績效管理體系

【開篇案例】AAA集團績效考核的困惑和郁悶

AAA集團為一家民營企業，成立于1989年，靠著創始人的果敢敏銳和創業者們的共同努力，經歷了不同時期的曲折，成長為一個綜合性企業集團群體，主要投資領域是城市燃氣、燃氣機械、生命科技和地產開發，在國內和境外擁有2個上市公司。到2003年5月，擁有員工8000余人，總資產50多億元。60多個全資、控股公司和分支機構分布在國內20多個省市及香港、悉尼、倫敦等地。其中，AAA燃氣是AAA集團的支柱產業，以城市燃氣運營為主業。除了少數新開發的項目外，更多的是通過購并當地原有的經營不善的國有企業實現快速擴張，至今已氣化30多個城市。2001年5月在香港上市，是國內目前規模最大的民營城市燃氣專業運營商之一。2001年、2002年AAA燃氣連續被美國《福布斯》評為"全球最佳小公司"，并入選《亞洲周刊》"國際華商500強"。

應該說，AAA集團是一個發展很快的企業。企業領導人感覺到如此之快的速度，管理必須跟上，于是建立了相對而言比較完備的管理體系。績效考核作為人力資源管理最重要的內容自然也在其中。AAA集團的員工考核分為年度考核、年中考核和月度考核，而且對于普通員工和管理者分開進行考核。相應的也設計了一系列表格來支持考核體系的實現。此外，考核結果與員工的獎金掛鉤的機制也確立了起來。【開篇案例】（續）

但是，實際情況是績效考核最后變成了AAA集團管理者和員工的相互折磨。員工抱怨要填大量的表，而且老覺得管理者打分就憑個人印象，不公正。管理者們覺得下屬老是應付，同時感覺要打出一個準確的分數真的很困難。雙方在填表的問題上都很痛苦，在分數這個敏感問題上也都不愿意多談。當然，最終的考核分數也打了出來，也與獎金掛了鉤。但是對于很多管理者和員工來說，績效考核變成了周期性的、繁重的、感覺“毫無意義”但是又不能不做的工作。之所以不得不做，是因為畢竟獎金發放和人員晉升還需要依據。但是，績效考核成為了一件影響大家情緒的事情。對于集團領導者來說，面臨著困惑：設計得這么完備的一套體系，怎么就沒有用呢？

對AAA集團經過系統分析之后發現，重要的問題有以下幾個方面：第一、考核指標的設置沒有指導原則，到底怎么設各有各的說法和做法；第二、指標完成情況沒有清晰的評價標準，比較模糊和籠統；第三、重形式走過場現象突出，為考核而考核；第四，考核結果集中趨勢明顯，是考核結果提供管理信息的作用大大折扣；第五，溝通反饋機制確實，管理者甚至害怕和員工就考核結果進行溝通；第六，對考核制度的宣傳培訓以及考核方法的培訓幾乎沒有。而且，從大的方面來說，AAA集團整個績效考核與企業戰略、發展方向沒有什么關系，更談不上支撐戰略的實施了。就是要營造一個公平得氣氛，也沒有辦到。看上去很完備的考核體系，用起來卻到處都是問題。應該說，AAA集團面臨的問題和困惑很多企業都有體會。那么，對于企業來說，績效考核的根本目的是什么？如何消除和避免績效考核中的這些問題？績效考核就是績效管理嗎？企業究竟如何建立以戰略為導向的績效管理體系？這就是我們本章所要探討的主要問題。績效的概念個人素質團隊素質組織核心競爭能力個人行為團隊合作組織行為個人績效團隊績效組織績效投入轉換（過程）產出各級管理者的責任和作用戰略規劃績效考核經營管理目標與計劃績效監控考核結果用于分配和激勵戰略發展部分管企業管理部及財務部分管人力資源部分管績效管理體系與人力資源管理體系的關系招聘（選人）進入（用人）培訓（育人）調配、晉升（留人）價值分配人力資源規劃愿景使命職位說明書任職資格標準任職資格等級制度職業發展計劃課程設置考試認證薪酬制度培訓制度考核評價KPI指標考核制度戰略目標體系績效監控人力資源規劃系統職業化行為評價系統培訓系統考核評價系統薪酬分配系統SouthChinaUniversityofTechnology績效考核與經營策略整合的原因？1.促使員工表現出與經營策略所需的行為與結果，使經營策略得以實施。2.績效考核可協助其它人力資源管理功能的推動，例如目前員工的能力、未來需要何種能力的人等。3.績效考核可了解公司人力資源的優缺點，作為擬定新的經營策略的依據。SouthChinaUniversityofTechnology績效管理績效管理好比是指南針。績效管理是這樣一個過程：執行官、管理者和主管們可以通過這個規程使員工績效和企業目標相一致。定義、測量、監控和給予反饋績效評估是企業績效管理過程的至關緊要的一環。SouthChinaUniversityofTechnology績效管理的主要過程績效界定：確保員工或團隊了解組織期望。績效促進：消除阻礙績效獲得成功的障礙，并準備好資源。績效鼓勵：回報員工，及時激勵，報酬公平。SouthChinaUniversityofTechnology需進一步了解的問題考核的目的是什么？哪些員工應該被考核？多長時間應該進行一次考核？通過考核過程，應提供什么信息？考核體系對員工的激勵是正面的還是負面的？考核者是否可以改變事先列出的條件？誰來做考核？SouthChinaUniversityofTechnology績效考核不理想的表現：1.考核標準和內容設計存在較多問題；2.各級主管不會考核，認為色彩較濃重；3.對考核結果不知如何鞏固和應用；4.在考核過程中得不到被考核對象的配合。SouthChinaUniversityofTechnology績效考評的功能管理決策的功能：人事決策、薪酬管理的依據；培訓開發功能：確定培訓需求；促進溝通：使上下級之間相互了解對方的期望。SouthChinaUniversityofTechnology績效評估的目的績效維度評估方法晉升特質取向敘述、評語圖表評排序發展行為取向行為定向關鍵事件法敘述、評語加薪、獎金結果取向目標管理工作標準排序、強迫分配

