組織設計的基礎第1頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二第5章組織設計的基礎5.1組織結構的要素5.2影響組織結構的權變因素5.3組織設計的應用5.4你如何創(chuàng)建學習型組織5.5組織文化第2頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二5.1.1什么是工作專業(yè)化工作專業(yè)化在工業(yè)化國家已有幾百年的歷史了。實際上，早在十八世紀經濟學家亞當·斯密在他的《國富論》一書中就已提出，勞動應該被分成較小的部分。在工作專業(yè)化中，一件工作被分成若干步驟，每個步驟分別由不同的人完成。基本上，個人是從事工作的某一部分而不是從事整個工作。在計算機裝配流水線上僅僅裝配主板或硬盤驅動器就是工作專業(yè)化的一個例子。同樣，塔科貝爾公司的工人在做牛肉玉米餅時每次所完成的特定任務也是工作專業(yè)化。工作專業(yè)化使不同的員工持有的多樣技能得到有效的利用。5.1組織結構的要素

第3頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二

在大多數組織中，有些任務要求高度熟練的技能，而另一些則可由未經訓練的人來完成。如果每個人都要從事制造過程的每一個步驟的活動，他們就必須同時具備從事最容易的工作和最困難的工作所必要的技能。其結果只會是，除了從事需要最高技能的、最復雜的任務之外，員工們大都在低于其技能水平的狀態(tài)下工作。因為熟練的工人比非熟練的工人要支付更多的工資，其工資水平一般反映其技能的最高水平，雇傭高技能的工人做簡單的工作，就意味著資源的浪費。這就是你很少看到一位外科醫(yī)生在做完心臟手術之后還要去縫合病人的原因。做完心臟手術之后的一些縫合性工作，通常是由那些旨在提高學習技能的實習醫(yī)生來完成。工作專業(yè)化的早期擁護者將其視為增加生產率的一個不盡的源泉。在轉向20世紀和更早的時候，這一結論毫無疑問是正確的。當時由于專業(yè)化沒有得到普遍推廣，所以應用它通常總能產生更高的生產率。但物極必反。第4頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二

在某一點上，由工作專業(yè)化產生的人性不經濟性會超過專業(yè)化的經濟優(yōu)勢（如表圖5-1所示）。到1960年代，若干工作的勞動分工程度已經達到表圖5-1中的轉折點。在這種情況下，可以通過擴大，而不是縮小工作活動的范圍來提高生產率。人性非經濟影響專業(yè)化經濟影響高生產率低低勞動分工高表圖5－1工作專業(yè)化的經濟性與非經濟性

第5頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二例如，給予員工多種工作去做，允許他們完成一項完整而全面的任務，以及將他們組合到一個工作團隊中，這些都是成功的嘗試。這每一種思想，當然都與工作專業(yè)化的思想相違背。但是從總體上說，工作專業(yè)化思想仍在當今許多組織中具有生命力，且有比較好的效果。我們應該認識到它為某些類型工作所提供的經濟性，與此同時也應看到它的不足方面。5.1.2什么是指揮鏈多年以來管理范圍的概念就是組織設計的基礎。雖然，時至今日其重要性已大大降低，但是當代管理者在確定如何建立最佳組織結構時仍需考慮其含義。管理范圍是一個連續(xù)的職權體系，其范圍從組織上層延伸到組織基層，其作用是闡明誰向誰匯報的問題。它有助于員工回答諸如“有了問題我找誰？”或“我究竟對誰負責？”一類的問題。這樣的問題使早期管理學家認定一個員工應當有并且只有一位直接責任上司。第6頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二

若員工必須向兩個以上的上司匯報，那么他也許就要面對相互沖突的指令，也有可能不得不同時處理多件頭等重要的事情。因此，早期的管理學家認為每個員工應當只向一個經理匯報，并將這種情況稱為統一管理。在極少數必須違背統一管理的情況下，早期的管理工作者往往會將活動清楚地分開，并指定專人負責每一項活動。組織結構相對簡單時，統一管理符合邏輯。有些情況下，它仍是合理的建議，組織依然在采用。但是技術的進步，舉例來說，已使人們可以獲得曾經只有高層管理者才能接觸到的組織信息，并且，隨著電腦的普遍使用，員工可以同組織中的任何人進行交流，而不必通過管理范圍中正規(guī)的溝通渠道。5.1.3什么是管理幅度一位管理者能夠有效地指揮多少個下屬？這一管理幅度問題吸引了早期學者的很大注意力。第7頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二

