種雙向選擇的配置方式）。移動配置型這是一種從員工相對崗位移動進行配置的類型。它通過人員相對上下左右崗位的移動來保證企業內的每個崗位人力資源的質量。這種配置的具體表現形式大致有三種：晉升、降職和調動。流淌配置型這是一種從員工相對企業崗位的流淌進行配置的類型。它通過人員相對企業的內外流淌來保證企業內每個部門與崗位人力資源的質量。這種配置的具體形式有三種：安置、調整和辭退。結合以上人力資源配置的三種形式，要合理地進行企業內部人力資源配置，應以個人——崗位關系為基礎，對企業人力資源進行動態的優化與配置，可遵循以下的“個人—崗位動態匹配模型”：這個個人——崗位動態匹配模型主要包括以下一些主要步驟與成分：人力資源規劃企業目標只能通過配置合格的人力資源來實現，人力資源的配置須要有周密的人力資源規劃。人力資源規劃是企業人力配置的前期性工作，是一個對企業人員流淌進行動態預料和決策的過程，它在人力資源管理中具有統領與協調作用。其目的是預料企業的人力資源需求和可能的供應，確保企業在須要的時間和崗位上獲得所需的合格人員，實現企業的發展戰略和員工個人的利益。任何組織或企業，要想有合格、高效的人員結構，就必需進行人力資源規劃。職位空缺申請與審批人力規劃更多的是對企業所需人員數量以及企業內部所能供應的人員數量的一種預料，至于具體哪些部門、哪些崗位存在空缺，則需由各部門主管提出職位空缺與申請，并由人力資源部進行細致嚴格的審批，假如沒有比較嚴格的審查，或是形式上設立這個審查而實質上根本不起作用，那么就極有可能導致公司整體的人口膨脹。因此，嚴格的職位申請與審批是有效的人力規劃以及有效的人力資源利用與配置的基礎。工作分析確定了所需聘請人員的崗位以及各崗位空缺人員數量后，就應對這些崗位進行崗位分析，以確定職位工作任務、職責及任職資格條件等。事實上，工作分析應作為人力資源管理的一項基礎性工作來做，而不必等到有聘請需求時臨時來進行，假如工作分析做得好，形成了規范的工作說明書，那么在有聘請需求時，就只需看隨著企業內外環境的改變，該崗位的職責及任職資格等是否有了新的改變。人才測評有了工作分析后，我們就知道崗位對人員在學問、技能、特性等方面的要求，于是，我們可據此來設計人才測評的指標，并選用相應的測量工具。對求職者所進行的科學的人才測評可讓我們了解他(她)是否能勝任某一職位。從而為人才合理配置供應依據。由于企業人力資源配置很多是在企業內部完成的，因此，通過人才測評與績效考評等手段，對企業人力資源進行普查，在此基礎上建立企業的人才庫，將特別有利于企業進行人力資源配置。聘請與合理配置進行了工作分析與人才測評后，就要對從企業內部或外部聘請來的人員進行合理配置，將合適的人安置在合適的崗位上，達到個人與崗位匹配。事實上，個人與崗位匹配包含著兩層意思。一是崗位要求與個人素養要匹配；二是工作的酬勞與個人的動力要匹配。可以這樣講，聘請和配備職員的全部活動，都是要實現這兩個層面的匹配，而且不能偏頗，其中的道理并不困難，舉例來說，有一家企業想聘請一名探討開發部經理，強調應聘者確定要具備什么樣的學問、技能、才能和閱歷。應聘者當中也的確有具備這種素養的人。這是不是意味著可以實現個人——崗位匹配呢?不確定。假如聘請企業給這個職位定的酬勞標準與應聘者的期望有差距，個人——崗位匹配照樣無法實現。動態優化與配置把人員招進來并進行了合理有效的配置后，還必需通過調配、晉升、降職、輪換、解雇等手段對人力資源進行動態的優化與配置，因為隨著企業內外環境的改變，崗位的任職資格勢必會有新的要求，而隨著時間的推移，在該崗位上工作的人，也可能變得不再適合這個工作崗位的要求或其實力已遠遠超出該崗位的要求。