STRATEGYANALYSISGUIDETOCASEPRESENTATIONS戰(zhàn)略管理案例分析大綱Dr.ErmingXu徐二明博士SchoolRenminUniversityofChina戰(zhàn)略管理案例分析大綱徐二明博士目錄案例陳述的要求…………3案例陳述的各個(gè)局部……………………4第一局部–介紹………………………..5第二局部–產(chǎn)業(yè)分析…………………..7第三局部–產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)分析……………12第四局部–公司情況分析…………….13第五局部–建議……………………..18附件A–案例討論的各種提示………..21參考………………...……23案例陳述的要求可以運(yùn)用PPT做展示，但是必須保存復(fù)件。所有的材料和圖形都要打印出來(lái)并保持整潔。請(qǐng)?jiān)谏险n之前將電子版的材料交給老師。請(qǐng)按照后頁(yè)規(guī)定的格式安排案例作業(yè)，如果你對(duì)案例有什么疑問(wèn)，請(qǐng)向老師詢問(wèn)。在陳述之后將由老師安排課堂討論。陳述的材料應(yīng)該在小組成員之間分享。請(qǐng)?jiān)谏辖唤處煹奈募氖醉?yè)上注明每位小組成員的分工。小組成員將根據(jù)分工不同而答復(fù)相應(yīng)的問(wèn)題。小組成員應(yīng)該就公司的財(cái)務(wù)走勢(shì)做詳盡的分析。案例陳述的各個(gè)局部簡(jiǎn)介公司背景介紹公司的任務(wù)公司的主要目標(biāo)案例擴(kuò)展材料(可在圖書(shū)館查閱)產(chǎn)業(yè)分析產(chǎn)業(yè)定義產(chǎn)業(yè)特征五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型驅(qū)動(dòng)因素產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)分析戰(zhàn)略群圖本環(huán)節(jié)最必須的成功因素競(jìng)爭(zhēng)最劇烈和最薄弱的環(huán)節(jié)公司情況分析財(cái)務(wù)走勢(shì)SWOT分析法價(jià)值鏈分析一般戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)定義(VIRO分析法)Stakeholder分析建議應(yīng)遵循的戰(zhàn)略的類型戰(zhàn)略的各個(gè)關(guān)鍵要點(diǎn)實(shí)施戰(zhàn)略的本錢(qián)實(shí)施戰(zhàn)略所需資源的來(lái)源列出各個(gè)主要的前提假設(shè)第一局部–介紹A.公司背景公司背景應(yīng)該包括三個(gè)到五個(gè)有利于理解公司產(chǎn)生和開(kāi)展的特點(diǎn)。這些特點(diǎn)是建筑在公司戰(zhàn)略開(kāi)展方向之上的。B.公司的任務(wù)請(qǐng)用一段話簡(jiǎn)要描述公司的任務(wù)。并且應(yīng)該包括以下內(nèi)容：公司是誰(shuí)？公司干些什么？公司開(kāi)展的方向是什么？這些內(nèi)容經(jīng)常揭示了關(guān)于產(chǎn)品或效勞的定義、關(guān)于產(chǎn)業(yè)和目標(biāo)顧客及技術(shù)功能。描述應(yīng)該是面向未來(lái)的，不應(yīng)包括具體的對(duì)象。C.案例擴(kuò)充性知識(shí)補(bǔ)充的材料應(yīng)該有利于了解公司的現(xiàn)狀，并請(qǐng)關(guān)注對(duì)公司戰(zhàn)略開(kāi)展方向有影響的各個(gè)因素。補(bǔ)充性材料包括：ABI–InfoonCD-ROM(近幾年的信息)BusinessPeriodicalsIndexForbes(特別是每年的第一期，上面包括了上年度的產(chǎn)業(yè)調(diào)查)FortuneBusinessWeekCurrentU.S.IndustrialOutlook(atreferencedesk)TheDisclosuredatabaseValueLineInvestmentSurvey(atreferencedesk)Moody’sIndustrialManuals請(qǐng)注意：擴(kuò)充性材料的搜集時(shí)間不要超過(guò)完成案例整體事件的15%D.公司的主要目標(biāo)這個(gè)局部應(yīng)該包括對(duì)公司長(zhǎng)期目標(biāo)的描述。目標(biāo)應(yīng)該詳細(xì)而具體。完成時(shí)間表應(yīng)該列出。短期目標(biāo)不應(yīng)包括在內(nèi)，但可以再見(jiàn)一局部整合提出。