盡管對具體的數目沒有形成一致的意見，但古典學者們都主張狹窄的跨度（通常不超過6人）以便對下屬保持緊密的控制。不過，也有些學者認識到，組織層次是一個權變因素。他們論證說，隨著管理者在組織中職位的提高，需要處理許多非結構性的問題，這樣高層經理的管理幅度就要比中層管理者的小；而中層管理者的管理幅度又比基層監(jiān)督人員的小。然而，在過去的十年中，我們看到在有效管理幅度理論方面有了一些變化。越來越多的組織正努力擴大管理幅度。例如，像通用電氣和雷諾茲金屬等公司，它們的管理者的跨度已拓寬到10-12位下屬——比15年前擴大了一倍。管理幅度日益根據權變因素變化的情況向上調整。雇員接受訓練越多，經驗越豐富，他們就越少需要接受直接管理。其他對合適的跨度范圍起決定作用的權變因素還有：下屬工作任務的相似性，任務的復雜性，下屬工作地點的相近程度，使用標準程序的程度，組織管理信息系統的先進程度，組織文化的凝聚力，以及管理者的管理風格。第8頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二5.1.4什么是職權和職責職權指的是管理職位所特定的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的這樣一種權利。職權是早期管理學者的一大信條；它被視為是把組織緊密結合起來的粘合劑。職權可以向下授讓給下級管理人員，授予他們一定的權力，同時規(guī)定他們在限定的范圍內行使這種權力。每一管理職位都具有某種特定的、內在的權力，任職者可以從該職位的等級頭銜中獲得這種權力.因此，職權與組織內的一定職位有關，而與擔任該職位管理者的個人特性無關，它與個人沒有任何直接的聯系。管理者在授權的時候，應該授予相稱的職責。也就是說，一個人在得到某種“權力”時，他也就承擔了一種相應的“責任”。授權不授責只會給濫用職權造成機會，而沒有人應當對他或她不擁有權力的事負責。是否有不同形式的職權關系

第9頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二

早期管理學者對職權關系兩種形式作了區(qū)分：直線職權與參謀職權.

直線職權是指給予一位管理者指揮其下屬工作的權力。正是這種上級—下級職權關系從組織的最高層貫穿到最低層，從而形成所謂的指揮鏈，如表圖5-2所示。在指揮鏈中的每個鏈環(huán)處，擁有直線職權的管理者均有權指導下屬人員的工作并無須征得他人意見而作出某些決策。當然，指揮鏈中的每個管理者都要聽從其上級主管的指揮。有時，“直線”一詞也用來區(qū)分直線管理者與參謀人員。在這種場合下，直線這個詞用來強調對組織目標的實現具有直接貢獻的那些組織職能的管理者。如制造業(yè)企業(yè)中，直線管理者通常指負責生產和銷售職能的人員，而人事和財會職能的管理人員則被看作是參謀人員。但一位管理者的職能究竟應歸類為直線的還是參謀的，完全取決于組織的目標。例如，在一家提供臨時工的名為“人事構造者”人力資源公司內，面試人擁有直線職能。第10頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二

類似地，在一家名為ADP的會計師事務所，會計師擁有直線職能。

首席執(zhí)行官執(zhí)行副總裁

總裁執(zhí)行副總裁副總裁副總裁副總裁副總裁副總裁地區(qū)1地區(qū)2地區(qū)3地區(qū)4地區(qū)5區(qū)域A區(qū)域B區(qū)域C區(qū)域

D區(qū)域

E區(qū)域

F區(qū)域G表圖5－2組織的指揮鏈

第11頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二

當組織規(guī)模得到擴大并變得更為復雜后，直線管理者會發(fā)現他們沒有足夠的時間、技能或辦法使工作得到有效完成。為此，他們配置了參謀職權職能來支持、協助，提供建議，并減輕他們的信息負擔。醫(yī)院院長不能有效地管理醫(yī)院所需供應品的所有采購，所以她設立了一個采購部門作為參謀職權部門。當然，采購部門的領導對其屬下的采購人員也擁有直線職權。醫(yī)院院長可能發(fā)現自己工作負擔過重，需要一位助理。只要設置了助理職位協助院長工作，醫(yī)院就增加了一個參謀職位。表圖5－3說明了組織的直線與參謀職權。

當代關于職權和職責的觀點與歷史觀點有何區(qū)別

早期管理學者迷戀職權。他們自信地認為，組織職位中特定的權力是影響力的唯一源泉。他們相信，管理者都是充滿權威的。在30或60年前，這也許是正確的。那時，組織相對簡單，參謀的重要性也不突出，管理者只是最低限度地依賴技術專家。第12頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二執(zhí)行總裁執(zhí)行總裁助理人力資源經理運營經理采購經理其它經理單位1經理單位2經理其它部門經理人事經理生產經理采購經理人事經理生產經理采購經理其它部門經理表圖5-3直線與參謀職權直線職權