因此，有必要重新進行工作分析與人才測評，對崗位責任、崗位要求及現有人員的學問、技能、實力等進行重新的定位。該升的升，該降的降，使人力資源的配置趨近合理。這是企業人力資源持續達到優化配置的關鍵因素。因此，領導者尤其是人力資源部門應跟蹤企業內外環境的改變，剛好更新工作分析文件，各級管理者對崗位與下屬應有全面、正確的了解，這樣才有可能使企業整體的人力資源達到優化配置。產出企業實行正確的措施和手段對人力資源進行合理配置后，合適的人工作在合適的崗位上，這將會使得員工的工作績效、工作滿足度、出勤率等得到提升，從而提高組織的整體效能。人力資源配置是否合理，無論是對企業的短期績效還是長遠發展都有重大影響，因此，應予以足夠的重視。企業在完成人才聘請后，還應遵循人力資源配置的有關理論與方法，使人才達到人——崗匹配，盡量做到事適其人，人盡其才，才盡其用，人事相配，這樣才能削減內耗，最大限度的發揮人力資源的作用，促進企業持續、穩定、快速發展。配置分析人力資源配置分析涉及人與事的關系、人自身的各方面條件和企業組織機制及行業現實等要素。從而形成五個方面的配置狀況分析。一、人與事總量配置分析人與事的總量配置涉及人與事的數量關系是否對應，即有多少事要用多少人去做。但這種數量關系不是確定的，而是隨著企業的經營和當期生產訂單而改變的。無論是人浮于事還是事浮于人，都不是企業希望看到的結果。當前很多企業老板比較苦惱的問題就是，一方面一般和技能性員工難招到，有事沒人做；另一方面又表現為內部管理人員人浮于事現象或缺少稱職的管理人員。在分析出當期人力過剩或人力不足或兩者兼而有之的狀況之后，應當更關注如何合理配置人力供應與需求。通常狀況下，在人員短缺時，可考慮：首先，應當考慮在企業內部調整，因為此方法不僅風險小、成本低，而且還可以使員工感到有盼頭、有機會。其次，可考慮外部補充、聘請、借調、實行任務轉包等措施，在人員富余時，留意利用多種渠道妥當安置，例如可通過內部轉崗訓練、縮短工作時間、遣散臨時用工、對外承包勞務、實行彈性工作制等。二、人與事結構配置分析人與事的結構配置是指事情總是多種多樣的，應當依據不同性質、特點的事，選拔有相應專長的人員去完成。企業內人員配置的一個重要目標就是把各類人員安排在最能發揮他們專長的崗位上，力爭做到人盡其才、才盡其用。正所謂：以適合的人，做恰當的事。因此，依據企業現有人員實力和特點進行分類，考察現有人員的運用狀況，并列出矩陣表，從中可以分析組織架構內現有人力資源的實際運用狀況和效果。如通過縱橫向分析（列出各職位對崗位的人數），找出當前人力資源實際運用率和找尋出造成事實上奢侈的可能性。依據人力資源矩陣可分析企業有多少名嫻熟工在做非嫻熟工工作，有多少技工在做嫻熟工工作；工程技術人員中，多少人在做嫻熟工作，多少人在做技工的工作；還有多少名專業管理人員處于半工作或不飽滿狀態。從而須要進行人力資源的調整，避開再出現從干脆到間接的人力成本奢侈。三、人與事質量配置分析人與事質量配置是指人與事之間的質量關系，即事的難易程度與人的實力水平的關系。事有難易、繁簡之分，人有實力凹凸之分．應依據每種事的特點、難易和繁簡程度，及其對人員資格條件的要求，選拔具確相應實力水平的人去擔當。這是因為，人力資源管理的根本任務是合理配置和運用人力資源，提高人力資源投入與產出比率。要合理運用人力資源，就要對人力資源構成和特點有具體的了解。可以這樣說，人力資源是由個體人力和實力組成的，而各個人員的實力由于受到身體條件、受教化程度、實踐閱歷等因素的影響而各自不同，形成個體差異。這種個體差異，要求依據實力大小、水平凹凸的差異支配在相應能級層次的崗位上，使個人實力水平與崗位要求相適應。