而長(zhǎng)期的目標(biāo)應(yīng)該列出：銷(xiāo)售增長(zhǎng)百分比(%)精利率(%)市場(chǎng)占有率長(zhǎng)期目標(biāo)應(yīng)該使未來(lái)五年的目標(biāo)。第二局部–產(chǎn)業(yè)分析A.產(chǎn)業(yè)的定義應(yīng)該通過(guò)產(chǎn)品對(duì)產(chǎn)業(yè)的定義而明晰產(chǎn)業(yè)的定義。產(chǎn)業(yè)定義應(yīng)該清楚的與替代品競(jìng)爭(zhēng)者區(qū)分開(kāi)來(lái)，盡量做到產(chǎn)業(yè)定義的精確。產(chǎn)業(yè)特性市場(chǎng)大小(年度銷(xiāo)售額或銷(xiāo)售量)競(jìng)爭(zhēng)角逐的范圍(地理范圍)市場(chǎng)增長(zhǎng)速度(用百分比表示)產(chǎn)業(yè)生命周期(開(kāi)始，成長(zhǎng)，成熟，衰落)產(chǎn)業(yè)中公司的數(shù)量(數(shù)量和規(guī)模)顧客(數(shù)量和特性)整合程度(廣度和深度)產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘(用5種競(jìng)爭(zhēng)模型確定進(jìn)入壁壘)產(chǎn)業(yè)推出壁壘(用5種競(jìng)爭(zhēng)模型確定推出壁壘)技術(shù)革新的方向(速度,大小,持續(xù)性)產(chǎn)品特性(標(biāo)準(zhǔn)化程度)規(guī)模經(jīng)濟(jì)(如果可能，確定最小生產(chǎn)規(guī)模)學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)生產(chǎn)能力利用率(確定的)行業(yè)贏利水平(quantify–ROA,PM)需求的穩(wěn)定性成長(zhǎng)潛力產(chǎn)業(yè)特殊問(wèn)題C.五種競(jìng)爭(zhēng)力量+1對(duì)每種競(jìng)爭(zhēng)力量的強(qiáng)度的評(píng)價(jià):競(jìng)爭(zhēng)者(非常弱，弱，強(qiáng)，非常強(qiáng))促使競(jìng)爭(zhēng)者之間競(jìng)爭(zhēng)更劇烈的因素:-競(jìng)爭(zhēng)者增多-競(jìng)爭(zhēng)者規(guī)模相趨一致-產(chǎn)品需求增長(zhǎng)緩慢-量很重要(對(duì)砍價(jià)能力有影響)-一些競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)市場(chǎng)分額不滿-戰(zhàn)略變動(dòng)會(huì)帶來(lái)較高的收益-推出壁壘較高,，比方:--特殊資產(chǎn)--業(yè)務(wù)間的相互影響--退出的固定本錢(qián)--感情上的障礙--政府的約束-競(jìng)爭(zhēng)者生存的巨大差異性-大公司對(duì)市場(chǎng)的壟斷的持續(xù)威脅-產(chǎn)業(yè)有很高的固定本錢(qián)-轉(zhuǎn)換本錢(qián)很低-增加的產(chǎn)能非常大潛在進(jìn)入者(非常弱，弱，強(qiáng)，非常強(qiáng))促使?jié)撛谶M(jìn)入者威脅更大的因素(較低的進(jìn)入壁壘):-規(guī)模經(jīng)濟(jì)的門(mén)坎較低-容易獲得技術(shù)和專業(yè)訣竅-學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)較低或沒(méi)有-品牌偏好和客戶忠誠(chéng)度較低-對(duì)投入的資本要求較少-沒(méi)有與規(guī)模無(wú)關(guān)的本錢(qián)優(yōu)勢(shì)-存在公開(kāi)的分銷(xiāo)渠道-不存在阻止進(jìn)入的政策-關(guān)稅及國(guó)際貿(mào)易方面的限制較少-現(xiàn)有業(yè)務(wù)奉獻(xiàn)不大(產(chǎn)業(yè))替代品/列出主要的替代品(非常弱，弱，強(qiáng)，非常強(qiáng))影響替代品更強(qiáng)大的因素:-替代品的生產(chǎn)固定本錢(qián)較低-替代品的質(zhì)量和功能占優(yōu)-較低的轉(zhuǎn)換本錢(qián)-替代品來(lái)源于盈利較高的產(chǎn)業(yè)購(gòu)置者/列出主要的購(gòu)置者群體(非常弱，弱，強(qiáng)，非常強(qiáng))影響購(gòu)置者更強(qiáng)大的因素:-購(gòu)置者集中并且購(gòu)置量較大-產(chǎn)品或效勞對(duì)購(gòu)置者很重要-產(chǎn)品沒(méi)有差異極少差異-轉(zhuǎn)換本錢(qián)很低-購(gòu)置者利潤(rùn)率很低-購(gòu)置者后向合并到廠商所在產(chǎn