參謀職權

第13頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二在這些條件下，影響力是和職權是同義的；管理者在組織中的職位越高，他所擁有的影響力也就越大。然而，那些條件現已不復存在。管理的研究者和實踐者現在都發(fā)現，你不必成為一個管理者就可以擁有權力，權力也未必與一個人在組織中所處的地位完全相關。職權是組織中的一個重要概念，但排斥一切地關注職權往往對組織的影響力產生一種狹隘的、不現實的認識。今天，我們應當明白，職權只是更廣泛的權力概念的一個要素。

職權與權力如何不同

職權和權力兩個詞經常混淆。職權是這樣一種權利，一種基于掌握職權的人在組織中所居職位的合法權力。職權是與職務相伴隨的；與之對照，權力則是指一個人影響決策的能力。職權是更廣泛的權力概念的一部分。換句話說，與一個在組織中所居職位相聯系的正式權力，只不過是這個人影響決策過程的一種手段而已。第14頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二

表圖5-4形象地描繪出職權與權力的差別。其中，A圖方形框的雙維安排表示了職權的概念。職權行使的范圍以橫坐標來表示，每個橫向分組代表一個職能領域。一個人在組織中擁有的影響力以組織結構的縱坐標來表示。在組織中所處層次越高，這個人的職權也就越大。另一方面，權力是一個三維的概念，用表圖5-4中B圖的錐體來表示。它不僅包括了職能與職權層次兩維，還增加了第三維，稱作中心性.職權是由一個人在組織層級中的縱向職位決定的；權力則是同時由他的縱向職位和他與組織權力核心或中心的距離所共同決定的。把表圖5-4的錐體想象為一個組織，那么，錐體的中心就是組織的權力核心。距離這個權力核心越近，你對決策的影響就越大。事實上，正是權力核心的存在，才形成了圖5-4中A圖和B圖的區(qū)別。A圖中的縱向層次只反映某人在錐體外圍邊上所處的地位。第15頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二

錐體的頂端對應于職權層級的上層；錐體的中部對應于職權層級的中層；以此類推，同樣，A圖中的職能組也變成錐體的楔子，每個楔子代表一個職能領域。人力資源首席執(zhí)行官財務會計營銷生產研發(fā)A．職權

B．權力

會計權力核心生產營銷財務研究開發(fā)職權層次職能人力資源表圖5－4職權與權力的對照

第16頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二

錐體的比喻充分說明了兩個事實：（1）一個人在組織中晉升得越高（反映職權的提升），他與權力核心的距離就越近；（2）未必需要有職權才能產生權力，因為一個人可以向權力核心的內圈作水平移動而不必往上升遷。你是否注意到，為什么高層經理人員的秘書，盡管只有很小的職權,卻通常擁有相當大的權力？作為上司的看門人，秘書對于上司要見誰和何時會見有很大的安排權。而且，因為人們常常需要依賴這些秘書將有關信息傳遞給上司，這樣，秘書對于上司聽到些什么也有一定的控制權.

一位年薪7.5萬美元的中層經理，要小心謹慎地同一個年薪僅2.5萬美元的秘書打交道，就是為了不得罪他們上司的秘書，這絕不是件罕見的事。為什么？因為秘書們擁有權力！在職權等級鏈上，秘書們的地位是很低的，但她們卻靠近權力核心。第17頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二

低層的員工中如果有親戚、朋友或伙伴身居高位，他們也接近權力核心。掌握了短缺而又重要技能的員工也是同樣的情形。在公司中有20多年經歷的一位基層制造工程師，可能是公司中唯一懂得那些舊設備的工作原理的人。當舊設備的某一部件壞了，除了他以外沒有人知道如何修理。突然間，這位工程師的影響力就比他在縱向層級上所處地位要高出許多。我們可從上述內容得到有關權力的哪些知識呢？它表明了權力可來自各個領域。

約翰·弗倫奇和伯特倫·雷文確認權力有五種來源或基礎：強制權、獎賞權、法定權、專家權和建議權。我們已將它們簡要地列于表圖5-5中。

表圖5-5權力的種類強制權基于害怕的權力。獎賞權由于可分配有價值的東西而具有的權力。法定權基于在正式的縱向組織中所處的地位而具有的權力。第18頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二

專家權基于特長、專有技能和知識的權力。建議權基于個人所擁有的獨特智謀或個人特質而具有的權力。5.1.5集權與分權如何區(qū)別在組織職能中所要回答的一個問題就是“決策應該在哪個管理層次制定？”