人與事的質量配置不符主要有兩種狀況。第—種是現有人員素養低于現任崗位的要求；其次是現有人員素養高于現任崗位的要求。對于前者，可考慮采納技能性培訓或轉崗等方法來調整現有人員的運用狀況；對于后者，就應考慮將其提升到更高的崗位擔當工作，以發揮他們更大的潛力。近年來，很多企業人員聘請上普遍存在著“人才高消費”的傾向，即在聘請、選拔和晉升人員時，過分追求學歷條件，盡管這樣做會使得企業整體文化素養上有所提高，但能夠做到“量才”與“適用”，才是人力資源管理和開發的根本所在：更何況過分追求人才的“高消費”，其負面效應也就不行避開：—是高才低用的奢侈；二是文憑低、好用性強的人才被扼殺；三是“高不成”與“低不就”會增加人力成本；四是還有可能造成內部人員之間的負面和擔心穩等。可見，只有適才適用和找到動態的衡量，才是最有效的人力資源管理方略。四、人與工作負荷狀況分析人與事的關系還體現在事的數量是否與人的承受實力相適應，使人力資源能夠保持身心健康，這是因為組織的各項活動是一個相互聯系、相互依靠、前后連接的有機整體，每個部門的人力資源配置都應與其所擔當的工作量相適應，使得工作負荷量與人力資源身心承受實力相適應。比如，員工的勞動強度要適度，腦力勞動也要適度，工作時間也要適度，不能超過確定的范圍，既如何合理形成一種壓力與動力，又要保持員工的身體健康和保持和改善心理狀態。在實際操作方面，若工作負荷過重應減輕工作負擔或新設一個崗位來分擔原崗位的工作；若工作負荷量不夠，則應考慮合并相應崗位或增加該崗位工作內容。無論是工作負荷過重，還是工作負荷過輕，都不利于人力資源的合理配置和運用。五、崗位人員運用效果分析人與事的配置分析最終還要看對在崗位上的員工的運用狀況，這是動態衡量人與事關系的重要內容。一般來說，人員運用效果常常用看法為基礎，績效的好壞與自身實力的強弱做比較。在工作績效與實力的校對方面，可依據實際的資料（績效的好壞以及實力的凹凸），將人員運用效果（基本分析）為四個區間。區間A：為實力高，績效好的狀況；區間B：為績效好，但實力低的狀況；區間C：為實力高，但績效差的狀況；區間D為實力低，績效差的狀況。在實操方面，應針對上述狀況，采納不同的策略與改善方法。首先，區間A的員工，是價值最高的員工，單位要留住他們，重用他們；其次，區間B的員工，應在激勵他們保持原有的工作熱忱的基礎上，通過培訓提高他們的實力，使其向區間A靠近；再次，區間C的員工，應找影響績效的因素，努力幫助他們在今后的工作中提高績效；最終，區間D的員工，應當關注他們是否還有可能改善目前崗位實績的可能，或通過培圳與評鑒重新調整崗位。進行人力資源配置狀況分析，是基于內部人力資源配置為著陸點。然而，在內部配置、調整都難滿足企業當前的實際須要時，就要進行外部聘請。可以說，外部聘請工作的關鍵在于實現所招人員與待聘崗位的有效匹配。這種匹配正是要求將應聘者個人特征與工作崗位的特征有機地結合起來，從而體現“即時能上崗”的硬道理，這更是人力資源管理所期望的結果。如何實現1、高效處理人力資源日常工作，緩解事務性工作壓力人力資源從業者很少有不加班的，特殊是一些大型企業的具體HR事務操作者，每天從事的都是繁瑣、單一重復、工作量特別大的工作。隨著企業發展，人力資源部的工作量和壓力越來越大，服務滿足度也越來越差。因此，幫助人力資源操作者們優化工作模式，提升工作效率，是提升HR效率，改善服務形象的關鍵措施。在信息系統中，可以從三個方面著手優化工作模式。首先，夯實基礎人事管理。基礎人事很瑣碎，占用工作量特別大。假如陷入這些繁瑣事務，很少有時間考慮戰略、規劃、支配等事情。