（關系圖示）代表主要關系代表次要關系SouthChinaUniversityofTechnology績效衡量的設計績效的維度：評估的內容。績效標準：績效維度應達到的水準。成功的員工應具有何種人格特質？（研究人員）員工應該做什么？（行為）員工應該完成什么？（結果）員工應該做什么和完成什么？（行為和結果）績效標準可與過去的表現或與同行競爭者作比較。SouthChinaUniversityofTechnology績效考核的頻率原則：擁有較多公司特殊人力資本的員工應該更少次數地被考核；考核的頻率應該在這一公司或職位工作的經驗成反比；資深員工的考核應該是基于其工作成就，而不是能力。SouthChinaUniversityofTechnology通用電氣公司的案例1.考核目標：－－發現員工的優點和缺點；－－激勵與提高員工（培訓）；－－提高組織的效率；－－與薪酬、晉升、換崗等利益相聯系。SouthChinaUniversityofTechnology設計考核流程的特點——目標與計劃的制定——良好的溝通；——過程考核與年終考核相結合；——信息的及時反饋；——考核與員工利益緊密聯系——強調公司的價值觀；——管理層與員工積極參與。SouthChinaUniversityofTechnology2.設計考核內容并量化——價值觀——工作業績以上兩者形成兩維坐標的四種組合對不容易量化的職位設計行為準則。SouthChinaUniversityofTechnology目標與計劃的制定——目標必須具體、明確；——目標必須是可以衡量的；——目標必須是可執行的；——目標必須是可行的；——部門必須有時間表。SouthChinaUniversityofTechnology3.進行考核——自我鑒定包括個人學歷記錄和培訓記錄；個人工作記錄；對照年初設立的工作目標自評任務的完成情況；對照公司的價值觀、技能要求等，確定自己哪方面是強項，那些方面不足，那些方面需要通過那些方式提高，需要得到公司的那些幫助；未來的展望等。——經理評價SouthChinaUniversityofTechnology360度考核——并不普遍使用；——一般是為了自我發展、自我提高時使用；——由被考核者選擇考核者，包括上級、客戶、同事、下屬等；——結果交由專業機構分析。SouthChinaUniversityofTechnology4.考核結果的使用——與員工的職業生涯密切相關；——與第二年的薪酬、晉升、培訓、工作調動密切相關；——提高和完善員工自身的素質。SouthChinaUniversityofTechnology目標管理的特性主管人員以“目標”當作“管理”公司所配屬給他的人力、金錢、物料、機器等資源的基礎；從整體管理的系統觀點看，目標管理可以說是一種觀念性的理念，實施目標管理的企業，目標一直在各級主管及部屬心目中。實施以目標為軸心的管理，必須揚棄過去配額管理的舊觀念，以目標設定的參與管理、資助管理、成果管理等作為前提，并配合授權、利潤中心、品質圈等制度實施。SouthChinaUniversityofTechnology目標管理重點在于“應該做些什么？”，而不是“應該如何做？”重視“人的運用”，而不是只講求“方法與步驟”；認為“權責的下授”比“工作的督導”更具效益。目標管理所提倡的是，以應該的參與及自我控制為手段，謀求工作與人，組織目標與個人需求的結合，以滿足感、成就感來激發應該的工作意愿與潛力，進而提升公司的營運績效。SouthChinaUniversityofTechnology目標管理利用主管與部屬共同設定目標的活動，使應該參與計劃工作，可以增進榮譽感和責任感；目標管理對工作進度的追查，采用“自我控制”與“自我檢討”方式為主，建立應該的“自信心”和“自尊心”；目標管理強調以激勵來取代懲罰，采取一種合乎人性的管理方法。SouthChinaUniversityofTechnology考核流程準備主管的有關管理手冊將目標管理實施程序描述出來手冊的內容應該非常詳細SouthChinaUniversityofTechnology主管手冊考績程序標準和步驟評估的步驟各類附表：包括員工考績作業表（工作描述、關鍵事件、事業展望）；員工考績表（量表）員工考績表使用說明績效改進計劃SouthChinaUniversityofTechnology主管指引如何決定關鍵目標；如何決定工作要項（參考職務說明書、工作研究、員工最近的工作表現）；如何做績效摘要（即如何對照標準檢討，如何記錄關鍵事件）；如何填寫考核表；如何觀察工作績效；評估時經常出現的錯誤；如何進行面談；如何訂出行動計劃………SouthChinaUniversityofTechnology