集權化是決定在多大程度上將決策權下放到組織中的低層的管理職能。集權—分權不是一個非此即彼的概念，它只是關于程度的概念。這就是說沒有絕對的集權也沒有絕對的分權。如果有的話，也是極少數的組織可在完全由幾個選定的人決策（集權化），或是所有決策都由最接近問題的管理層做出（分權化）的情況下有效運行。讓我們考察早期管理學者對于集權的認識以及與現在的實際情況有多大程度的類似。早期管理學者提出組織的集權程度取決于組織的實際情況，他們的目標是能使雇員的工作效率達到最高。傳統的組織結構呈金字塔型，職權和權力集中在組織的頂層。第19頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二歷史上這種結構的中央集權決策制度是最有效的，但今天的組織已經變得更加復雜，并要對環(huán)境中的變化做出迅速的反應。因此，經理認為決策應該由最接近問題現場的人做出，而不是視其在組織中所處的層次。實際上，過去的三十年中，至少在美國和加拿大的組織中已經開始出現分權化的趨勢。今天，經理經常通過選擇集權與分權的程度以使其能最好地做出決策并達到組織目標。然而，在一個組織中能有效運作的方法在另一個組織中不一定適用，因此，經理應該決定在每個組織和工作單元的分權程度。例如，摩托羅拉公司盡管將有關產品的決策下放到中下層甚至是外部的供應商，但財務和分銷決策卻集中在高層經理手中。回憶一下在第二章里所討論的關于授權的中心議題，授權給雇員的目的是委派給雇員某種決策權，這種權力能影響其工作成效和改變他們對工作看法，這就是在工作中分權的要點。然而，值得注意的是，這并不意味著高層經理就不再能做決策了。第20頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二5.1.6你能夠識別劃分部門的五種方式嗎早期管理者們認為組織內的活動應該進行專業(yè)分工并歸類部門化。工作專業(yè)化創(chuàng)造了需要相互協作的專家，通過把專家們聚在一起組成部門并置于一管理者的領導下這種方式實現了專家們的協作。這些部門劃分通常是基于所執(zhí)行的工作職能、所提供的產品或服務種類、目標顧客或客戶類型、所包括的地區(qū)范圍、或是將投入變成產出的流程(見圖表5-6)。早期管理學者并不提倡任何一種單一的部門劃分方式，部門劃分方式的選擇應該考慮能最大程度達到組織與單個部門目標的分類方式。圖表5-6劃分部門的類型職能根據所做的工作將員工分成不同的部門產品根據公司主要產品區(qū)域將員工分成不同的部門顧客根據顧客的問題和需要將員工分成不同的部門地區(qū)根據服務地區(qū)將員工分成不同的部門流程根據工作或客戶流程將員工分成不同的部門第21頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二

怎樣將活動分類一種最常用的對活動進行分類的方式就是按職能劃分。一個管理者可能會將他的工廠按工程、會計、信息系統、人力資源和采購活動劃分（見表圖5-7）。按職能劃分部門可運用于任何類型的組織中，只不過隨著不同組織目標和活動的改變而職能相應地改變。表圖5-8表示了運用于一家名為龐巴迪的加拿大公司的按產品劃分部門的方式。人力資源經理工廠經理工程經理會計經理信息系統經理采購經理表圖5-7按職能部門劃分第22頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二

公司中每一產品領域都由一名高級經理負責，這名高級經理是他或她所負責的產品線的專家，并對事關該產品線的每一件事負責。另外一個按產品劃分部門的公司是L·A·Gear公司，其結構分類依據是不同的產品線，包括了女用靴、男用靴、衣服和服裝附屬品。總裁營銷計劃和經濟供應和分銷制造

副總裁燃料營銷計劃和經濟供應和分銷制造營銷計劃和經濟供應和分銷制造

副總裁潤滑劑和蠟

副總裁化學制品表圖5-8按產品劃分部門第23頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二例如，一個會計公司有稅務、管理咨詢、審計等諸如此類的部門，在這個公司中，每一個部門在一名產品或服務經理的領導下提供相同系列的服務。組織將要選擇為之服務的顧客類型也可用來作為員工分類的依據。例如，辦公用品供應公司的銷售活動可以分為三部分：零售服務、批發(fā)服務和政府客戶服務（見表圖5-9）。一家大型律師事務所可依據是服務于公司還是個人客戶將其員工分類。

按顧客劃分部門的假定條件是：每個部門為之服務的顧客群面臨著同樣的問題和需要，而這些問題和需要依賴專家才能最好地得到解決。銷售副總裁零售部經理批發(fā)部經理門政府機構部經理表圖5-9按顧客劃分部門第24頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二

另一種部門化的方法是基于地理區(qū)域的劃分，這就是按地區(qū)劃分部門。銷售職能可以分為西部、南部、中西部和東部地區(qū)（見表圖5-10）.