)業(yè)的威脅很大-產(chǎn)品或效勞對(duì)購(gòu)置者的產(chǎn)品質(zhì)量影響不大-購(gòu)置者又充分的信息供給商/列出主要的供給商(非常弱，弱，強(qiáng)，非常強(qiáng))影響供給商強(qiáng)度的因素:-供給商被一局部公司所控制-供給商產(chǎn)品存在較少的替代品-本身不是供給商的主要購(gòu)置者-供給商的產(chǎn)品對(duì)于公司本身很重要-供給商的產(chǎn)品具有獨(dú)特性或由轉(zhuǎn)換本錢(qián)供給商前向整合到廠商所在產(chǎn)業(yè)的威脅較大互補(bǔ)產(chǎn)品/描述(非常弱，弱，強(qiáng)，非常強(qiáng))影響互補(bǔ)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)弱的因素:-增強(qiáng)購(gòu)置者愿意為產(chǎn)品支付的意愿-降低供給商產(chǎn)品的價(jià)格-是產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或一般模式的主體-顯著的市場(chǎng)增長(zhǎng)-相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者更為集中-轉(zhuǎn)產(chǎn)成互補(bǔ)產(chǎn)品的本錢(qián)很低-缺少分類計(jì)價(jià)的時(shí)機(jī)-牽引力的強(qiáng)度-不對(duì)稱的威脅D.驅(qū)動(dòng)因素(促進(jìn)的,相反的**)一些常見(jiàn)的驅(qū)動(dòng)因素包括：-行業(yè)長(zhǎng)期增長(zhǎng)率的變化-產(chǎn)品買(mǎi)主以及賣(mài)主的產(chǎn)品使用方式的變化-產(chǎn)品革新-技術(shù)變革-營(yíng)銷(xiāo)革新-大廠商的進(jìn)入或推出-技術(shù)訣竅的擴(kuò)散-行業(yè)日益全球化-本錢(qián)和效率的變化-差異性的變化-管理當(dāng)局的影響力和政府政策的變化-社會(huì)關(guān)注點(diǎn)、態(tài)度和生活方式的變化-不確定性和商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的降低**通常不會(huì)超過(guò)三個(gè)適用的意向第三局部–戰(zhàn)略環(huán)節(jié)分析A.戰(zhàn)略群體圖完成戰(zhàn)略群體圖是案例分析中最難完成的工作之一。特別是在選擇區(qū)別因素上更是具有一定難度。一下使一些建議：-可以構(gòu)建多個(gè)圖-選擇一個(gè)圖作為主圖-通過(guò)以下幾點(diǎn)來(lái)決定區(qū)別各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力量的因素：--是什么使競(jìng)爭(zhēng)者相互區(qū)別?--戰(zhàn)略相關(guān)性是什么?--不要根據(jù)日期來(lái)區(qū)別各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力量--不要用收入或利潤(rùn)來(lái)區(qū)別各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力量--考慮是什么將產(chǎn)業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)區(qū)分開(kāi)來(lái)--圖的單位不應(yīng)該是高度相關(guān)的-根據(jù)戰(zhàn)略群體圖的區(qū)別因素來(lái)繪制每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者-大小應(yīng)該與公司的收入成比例-識(shí)別和標(biāo)注戰(zhàn)略群-在圖上識(shí)別出公司應(yīng)該關(guān)注的領(lǐng)域B.在所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)中成功的最必要的要素什么才是保證競(jìng)爭(zhēng)者在本環(huán)節(jié)中生存和開(kāi)展的最根本要求。防止將這些要素混為一談，也不要根據(jù)某個(gè)個(gè)體公司的情況就決定這些根本要素。-與技術(shù)相關(guān)的關(guān)鍵成功因素-與制造相關(guān)的關(guān)鍵成功因素-與分銷(xiāo)相關(guān)的關(guān)鍵成功因素-與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)相關(guān)的關(guān)鍵成功因素-與技能相關(guān)的關(guān)鍵成功因素-組織能力-與聲譽(yù)相關(guān)的關(guān)鍵成功因素-地理因素-獲得資源的能力C.