對員工的入職、調動、轉正、薪酬的計算與發放等事務性工作，通過批量操作，系統自動處理，可以切實提升HR工作效率，從中節約出更多時間。其次，利用系統供應的預警提示功能，將具有時效性的工作提示出來，例如：試用到期提示，簽定過兩次固定期限合同提示，離職傾向預警等，可極大的削減人力資人力資源管理者在事務性工作上所花費的時間和精力，騰出大量時間去做人力資源規劃和詢問等工作。最終，發動全員參與。人力資源工作者常常會接到員工的電話詢問，諸如工資為什么少了?請假流程批到哪個環節了?業務經理可能會詢問部門的人員資料信息，人工成本信息等等。一天接幾十個類似的電話，要是每天如此，月月如此，會是什么樣的一種感覺?通過信息系統，可以將一些自助服務的項目讓員工和業務部門自己去查詢，了解工資扣了哪些、部門人員狀況怎么樣等，類似的簡潔詢問就不再占用更多的時間。真正實現從“事務型人力資源管理”向“戰略人力資源管理”的轉變，成為企業高層真正意義上的戰略合作伙伴。2、業務流程電子化，實現人力資源管理的規范化人才進出對企業的影響不言而喻。須要什么樣的人進來?在經濟環境不好時，又須要哪些人出去?企業假設要裁員，是不是看誰的年薪高就裁誰呢?不是這樣簡潔。某個員工50萬的年薪的確帶來很大的成本壓力，但是他可能創建了1億的價值。怎么辦?這就須要一個良好的人才進出機制，用機制來評估究竟應當裁誰，什么樣的人應當退出。首先，須要完善任職資格體系。人才進出的依據在于怎樣衡量這個人和他所任職崗位實力的匹配度，即是否符合崗位任職資格。利用eHR系統的聘請業務平臺，可有效地限制一些關鍵節點，如聘請需求的審批、應聘人員的人崗匹配，面試評估等功能，有效地進行人才的甄選，化解盲目進人給企業帶來的風險。最終，規范合同用工管理。依據《勞動合同法》，對員工勞動合同進行規范、精細化管理特別重要。信息系統不但可以隨時記錄、監控員工的勞動合同狀態，還可以通過即時統計，幫助企業做好人才成本分析。3、運用績效系統，讓績效管理工作更加公允、公正傳統的考核模式，由于缺乏計算機的協助，考核成本巨大，管理者不得不選取簡潔的考核模式，但簡潔的考核模式勢必難以實現量化、多角度的衡量評價，過低的考核頻率必定帶來“近視效應”，“暈輪效應”等，再加上“老好人”等人為因素的干擾，考核工作的公允、公正很難保證。這些令企業頭疼的問題通過運用eHR系統就可以迎刃而解。運用eHR系統，可以在線完成果效考核的打分，自動計算考核結果，還可以就考核結果進行多角度的智能對比分析，幫助領導選拔優秀人才;通過員工自助平臺，員工還可以在線查詢個人的績效考核結果，員工的每一次考核結果都會記錄在系統里，是優秀的，還是不能勝任的，通過系統一目了然，如有不同看法，還可以通過系統干脆進行反饋，使員工剛好了解自己的績效狀況。此外，系統后臺的各項參數設置可以有效的限制“老好人”“泄私憤”等人為因素的干擾，使考核結果更加公允與公正。信息化可以幫助企業更好的實現過程管理。員工在執行績效目標時，上級管理者必需心中有數，要在過程當中做好限制。例如在過程中，員工有良好和不好的表現，可以隨時在系統里面做記錄。員工表現不好，對工作產生了影響，上級須要對他進行指導，給出改進建議，在過程中幫助員工把握住方向。績效過程管理的數據記錄，對績效評估有特別重要的作用。依據過程記錄，績效評估時，就會有充分的評估依據。4、多角度分析應用、協助決策、支持企業戰略人力資源管理的價值決不是單純的功能應用，作為企業戰略的重要組成部分，人力資源戰略的制定須要基于詳實、客觀、深度的分析基礎之上，因此，人力資源的各種分析是人力資源戰略決策的基礎。