一個大型校區(qū)可能有六所中學，分別服務于地區(qū)中的每一主要小區(qū).如果一個組織的顧客散布在一個范圍很大的地理區(qū)域內，這種部門劃分方式就非常有用了。例如，可口可樂公司新千年的組織結構就反映了公司在兩大地理區(qū)域中的經營活動，這兩大區(qū)域是北美部和國際部（包括環(huán)太平洋地區(qū)、歐盟區(qū)、東北歐和非洲、拉丁美洲）。銷售副總裁銷售主管西部地區(qū)銷售主管南部地區(qū)銷售主管中西部地區(qū)銷售主管東部地區(qū)表圖5-10按地區(qū)劃分部門第25頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二

最后一種部門化的方式被稱為按流程劃分部門，它是依據工作流或顧客流向對活動進行分類的。如美國許多州中的機動車輛管理局，其部門是由完成某一流程所需的一般技能構成（見圖表5-11）。如果你到州車管處辦過執(zhí)照，就可能會覺察到按流程劃分的部門，在那里，不同的部門辦理申請，測試及收費等不同的事項。由于各流程需要不同的技能，因此，這種方法為把相同的活動歸為一類提供了基礎。關于部門劃分的當代觀點與歷史觀點如何不同

機動車輛管理處主管檢測部門經理執(zhí)照部門經理財務部門經理表圖5-11按流程劃分部門第26頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二大多數的大型組織仍采用早期管理學者所提倡的大部分或全部的部門劃分方式。例如，布萊克—德克公司按照職能直線劃分部門，制造部門按照流程順序、銷售部門按地理區(qū)域、銷售區(qū)域則按顧客類型設置機構。但現今有一種發(fā)展趨勢應引起注意，跨越傳統部門類別的團隊型組織正對嚴格的部門化組織起到補充作用。當代競爭的環(huán)境使得經理將注意力轉移到顧客身上。為更好地滿足顧客的需要并對這些需求的變化作出反應，許多組織著重更加強調按顧客劃分部門。例如，德納公司把它的官僚式層級結構重組為面向顧客需求的六大戰(zhàn)略業(yè)務單位，使得公司能更有效識別其顧客并更快地滿足其需求。今天我們可以看到，越來越多的組織正采用團隊的組織形式來實現其目標。近80％的《財富》500強公司都采用了團隊組織。第27頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二5.2.1機械式結構與有機式結構如何不同表圖5-12描述了兩種不同的組織形式。

機械式組織也稱官僚式組織是綜合使用組織結構六種要素的結果。堅持指揮鏈原則的結果也就產生了一條正式的職權層級鏈，每個人只受一個上級的控制和監(jiān)督。并隨著組織層次的提高而保持窄的管理幅度，這樣形成一種高聳的、非人格化的結構。當組織的高層與低層距離日益擴大時，高層管理會增加使用規(guī)則條例。早期管理學者對高度工作專業(yè)化的信任導致了工作變得簡單、常規(guī)化和標準化。通過部門劃分而產生的進一步專業(yè)化使組織的非人格化特征增強，同時也形成了以多重管理層次來協調專業(yè)化部門的需要。5.2影響組織結構的權變因素

第28頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二

表圖5-12機械式與有機式組織

有機式組織是一種松散、靈活的具有高度適應性的組織形式；而機械式組織則是僵硬的、穩(wěn)定的。因為不具有標準化的工作和規(guī)則條例，所以有機式組織是一種松散的結構，能根據需要迅速地作出調整。有機式組織也進行工作劃分，但人們所做的工作并不是標準化的。員工多是職業(yè)化的，具有熟練的技巧，并經過訓練能處理多種多樣問題.

例如，對于一位石油工程師來說，你無需告訴他在海上探測石油位置的程序，他在與同事協商之前就可以解決大多數的問題。機械式

有機式第29頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二

有機式組織保持低程度的集權化，就是為了使職業(yè)人員能對問題作出迅速反應；另一方面也因為，人們并不能期望高層管理人員擁有作出必要決策所需的各種技能。5.2.2戰(zhàn)略如何影響結構

組織結構是幫助管理者實現其目標的手段。因為目標產生于組織的總體戰(zhàn)略，所以，使戰(zhàn)略與結構緊密配合，這是順理成章的。例如，如果組織是提供某種服務的，它的結構就應是一種能促進標準化和高效服務的結構。類似地，如果一個組織意欲通過進軍全球市場,促使組織成長，它將需要一個能靈活變動的、并容易適應環(huán)境的結構。由上可知，結構應當服從于戰(zhàn)略。如果管理者對組織的戰(zhàn)略作了重大調整，那么就需要修改結構以適應和支持這一調整變革。戰(zhàn)略-結構關系的第一個重要研究是艾爾弗雷德·錢德勒對美國100家大公司進行的考察。第30頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二