第一步制定工作目標

第四步第二步有關訓練及指導發展的跟進工作第三步檢討工作表現督導及專業人員工作表現考核程序SouthChinaUniversityofTechnology引言目的：一方面確保評估制度是公開、公平和客觀，另一方面為表揚成就，探討發展需要和為日后的繼任計劃提供資料。評估制度可以達到上述目標是由于：1.評估開始時，評估人和被評估員工已經共同制訂工作責任和目標；SouthChinaUniversityofTechnology2.評估期間評估人員會不時給予意見和提供指導，并在結束時，勾劃出他的發展需要；3.評估人之上司有責任確保評估標準前后一致，整個評估期由一月起，至十二月止，為期十二個月。SouthChinaUniversityofTechnology角色協定主要工作協定所需的專門技能協定非專門技能的重要性監察、檢討及加強工作表現及發展提供指導和給予支持檢討被評估員工的士氣表現，找出需改善的地方SouthChinaUniversityofTechnology被評估員工擔當的角色？草擬及協定下一個評估期內工作（只適合高級管理人員及專業員工）與評估人協定如何完成主要工作與評估人討論其職業興趣和技能發展SouthChinaUniversityofTechnology評估人上司擔當什么角色？公平、客觀一視同仁調停SouthChinaUniversityofTechnology第一步：制訂工作目標十月至十一月底：未來主要工作、技能給出：1.主要工作內容（只適合高級管理人員和專業人員），日常例行工作也包括在內；2.專門技能；3.非專門技能對工作的重要性；4.經評估人和被評估人雙方同意。SouthChinaUniversityofTechnology第二步：指導（核心部分）任何意見都應于整個工作表現檢討期不斷提出。如需提供指導，切記找出被評估員工做得正確之處和需改善之處。包括：日常觀察工作表現；給予意見；給予支持；記錄有關工作表現的資料SouthChinaUniversityofTechnology第三步：檢討工作表現有關的工作表現檢討評估期終，即十月中至十一月底進行；面談、填寫考核量表、評語、同意簽署SouthChinaUniversityofTechnology第四步：有關訓練及發展的跟進，并報名參加。績效指標的確定

IndicatorsofPerformance

關鍵績效指標關鍵績效指標（KPI，KeyPerformanceIndicators）是指企業宏觀戰略目標決策經過層層分解產生的可操作性的戰術目標，是宏觀戰略決策執行效果的監測指針。通常情況下，KPI是用來反映策略執行效果。KPI是衡量企業戰略實施效果的關鍵指標。其目的是建立一種機制，將企業戰略轉化為內部過程和活動，以不斷增強企業的核心競爭力和持續地取得高效益。使得績效管理體系不僅成為激勵約束手段，更成為戰略實施工具。KPI不但是對組織和個人進行績效目標設計的工具、績效監控的對象、績效評價的依據，更重要的是KPI的設置代表了企業運行管理的價值導向和戰略方向。KPI的開發過程