對于總經理所代表的決策層來說，更多關切的是：對人力資源管理信息的全局把控、人力資源狀況的靜態結構分析、人力資源狀況的動態趨勢分析、人工成本的構成狀況、人工成本的變動趨勢、人員崗位結構比率、人崗匹配率、關鍵人才到崗率/流失率、員工滿足度、人均產出/費用率等等。綜上所述，eHR做為一種新型的人力資源管理思想和模型，能夠有效實現企業人力資源的高效管理和共享服務，從整體上提升員工的滿足度，提高企業的核心競爭實力。通過eHR系統的建立，可以實現：1、將繁瑣的事務性工作外包給eHR系統，使人力資源工作者騰出時間從事更有效的人力資源管理戰略性工作;2、通過共享服務中心的建立，顯著降低員工管理成本的同時，極大的提高員工滿足度;3、充分挖掘企業計算機網絡資源，向信息技術要效益，實現減人增效。編輯本段培訓開發－幫助員工勝任工作并發掘員工的最大潛能對于新進公司的員工來說，要盡快適應并勝任工作，除了自己努力學習，還須要公司供應幫助。對于在崗的員工來說，為了適應市場形勢的改變帶來的公司戰略的調整，須要不斷調整和提高自己的技能。基于這兩個方面，組織有效培訓，以最大限度開發員工的潛能變得特別必要。就內容而言，培訓工作有企業文化培訓，規章制度培訓，崗位技能培訓以及管理技能開發培訓。培訓工作必需做到具有針對性，要考慮不同受訓者群體的具體需求。對于新進員工來說，培訓工作能夠幫助他們適應并勝任工作，對于在崗員工來說，培訓能夠幫助他們駕馭崗位所須要的新技能，并幫助他們最大限度開發自己的潛能，而對于公司來說，培訓工作會讓企業工作順當開展，業績不斷提高。編輯本段薪資福利－員工激勵的最有效手段之一薪酬與福利的作用有兩點：一是對員工過去業績的確定；二是借助有效的薪資福利體系促進員工不斷提高業績。一個有效的薪資福利體系必需具有公允性，保證外部公允、內部公允和崗位公允。外部公允會使得企業薪酬福利在市場上具有競爭力，內部公允須要體現薪酬的縱向區分，崗位公允則須要體現同崗位員工勝任實力的差距。對過去業績公允地確定會讓員工獲得成就感，對將來薪資福利的承諾會激發員工不斷提升業績的熱忱。薪酬福利必需做到物質形式與非物質形式有機地結合，這樣才能滿足員工的不同需求，發揮員工的最大潛能。編輯本段績效管理－不同的視角，不同的結局績效考核的目的在于借助一個有效的體系，通過對業績的考核，確定過去的業績并期盼將來績效的不斷提高。傳統的績效工作只是停留在績效考核的層面，而現代績效管理則更多地關注將來業績的提高。關注點的轉移使得現代績效工作重點也起先轉移。體系的有效性成為HR工作者關注的焦點。一個有效的績效管理體系包括科學的考核指標，合理的考核標準，以及與考核結果相對應的薪資福利支付和獎懲措施。純粹的業績考核使得績效管理局限在對過去工作的關注，更多地關注績效的后續作用才能把績效管理工作的視角轉移到將來績效的不斷提高！編輯本段勞動關系－實現企業和員工的共贏員工關系的處理在于以國家相關法規政策及公司規章制度為依據，在發生勞動關系之初，明確勞動者和用人單位的權利和義務，在合同期限之內，依據合同約定處理勞動者與用人單位之間權利和義務關系。對于勞動者來說，須要借助勞動合同來確保自己的利益得到實現，同時對企業盡到應盡的義務。對于用人單位來說，勞動合同法規更多地在于規范其用工行為，維護勞動者的基本利益。但是另一方面也保障了用人單位的利益，包括對勞動者供職期限的約定，依據適用條款解雇不能勝任崗位工作的勞動者，以及合法規避勞動法規政策，為企業節約人力資本支出等。總之，員工關系管理的目的在于明確雙方權利和義務，為企業業務開展供應一個穩定和諧的環境，并通過公司戰略目標的達成最終實現企業和員工的共贏！編輯本段基本綜述HR各大模塊的工作各有側重點，但是各大模塊是不行分割的，就象生物鏈一樣，任何一個環節的缺失都會影響整個系統的失衡。