在追蹤了這些組織長達50年的發(fā)展歷程，并廣泛收集了如杜邦、通用汽車、新澤西標準石油及西爾斯等公司的歷史案例資料后，錢德勒得出結論說，公司戰(zhàn)略先行于并且導致了組織結構的變化。具體地說，錢德勒發(fā)現組織通常起始于單一產品或產品線生產。簡單的戰(zhàn)略只要求一種簡單或松散的結構形式來執(zhí)行這一戰(zhàn)略。這時，決策可以集中在某個高層管理人員手中，組織的復雜性和正規(guī)化程度都很低。當組織成長以后，它們的戰(zhàn)略變得更有雄心，也更復雜了。總體上說，最近的研究也證實了上述戰(zhàn)略-結構關系，它是運用本書第3章闡明的“戰(zhàn)略”這一術語來證實以上關系的。例如，追求多元化戰(zhàn)略的組織必須以創(chuàng)新來求生存，除非它們能保持其獨特性，否則會失去自身的競爭優(yōu)勢。有機式組織能更好地適應這一戰(zhàn)略，因為它很靈活，能保持最大的適應性。相反，成本領先戰(zhàn)略尋求穩(wěn)定性和效率性，這需要一種機械式的組織才能更好地取得。第31頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二5.2.3規(guī)模如何影響結構有足夠的歷史證據表明，組織的規(guī)模對其結構具有明顯的影響作用。例如，大型組織（那些通常雇用了2000多名員工的）傾向于比小型組織具有更高程度的專業(yè)化和橫向及縱向的分化，規(guī)則條例也更多。但是，這種關系并不是線性的，而是規(guī)模對結構影響程度在逐漸減弱。為什么是這樣？從本質上說，一個擁有2000名左右員工的組織，已經是相當機械式的了，再增加500名員工不會對它產生多大的影響。相比之下，只有300個成員的組織，如果再增加500名員工，就很可能使它轉變?yōu)橐环N更機械式的結構。5.2.4技術如何影響結構任何組織都需要采取某種技術，將投入轉換為產出。為達到這一目標，組織要使用設備、材料、知識和富有經驗的員工，并將這些組合到一定類型和形式的活動之中。第32頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二

如，高校的教授在給學生授課時就使用多種方法，包括課堂講授、小組討論、案例分析以及利用有習題解答的教科書進行自學，等等。這每一種方法都是一類技術。例如，英國學者瓊·伍德沃德在她的一項研究中發(fā)現在產出規(guī)模和企業(yè)結構之間存在著明顯的相關性。她同時發(fā)現組織的有效性取決于技術與結構的適合程度。大多數類似于伍德沃德的研究都著眼于把投入轉化為產出過程和方式，以及各自程序化的差異程度。這三種結構代表了三種不同的技術，其復雜程度一個比一個高。第一種是單位生產，用以描述單個產品生產或小批量生產產品。第二種是大規(guī)模生產，它描述大批量的生產。最后，第三種是技術上最為復雜的一種，稱為流程生產，它涉及連續(xù)的流程生產。將組織投入轉變?yōu)楫a出的過程或方法在常規(guī)程序上有不同程度的差異。總體而言，技術越平常，其相應的結構則會更為標準化和機械化。第33頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二5.2.5環(huán)境如何影響結構研究表明，環(huán)境也是結構的一個主要影響力量。從本質上說，機械式組織在穩(wěn)定的環(huán)境中運作最為有效；有機式組織則與動態(tài)的、不確定的環(huán)境最匹配。環(huán)境-結構關系可以作為進一步的證據幫助說明為什么現在許多管理人員將組織重組為精干、快速和靈活的單位。全球化的競爭，由競爭者推動的日益加速的產品創(chuàng)新，以及顧客對質量和交貨時間愈來愈高的要求，這些都是推動環(huán)境變化的因素。機械式組織并不適于對迅速變化的環(huán)境作出反應。因此，像位于圣·路易斯的家用設備公司、埃默森電氣公司的管理者正在重新設計組織，以便使它們變得更具有機性。結果，埃默森電氣通過為員工提供更多工作自主權和向他們灌輸作為主人翁的自豪感，把曾經被日本、巴西和韓國的低成本生產者奪去的市場份額重新奪了回來.第34頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二5.3.1什么是簡單式結構大部分組織都是由企業(yè)家投資，采用簡單的組織結構創(chuàng)立起來的。在這種組織設計下，企業(yè)的所有者就像總統一般，所有的雇員都直接向其匯報。簡單式結構更多地被定義為“不是什么”，而非“是什么”，它不是一個復雜的結構。如果你看到一個組織好像幾乎沒有什么結構，它可能就是簡單式的。