戰略戰略目標、CSF和KPI（針對組織）部門CSF和KPI（關鍵業務活動）關鍵的程序指標從下而上從上而下愿景部門目標、CSF和KPI（針對部門）環境參數CSF（成功關鍵因素）設置的標準每一個目標必須用至少一個結果CSF和一個努力CSF計測為每一個CSF開發的KPI數量必須限制，比如不得超過三個。這樣做是為了限制信息量，減少開發時間和費用CSF不僅要包含財務信息，還應該包含非財務信息，確保二者平衡CSF是定性概念，用語句描述如何計測目標。比如不能說“滿足的客戶數量”，而只能說“客戶滿意程度”CSF應該清晰明確，只能有一種解釋CSF只涉及需要計測的內容，而不是敘述價值去向。比如不能說“高質量員工”，只能說“員工質量”KPI（關鍵績效指標）設置的標準SMART原則KPI定義最好使用百分比KPI定義要包括報告頻率，比如每月、每季或者每年KPI指標是考核者和被考核者雙方充分溝通達成共識的結果KPI指標除了目標之外，還應該有一個警界值（參考平安保險的案例）戰略導向的KPI指標體系(KPI)戰略導向的KPI指標體系一般的績效考核體系假設前提假定人們會采取一切必要的行動努力達到事先確定的目標。假定人們不會主動采取行動以實現目標；假定人們不清楚應采取什么行動以實現目標；假定制定與實施戰略與一般員工無關。考核的目的以戰略為中心，指標體系的設計與運用都是為戰略服務的。以控制為中心，指標體系的設計與運用來源于控制的意圖，也是為更有效地控制個人的行為服務。指標的產生在組織內部自上而下對戰略目標進行層層分解產生。通常是自下而上根據個人以往的績效與目標產生的。指標的來源來源于組織的戰略目標與競爭的需要。來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正。指標的構成及作用通過財務與非財務指標相結合，體現關注短期效益，兼顧長期發展的原則；指標本身不僅傳達了結果，也傳遞了產生結果的過程。以財務指標為主，非財務指標為輔，注重對過去績效的評價（“what”），且指導績效改進的出發點是過去的績效存在的問題，績效改進行動與戰略需要脫鉤。收入分配體系與戰略的關系與KPI指標的值、權重相搭配，有助于推進組織戰略的實施。與組織戰略的相關程度不高，但與個人績效的好壞密切相關。SouthChinaUniversityofTechnology平衡計分卡？哈佛教授羅伯·柯普朗等發展出來的是導航儀器將企業策略具體行動化，承上啟下不是績效評估制度，而是策略管理制度四個構面：財務、顧客、內部流程、員工學習與成長衡量未來績效，而不是衡量過去績效SouthChinaUniversityofTechnology

平衡計分卡提供轉化策略為應運的架構財務：為了財務成功，我們對股東應如何表現？目標、量度、指標、行動企業內部流程：為了滿足顧客和股東，哪些流程必須表現卓越？目標、量度、指標、行動顧客：為了達到遠景，我們對顧客應如何表現？目標、量度、指標、行動學習與成長：為了達到遠景，我們如何維持改變和改進的能力？目標、量度、指標、行動遠景與策略SouthChinaUniversityofTechnology平衡計分卡作為策略行動的架構澄清并詮釋遠景與策略澄清遠景取得共識策略的反饋與學習闡述共同遠景提供策略反饋協助策略檢討與學習溝通與聯結溝通與教育制定目標獎勵與績效量度聯結規劃與設定指標設定指標校準策略行動方案分配資源建立里程碑平衡計分卡企業內部流程：為了滿足顧客和股東，哪些流程必須表現卓越？目標、量度、指標、行動企業應用平衡計分卡的困難

企業實施平衡計分卡的障礙主要表現在以下幾個方面：溝通與共識上的障礙組織與管理系統方面的障礙信息交流方面的障礙對績效考核認識方面的障礙常見的應用困難主要包括以下一些方面：

指標的創建和量化方面平衡計分卡要確定結果與趨動因素間的關系，而大多數情況結果與驅動因素間的關系并不明顯或并不容易量化實施的成本方面SouthChinaUniversityofTechnology反饋面談如果評估信息是有意義的、清晰的和有益的話，涉及到反饋評估信息的績效評估面談可能就會是有效的。信息反饋可能非常令人情緒緊張的，如果:評估被認為是不公平的不精確的拙劣設計的績效計劃的確定程序準備階段溝通階段確認階段