HR工作是一個有機的整體，各個環節的工作都必需到位，同時要依據不同的狀況，不斷地調整工作的重點，才能保證人力資源管理保持良性運作，并支持企業戰略目標的最終實現！(1)、人力資源規劃：1、組織機構的設置，2、企業組織機構的調整與分析，3、企業人員供應需求分析，4、企業人力資源制度的制定，5、人力資源管理費用預算的編制與執行；（國際人力資源管理1、職業生涯發展理論2、組織內部評估3、組織發展與變革；4、支配組織職業發展；5、比較國際人力資源管理綜述6、開發人力資源發展戰略支配7、工作中的績效因素8、員工授權與監管）(2)、聘請與配置：1、聘請需求分析，2、工作分析和勝任實力分析，3、聘請程序和策略、4、聘請渠道分析與選擇，5、聘請實施，6、特殊政策與應變方案，7、離職面談，8、降低員工流失的措施(3)、培訓和開發1、理論學習，2、項目評估，3、調查與評估，4、培訓與發展，5、需求評估與培訓，6、培訓建議的構成，7、培訓、發展與員工教化，8、培訓的設計、系統方法，9、開發管理與企業領導；開發自己和他人，10、項目管理：項目開發與管理慣例。(4)、績效管理：1、績效管理打算階段，2、實施階段，3、考評階段，4、總結階段，5、應用開發階段，6、績效管理的面談，7、績效改進的方法，8、行為導向型考評方法，9、結果導向型考評方法。(5)、薪資福利管理：（補償、激勵和收益）1、薪酬，2、構建全面的薪酬體系（崗位評價與薪酬等級、薪酬調查、薪酬支配、薪酬結構、薪酬制度的制定、薪酬制度的調整、人工成本核算），3、福利和其它薪酬問題（福利保險管理、企業福利項目的設計、企業補充養老保險和補充醫療保險的設計）4、評估績效和供應反饋。(6)、勞動關系：1、就業法，2、勞動關系和社會，3、行業關系和社會，4、勞資談判，5、工會化和勞資談判（平安、保安和健康、平安和健康項目平安和健康的工作環境促進工作場所的平安和健康管理執業健康和平安）人力資源管理與競爭1、人力資源管理與競爭優勢，2、人力資源管理的發令以及環境，3、人力資源規劃，4、工作分析，5、人員聘請6、培訓和發展員工7、員工績效評估8、提高生產力方案。編輯本段職能聯系聘請是一個比較重要的職能，一是作為輸血的源頭，聘請力度大，可以持續不斷的供應高質量的人力資源；二是作為企業人力資源素養和效能的關口，招到好的人，培訓可以少投入，少花時間，甚至他可以作為母體來培訓影響其他人，考核方面會削減博弈成本，使困難問題簡潔化；薪酬方面會有高性價比的收效，員工關系和企業文化也會有較大改善。找到有才能的人，可以削減企業研發、技術投入，可以使企業快速擴張和復制，從容切入從未涉足的行業。三是可以成為企業內外人力資源的滲析調整器。比如企業人力資源素養低下，人才密度低，就要引進人才，使內外平衡；假如人員庸庸碌碌，就要引進鲇魚，假如企業人才缺乏競爭，一支獨大，就要引進制衡者。培訓的功能一是造血，提升人員的實力、學問、看法，使其成為人才資源；二是造機器，教授新的流程及其學問、技術，造就技術、管理的機器；三是造人，即改造人，這是從個體而言，個人的提升、職業發展須要教化培訓來協作，個體的改造也使其獲得成就感。培訓做的好，可以省去高層次人才的聘請費用，降低高層次人才的聘用費用，增加規范化和標準化，降低運營成本。反過來說，受薪資或地域條件限制，招的人素養低，可以培訓提升。考核跟培訓有關系嗎？假如企業人員素養提高，職業化規范化程度強，還用得上對那些低級指標進行考核嗎？就像海爾最初要求員工不能隨地小便一樣。后來確定脫離了這個層次，可以說培訓對考核亦有所貢獻，削減了考核成本。這就是像有句話說