其特征是:分工程度很低；正規(guī)化程度低；所有職權都集中于一個人——所有者。簡單式結構的組織是一種“扁平式”的組織；通常只有兩三個縱向層次；有一個松散的員工隊伍；并且決策是集中的。5.3組織設計的應用

第35頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二簡單式結構在所有者與經營者合一的小企業(yè)中得到最廣泛的運用，如舊金山的一個市場旅館。簡單式結構中的權力關系非常明確，它反應迅速、非常靈活、運行成本低，且責任清晰。然而，它僅僅是在小型組織才有效。當一個組織成長起來以后它就不適合了，因為這種低正規(guī)化和高度集權的結構會導致最高管理層的信息超載。當規(guī)模擴大以后，決策過程將變得緩慢，如果單個管理者仍試圖繼續(xù)由自己做全部的決策，則組織只會停滯不前。如果組織結構再不轉變并與其規(guī)模相適應，企業(yè)將失去發(fā)展的勢頭，并最終倒閉。簡單式結構的另一個缺陷是，所有的事情都取決于一個人，風險很高。如果所有者出現什么意外，整個組織的信息與決策中心將陷于癱瘓.5.3.2官僚式結構代表什么許多組織并不總是保持簡單式結構，關于結構的決策通常是選擇的結果，或取決于結構的權變因素。第36頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二

例如，隨著產出和銷售的快速增長，公司通常需雇傭更多的員工，隨著員工數量的增長，正式的規(guī)則代替了簡單式結構下的非正式規(guī)則。隨著規(guī)章制度的采用，部門建立起來了，為了協調各部門之間的活動，管理層也增加了，這時，官僚式的結構就建立起來了。通過按職能和按產品劃分部門，兩種最普遍的官僚設計體制出現了，它們分別被稱為職能式和分部式結構。

公司為何采用職能式結構

職能式結構只不過是將這種職能導向加以擴展，使之成為整個組織的主導形式。如表圖5-7描述的，管理當局可以選擇將相似或相關職業(yè)的專家組合在一起來組建結構。一旦這樣做，就建立了一個職能式結構.職能式結構的優(yōu)點在于它從專業(yè)化取得的優(yōu)越性。將同類專家歸在一起可以產生規(guī)模經濟性，減少人員和設備的重復配置，以及通過給員工提供與同行“說同一種語言”的機會而使他們感到舒適和滿足。第37頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二

職能式結構的明顯缺點是，組織中常常會因為追求職能目標而看不到全局的最佳利益。沒有一項職能對最終結果負全部責任，每一職能領域的成員們相互隔離，很少了解其他職能領域的人干些什么。

什么是分公司式結構分公司式結構是由自我包容的單位或分公司組成的組織設計類式。賀喜食品公司和百事可樂公司都采用了這種結構。每個分公司或事業(yè)部一般都是自治的（見表圖5-8），由分公司經理對全面績效負責，同時擁有充分的戰(zhàn)略和運營的權利。在大多數的分公司結構中，中央總部對各分公司提供支援服務，其中通常包括有財務和法律方面的服務。當然,總部也作為一個外部監(jiān)管者，協調和控制各分公司的活動。因此，在既定范圍內，各分公司是相對獨立的。分公司式結構的優(yōu)點是它強調結果。分公司經理對一種產品或服務負完全的責任。第38頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二

分公司式的結構也使總部人員擺脫了關注日常運營具體事務的負擔,使他們能專心致志于長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃。分公司式結構的主要缺陷是，活動和資源出現重復配置。例如，每一個分公司都可能有一個市場營銷部門。而在不采用自治分公司的場合，組織的所有市場營銷活動都集中地進行，其成本遠比分公司化以后的總花費低得多。因此，分公司式結構的職能重復配置導致了組織總成本的上升和效率的下降。5.3.3一種組織設計能否在獲得官僚式結構益處的同時消除其弊端職能式結構提供了由專業(yè)化帶來的益處，分公司式結構專注于組織的效果，但由于活動和資源的重復配置而造成了浪費。有沒有這樣一種結構，能把職能分工的好處和產品部門化所帶來的集中和責任明確的好處結合起來呢？有，它就是矩陣式結構。表圖5-13描述了一個航空公司的結構。(見教材P181頁)第39頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二

矩陣式結構的主要優(yōu)點在于，在促進多重的、復雜的并需要相互支持的項目合作的同時，仍保留將職能專家聚在一起工作時獲得的經濟性.