主要的競(jìng)爭(zhēng)者列出一個(gè)到三個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者及他們的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)第四局部–評(píng)估公司的資源和環(huán)境A.財(cái)務(wù)趨勢(shì)最根本的要求是要由過(guò)去5年的以下各項(xiàng)數(shù)據(jù)的走勢(shì)圖：工程-總收入-稅后凈利潤(rùn)-總資產(chǎn)-負(fù)債合計(jì)-股東權(quán)益合計(jì)-資產(chǎn)報(bào)酬率-凈資產(chǎn)報(bào)酬率-銷(xiāo)售凈利率(或者邊際利潤(rùn)率)-產(chǎn)權(quán)比例-速動(dòng)比率-存貨周轉(zhuǎn)率-年末股票價(jià)格(根據(jù)配股進(jìn)行調(diào)整)-雇員的數(shù)量-雇員平均收入-現(xiàn)金及等價(jià)物-股利-速動(dòng)資產(chǎn)合計(jì)-每股收益每張圖應(yīng)該包括三條曲線;一條是公司的曲線，另兩條是主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的曲線〔自由選擇兩個(gè)主要競(jìng)爭(zhēng)者〕，數(shù)據(jù)應(yīng)是過(guò)去5年的。如果主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)尚未報(bào)出，也可以從SIC種選擇其他的競(jìng)爭(zhēng)廠商。其他的財(cái)務(wù)分析將依賴與案例中給出的數(shù)據(jù)。盡量都從一個(gè)數(shù)據(jù)源中收集數(shù)據(jù)，不必再收集數(shù)據(jù)上花費(fèi)太多的時(shí)間。B.SWOT分析法優(yōu)勢(shì)，劣勢(shì)，時(shí)機(jī)和威脅應(yīng)該與5種競(jìng)爭(zhēng)力量模型和戰(zhàn)略群體圖相關(guān)。其中包括：潛在的優(yōu)勢(shì)清楚明確的戰(zhàn)略充足的財(cái)務(wù)資源良好的競(jìng)爭(zhēng)技能良好的聲譽(yù)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)功能性地區(qū)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)隔斷專利技術(shù)本錢(qián)優(yōu)勢(shì)強(qiáng)大的廣告和促銷(xiāo)能力產(chǎn)品革新技能能利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)和學(xué)習(xí)及經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)更好的制造能力超前的技術(shù)能力其他潛在的劣勢(shì)沒(méi)有明確的戰(zhàn)略方向生產(chǎn)設(shè)施陳舊過(guò)時(shí)利潤(rùn)率過(guò)低缺乏管理深度關(guān)鍵的技能或能力正在喪失執(zhí)行能力較差內(nèi)部運(yùn)行問(wèn)題研發(fā)緩慢產(chǎn)品線太窄品牌聲譽(yù)很低分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)較弱營(yíng)銷(xiāo)手段低下缺乏財(cái)務(wù)資源與競(jìng)爭(zhēng)相關(guān)的本錢(qián)較高其他潛在的時(shí)機(jī)(盡量詳細(xì))客戶群擴(kuò)大業(yè)務(wù)擴(kuò)張進(jìn)入新市場(chǎng)擴(kuò)展產(chǎn)品線的寬度，為更大客戶群效勞將公司的技能或技術(shù)轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)品中前向或后向整合有吸引力的市場(chǎng)進(jìn)入障礙降低其他競(jìng)爭(zhēng)公司的滿足更快的市場(chǎng)成長(zhǎng)速度其他潛在的威脅強(qiáng)大的新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能會(huì)進(jìn)入市場(chǎng)替代品銷(xiāo)量上升市場(chǎng)增長(zhǎng)緩慢匯率的不利變動(dòng)國(guó)外政策的不利變動(dòng)調(diào)整花費(fèi)巨大市場(chǎng)周期進(jìn)入衰退期購(gòu)置者砍價(jià)能力增強(qiáng)供給商談判能力提高購(gòu)置者需求和品位朝偏離行業(yè)的方向變動(dòng)不利的人口特征變動(dòng)其他一般每類只需要列出3到5個(gè)影響因素即可。