溝通階段要遵循的一些基本原則相對寬松和良好的環境與氣氛。雙方在溝通中是一種相對平等的關系。應該承認被考核者是自己所負責業務領域的專家。考核者的責任主要在于如何時被考核者的工作目標和整個業務單元或者這個組織的目標結合在一起。雙方應該一起作決定，而不是考核者依靠自己職位上的權威代替員工進行決定。實踐證明，被考核者自己做決定的成分越大，績效管理的阻力越小，最終越容易成功。確認階段需要確認的內容績效目標和計劃與被考核者的工作指責是一致的。被考核者的工作目標與公司的組織的總體目標緊密相聯，并且被考核者清楚地了解自己的工作目標。考核者和被考核者對被考核者的主要工作任務、各項工作任務的重要程度、完成任務的標準、在完成任務過程中享有的權限都達成了共識。考核者和被考核者雙方都十分清楚在完成工作目標的過程中可能遇到的困難和障礙，并且明確了考核者所能提供的支持和幫助。形成了一個經過雙方確認的文檔。績效監控體系的設計原則經營戰略對監控體系貫穿始終。績效監控體系的設計應該注重覆蓋監控企業管理與運營全過程的關鍵績效指標（KPI）。因為，所有這些關鍵績效指標在開發時都指向企業戰略，保障了各業務模塊指標之間清晰的關系。監控重點放在關鍵業績指標上。在監控指標體系的設計中，應該力求抓住對管理與業務流程起關鍵作用的業績指標，避免因考核體系“大而全”而引起的可控性和可操作性差的問題。績效監控體系的設計思路績效監控表KPI庫統計表（1）統計表（2）統計表（3）統計表（…）新添統計數據統計來源部門A部門C部門B員工甲員工乙員工丙員工丁前臺后臺績效監控體系運行過程的三個環節第一個環節要求各個擔負有統計職能的部門和員工按照統計的要求，如實及時的將所應該統計的數據填入要求的統計表中；第二個環節由會計統計部門根據統計數據進行分析，將績效狀況報告定時提交給相關管理者和決策者；第三個環節由各級經營管理部門定期根據戰略調整和反饋意見，對KPI進行修訂，對于一些比較重要、比較綜合、涉及面比較廣的指標可以召開研討會達成共識。

對指標體系進行修正的注意點所謂重點指標的選擇只是考慮到實現方便性或成本，企業可以不提供更多或更細的觀察角度，但不表示其他指標不重要。在IT手段的配合下，許多財務類指標、生產過程指標等是能夠比較方便實現的，建議盡可能采用，并交由專業部門提供分析報告。績效監控體系的重點不是進行考核，而是為企業持續改進績效、為下一步的生產經營提供決策依據和方向。績效考評的主要方法圖尺度評價法關鍵事件法交替排序法配對比較法強制比例法圖尺度評價法這種方法先給出不同等級的定義和描述，然后考核者針對每一個績效指標、管理要項按照給定的等級進行評估，然后再給出總的評估。這種方法的關鍵在于評價等級說明。如下圖所示：等級符號

等級

評價尺度

評價等級說明

O杰出（Outstanding）

100~90

在所有方面的績效都是十分突出，并且明顯地比其他人地績效優異得多。V很好（VeryGood）

90~80

工作績效的大多數方面明顯超出職位的要求。工作績效是高質量的并且在考核期間一貫如此。

G好（Good）

80~70

是一種稱職的和可信賴的工作績效水平，達到了工作績效標準的要求。

I需要改進（Improvementneeded）

70~60

在績效某一方面存在缺陷，需要進行改進。

U不令人滿意（Unsatisfactory）

60分以下

工作績效水平總的來說無法讓人接受，必須立即加以改進。績效評價等級在這一水平上的雇員不能增加工資。

N不做評價（Notrated）

在績效等級表中沒有可以利用的標準或因時間太短而無法得出結論。

關鍵事件法在應用這種方法時，考核者將每一位被考核者在工作活動中所表現出來的非同尋常的好方式或者非常尋常的不良行為（或事故）記錄下來。然后在每隔一段時間，比如一個季度或者半年，考核者和被考核者根據所記錄的特殊事件來討論后者的工作績效。優點：（1）它為考核者向被考核者解釋績效評估結果提供了一些確切的事實證據。（2）它保持一種動態的關鍵時間記錄，可以使考核者獲得一份關于被考核者根據何種途徑消除不良績效的具體實例。關鍵事件法舉例

下表是一個運用關鍵事件法對工廠助理管理人員進行工作績效評價的實例。工作責任

目標

關鍵事件

安排工廠的生產計劃

充分利用工廠中的人員和機器；及時發布各種指令為工廠建立新的生產計劃系統；上個月的指令延遲率降低了10%；上個月提高機器利用率20%

監督原材料采購和庫存控制在保