矩陣式組織的主要缺陷是，它帶來了混亂，并導致權利斗爭。當你按照指揮鏈原則行事時，將大大增加不確定性，在誰向誰匯報的問題上會出現混亂。這種混亂和不確定將在組織中埋下權力斗爭的種子。5.3.4什么是團隊式結構在團隊式結構中，整個組織都是通過組成工作小組或團隊來執(zhí)行工作任務。毫無疑問，在這種結構下團隊成員擁有對自身事務的決策權，因為在這種工作安排中沒有固定的指揮鏈。團隊式結構如何為組織帶來益處呢？我們不妨看下位于伊利諾斯州紹姆堡市的瑟姆斯餐具公司的情況。銀行的職員開始意識到其借貸部門的職能結構正在降低決策速度，防礙客戶服務——受理一項貸款常常要花費20個星期。第40頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二

因此，他們調整銀行結構，根據各行業(yè)中特殊的法規(guī)問題，組建代表具體行業(yè)，如保健，銷售等的團隊。這樣一來，銀行受理貸款所花費的時間顯著減少；客戶滿意度上升，員工合作感增強。在蘇格蘭愛丁堡的AMS希蘭德工廠，采用以團隊為基礎的組織結構生產電路板，效果非常好，“客戶積極響應，質量進步，效率提高，生產力上升了88％”。團隊結構作用很大，但是，僅僅將員工編成團隊遠遠不夠。員工必須接受培訓，以適應團隊的工作與獲得多種技能，同時員工必須得到相應的回報。如果以團隊為基礎的報酬方案不能落實，那么也就無法得到團隊結構的多種好處。5.3.5為什么組織趨向于無邊界化無邊界組織沒有被界定或包括在由傳統組織結構的范圍或類別之中.它通過增加與環(huán)境的相互聯系，而使一直以來環(huán)繞于組織的歷史邊界模糊化了。第41頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二

無邊界結構有時被稱為網絡組織、學習型組織、無障礙企業(yè)、模塊企業(yè)和虛擬企業(yè)，它打破了位于組織各部門之間的障礙。這些內部無邊界組織通過將員工組成團隊，來完成一些屬于組織核心能力方面的任務,而不是由傳統部門中的職能專家去完成各自不同的任務。但無邊界組織并不僅僅是扁平化的組織，它試圖消除組織內縱向、橫向以及組織間的障礙。為了達到這一目的，經常要求在組織內部進行變革。也就是說，經理應該打破已存在了幾十年的傳統科層體制。扁平式的組織要求團隊對可測量的成果負責，這些團隊承擔著多種任務并擁有必要的決策權。什么因素導致了今日無邊界組織的崛起呢？毫無疑問，在第2章中提到的許多要點都起到了一定的作用，特別是市場和競爭對手的全球化趨勢起到了至關重要的作用，而組織應付和適應復雜變化環(huán)境的需要可通過創(chuàng)建無邊界組織得到最好的解決。第42頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二

技術上的革新同樣引發(fā)了這種趨勢，計算機技術、智能軟件以及通信技術方面的進展使得無邊界的電子商務組織得以出現，所有這些技術都為虛擬工廠所需的信息網絡提供了支持。例如，在夏園人壽保險公司，總裁邁克爾·康利和他的13名員工主要是通過因特網管理和協調著3000名保險代理人的活動。最后，快速變化的環(huán)境迫使組織迅速變革以求生存。無邊界組織方式為組織迅速利用機會提供了一種彈性的、易變的結構形式。5.4你如何創(chuàng)建學習型組織

學習型組織這一概念本身并不涉及具體的組織設計，而是對具有深刻設計含義的組織思想或組織理念的描述。什么是學習型組織？它指的是能夠不斷適應和不斷改變的組織，因為它的每一個員工在確定和解決與工作有關的問題時都起著非常積極的作用。第43頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二

在學習型組織中，員工通過持續(xù)的獲得和共享新知識，身體力行知識管理，并愿意將這種知識用于決策或執(zhí)行工作。有些組織設計理論家甚至說組織的這種能力——即學習與在組織工作中運用所學知識的能力——也許是競爭優(yōu)勢唯一的永不枯竭的源泉。圖5－14學習型組織的特點領導●共同的愿景●協作組織設計●無邊界●團隊●授權信息共享●公開●及時●準確組織文化●相互關系密切●集體意識●關心●信賴學習型組織第44頁，共49頁，2023年，2月20日，星期二

學習型組織是怎樣的呢？如你在圖5－14所見到的一樣，學習型組織的重要特征包括組織設計，信息共享，領導和文化四個方面，下面將較詳細地討論每個特征。哪些組織設計要素是組織進行學習所必須的呢？在學習型組織中，員工在整個組織范圍內——跨不同的職能領域，甚至在不同的組織層次上，分享信息，協同工作非常重要。要做到這一點必須弱化或破除現有的結構范圍。在無邊界的環(huán)境中，員工自由組合，以最佳的方