如果你選擇了更多，請(qǐng)按重要程度排序。過(guò)多的列舉不利于對(duì)案例的分析。C.價(jià)值鏈分析確定在價(jià)值鏈中哪局部是公司提供最高價(jià)值的那局部〔以消費(fèi)者的角度觀察〕-與供給商相關(guān)的活動(dòng)--購(gòu)置原料和零配件--入廠后勤-與制造相關(guān)的活動(dòng)--制造活動(dòng)和運(yùn)作--市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售--效勞和出廠后勤--人力資源管理--一般管理--研究和開(kāi)發(fā)--過(guò)程--產(chǎn)品-與分銷(xiāo)相關(guān)的活動(dòng)--批發(fā)商和分銷(xiāo)渠道--零售商D.一般戰(zhàn)略類型-低本錢(qián)戰(zhàn)略--效率--繞過(guò)一些價(jià)值鏈中的環(huán)節(jié)-差異化戰(zhàn)略--技術(shù)領(lǐng)先--質(zhì)量--后續(xù)效勞--價(jià)值-集中化戰(zhàn)略(低本錢(qián)的或差異化的)--特別的要求--物理上的獨(dú)特性E.特殊競(jìng)爭(zhēng)能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)特殊的競(jìng)爭(zhēng)能力指的是公司在某個(gè)方面比其他競(jìng)爭(zhēng)者做的都好。戰(zhàn)略管理需要把這個(gè)優(yōu)點(diǎn)變?yōu)橐粋€(gè)足以倚重的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)?；貞浾n文以便更加明晰這個(gè)概念的意義。盡量集中你的觀點(diǎn)以防止出現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)發(fā)散的問(wèn)題。作一個(gè)VIRO分析法。這些能力必須是: 1)有價(jià)值的2)無(wú)法模仿的3)稀少的4)組織能力F.股東分析評(píng)價(jià)各個(gè)利益相關(guān)者的關(guān)聯(lián)程度:-投資者-雇員-顧客-供給商-社會(huì)-政府-其他第五局部–建議A.可選擇的戰(zhàn)略從以下表中選擇一個(gè)主要的戰(zhàn)略：-針對(duì)較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略--攻擊對(duì)手的優(yōu)勢(shì)--攻擊對(duì)手的劣勢(shì)-針對(duì)較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略--攻擊對(duì)手的優(yōu)勢(shì)--攻擊對(duì)手的劣勢(shì)-終結(jié)性結(jié)構(gòu)--遷移到新的產(chǎn)業(yè)--超越對(duì)手的戰(zhàn)略-防御型的戰(zhàn)略--攻擊對(duì)手的優(yōu)勢(shì)--攻擊對(duì)手的劣勢(shì)-(垂直一體化戰(zhàn)略(在這個(gè)課程中不涉及))B.戰(zhàn)略的一些關(guān)鍵方面的問(wèn)題建議必須與分析的結(jié)果相一致。比方：你可以建筑在優(yōu)勢(shì)和時(shí)機(jī)之上，防止弱點(diǎn)和威脅〔盡管缺點(diǎn)可以通過(guò)努力而得到增強(qiáng)〕。另外，建議應(yīng)該與公司所處的戰(zhàn)略地位相一致〔根據(jù)戰(zhàn)略群體圖分析〕。可以從以下幾個(gè)方面提出建議：-技術(shù)-制造-財(cái)務(wù)-人力資源管理-市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)-組織和信息管理-分銷(xiāo)-法律和政府因素-其他C.實(shí)施戰(zhàn)略的本錢(qián)B局部的每一個(gè)工程都要電子表格列出和計(jì)算：一張是預(yù)計(jì)損益表，一張是預(yù)計(jì)資產(chǎn)支出表，下面是示范：公司預(yù)計(jì)損益表(百萬(wàn)/美元)2005收入200100%500100%銷(xiāo)售本錢(qián)12060%27555%費(fèi)用：管理費(fèi)用2010%5010%銷(xiāo)售費(fèi)用105%408%R&D100%357%其他00%143%稅金2010%439%凈收入2010%438%年度收入增長(zhǎng):20%其他費(fèi)用=租賃公司預(yù)計(jì)資產(chǎn)支出表(百萬(wàn)/美元)20012002200320042005Total固定資產(chǎn)10050150運(yùn)輸工具111115廠房101010202070R&DLab5050其他9876535合計(jì)70191182776310-------------------------------------------------------------------------------------------------------------2000數(shù)據(jù)有報(bào)表中獲得-2005數(shù)據(jù)應(yīng)該根據(jù)所建議的戰(zhàn)略計(jì)算(請(qǐng)列出5年的開(kāi)展)-損益表和資產(chǎn)支出表當(dāng)中的收入和利潤(rùn)應(yīng)該與第一局部所提出的收入、利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率目標(biāo)相一致。-費(fèi)用工程的數(shù)目應(yīng)該與你所提出戰(zhàn)略相匹配。D.實(shí)施戰(zhàn)略所需要的財(cái)務(wù)資源為了滿足C局部的本錢(qián)而所需的財(cái)務(wù)資源必須準(zhǔn)確確實(shí)認(rèn)和計(jì)算。你的分析應(yīng)該是有根據(jù)的，并通過(guò)電子表格展現(xiàn)出來(lái)。潛在的一些財(cái)務(wù)資源包括：-利用手頭的流動(dòng)資金-利用留存收益-發(fā)行股票-發(fā)行債券-減少分紅-降低本錢(qián)-出售局部資產(chǎn)或業(yè)務(wù)-其他例:公司預(yù)計(jì)籌資方案表(百萬(wàn)/美元)合計(jì)現(xiàn)金利潤(rùn)(息前)股票籌資*債務(wù)籌資20017040102020021910920031181510320042715122005761660Total310406617529E.列出主要的假設(shè)條件大致的列出你的陳述的假設(shè)前提，這會(huì)對(duì)你的分析起到幫助。附件A–案例分析的一些小提示1.首先以完整的閱讀案例。再度一遍案例并將重點(diǎn)注明，尤其是你將陳述的那局部。和你的小組討論你認(rèn)為適宜的戰(zhàn)略類型，已達(dá)成一致的清晰的意見(jiàn)。如果在前期沒(méi)有經(jīng)過(guò)充分的討論，后期完成案例時(shí)就會(huì)更加困難。但是在這個(gè)階段過(guò)多的分析也無(wú)益于解決你的案例。當(dāng)你開(kāi)始準(zhǔn)備案例，先寫(xiě)下你的建議。5.先完成戰(zhàn)略群體圖，并保證陳述的其他局部與你的建議相一致。記住你所要表達(dá)的產(chǎn)業(yè)和公司的根本情況。有時(shí)候完成了以后的結(jié)果反而會(huì)促使你的小組修改原先的戰(zhàn)略，但一般經(jīng)修改后的作業(yè)往往不是最好的，其實(shí)這種從后往前的方法是行之有效的。提前商量好小組的分工，小組工作的效率將直接影響準(zhǔn)備時(shí)間的長(zhǎng)短。如果在小組工作上有什么問(wèn)題，請(qǐng)向教師尋求幫助。如果你在陳述的某個(gè)具體問(wèn)題上花費(fèi)了太多的時(shí)間，請(qǐng)給教授打?qū)で髱椭Ｒ?jiàn)面詢問(wèn)將起到很好的作用，不過(guò)通過(guò)詢問(wèn)也可以。一旦教授知道了你們根本的戰(zhàn)略方向，那么在他將在短期內(nèi)幫助你的小組走上正軌。請(qǐng)記?。寒?dāng)你要陳述的那天，你們是不會(huì)得到幫助的。如果你等到最后一分鐘才開(kāi)始準(zhǔn)備，你們是不可能將你們的意見(jiàn)統(tǒng)一到一起的，所以那只是浪費(fèi)大家的時(shí)間罷了。從戰(zhàn)略管理的教科書(shū)上溫習(xí)和回憶你所要陳述的各個(gè)局部所涉及的內(nèi)容。你可以從圖書(shū)館或者教授那里借到這些參考書(shū)。大局部教科書(shū)不是根據(jù)以上給出的大綱編寫(xiě)的，但書(shū)當(dāng)中的分析根本上是沿用這個(gè)思路的。但其中有一個(gè)例外是關(guān)于成功的關(guān)鍵因素，大局部的書(shū)中都沒(méi)有提到這個(gè)知識(shí)點(diǎn)。另外，在教科書(shū)中專門(mén)有一章是關(guān)于財(cái)務(wù)比率的。這將有助于你完成案例。參考書(shū)目**Bracker,Montanari,andMorgan,CasesinstrategicManagement,TheDrydenPress,1991.Collis,DavidandCynthiaMontgomery,CorporateStrategy:ResourcesandtheScopeoftheF