本講主要內容

一、競爭優勢的組織基礎二、體制—常規—文化分析三、組織設計與組織結構四、事業部體制第一頁，共34頁。一、競爭優勢的組織基礎戰略是一個組織有方向的演化程序，戰略的實施不可回避地遇到組織機能的調整，但組織與戰略的關系是一個引人關注而又令人困惑的問題。管理科學領域有關組織與戰略相互關系的著述已有許多，但至少在兩個方向的理論發展迫使人們重新思考這一問題：在組織方向上內部創業管理彈性組織在戰略方向上動態能力對競爭優勢與競爭戰略的細化研究第二頁，共34頁。例：GE管理體系考核、檢查、傳幫帶、一直改進和更新中進化目標管理和過程管理的結合來推動戰略的實施制定一個致勝的事業部發展戰略組建強有力的事業部領導班子建立事業部/責任中心為框架的組織結構理念

管理理念1.不是第一就得是第二2.面對現實3.視變革為機會4.人才工廠5.把握自己的命運6.管理簡單化7.機構扁平化8.權力下放9.建立自信心10.管理無邊界第三頁，共34頁。結構服從戰略？Chandler很早就提出“結構服從戰略”的觀點，如多事業部型結構適用于強調相關多樣化的產品一市場戰略。RichardRumelt在對多樣化戰略的研究中的出了相同的結論。多樣化與其說是一種戰略，還不如說是一種經營形態。如果對兩個經營形態相近的企業進行比較（豐田與GM、SONY與三星），不難發現它們在戰略上的區別。第四頁，共34頁。細節決定成敗管理科學與經濟學的重要區別，在于強調對企業的“抵近觀察”和“深入研究”。細節決定成敗！對組織與戰略的簡單認識，不僅無助于戰略管理的理論發展，還會對戰略實踐產生有害的影響。企業組織的基本架構與通用戰略生硬的聯系在一起，可以毫不夸張地說，對通用戰略的簡單理解會損害企業管理者的“商業直覺”。有必要對戰略進行細分類：成本、質量、性能特色、服務、響應市場速度等戰略特征的任何組合都可能對應著一個特定的競爭戰略，那么有效的競爭戰略又有多少種呢？第五頁，共34頁。二、體制—常規—文化分析每個組織都要面對兩類主要問題：協調問題和激勵問題。廣義的協調問題指企業獲取和配置它所控制的眾多資產的方式，協調問題其實是設計一個最優組織的問題。企業之所以存在，就是因為企業通過組織協調的活動可能比通過市場協調的活動更有效率。激勵問題是指怎樣使員工采取與實現企業目標相一致的行動，而這些員工的個人目標可能與企業的目標相脫離。第六頁，共34頁。協調問題關鍵的信息怎樣傳到企業？信息在企業中應該怎樣流動？應該由誰做出哪些決策？應該集結什么活動？應該建立什么樣的跨單位聯結？什么行為應該常規化？應該支持什么樣的規范和決策原則？關于企業及其環境，什么信念是重要的？第七頁，共34頁。激勵問題什么活動對于企業的績效最重要？什么績效維度可以測度和監控？激勵性報酬在哪里最有效？哪種文化會支持高效率的行為？什么樣的雇傭和績效評價常規是恰當的第八頁，共34頁。ARC分析示意圖體制常規文化協調激勵企業可以利用組織設計的許多因素來解決協調和激勵問題，如劃分下屬單位、薪酬方案、職業生涯階梯等等。為使這些過多的設計因素有序化，可以將其分為三類，如圖所示：體制，常規和文化（ARC）。第九頁，共34頁。體制（Architecture）這里使用的“體制”一詞包括企業如何劃分下屬單位，它們之間的匯報關系，它們之間正式與非正式的聯結機制，企業治理的層級結構，以及對于組織結構中不同職位的招聘和薪酬政策。體制又可以被分為“結構”和“薪酬”兩個部分，它們在協調與激勵方面發揮著主要作用。第十頁，共34頁。常規（Routine）企業在日常運營中沿襲的規程，企業內很多日常活動和決策都是通過常規的應用來完成的。常規體現了過程參與者之間已經建立起來的界面。許多常規都跨越了部門界線，通過簡化界面，它們促進了部門間的協調。第十一頁，共34頁。文化（Culture）文化是一個組織共同擁有的價值觀和信念，它既約束著企業可以采取的行動，又促進著行動的發生。文化為引導合作創造了機會，還能在解決激勵問題的根本上發揮重要的作用。第十二頁，共34頁。ARC的相互影響常規體制文化ARC分析強調的是體制、常規與文化這三個方面的交互影響。每一方面都對協調與激勵有著直接作用，當三個方面結合在一起時，這種積極作用就會得到加強。但組織設計也就變成一項更復雜的工作。第十三頁，共34頁。西南航空公司的協調與激勵協調問題總部必須從班機小組獲取有關顧客需求和運作問題的信息總部必須掌握顧客滿意度的信息總部和班機小組都必須掌握相關的成本信息價格和時間表必須按計劃進行，并達到顧客滿意的目標必須讓乘客了解高效的乘機程序為了航班迅速轉港，必須高效率地對飛機進行檢修和加油在通路旁登記的信息必須傳遞給班機小組激勵問題班機小組必須始終關注顧客需求班機小組必須始終關注降低成本關注顧客需求和降低成本之間造成的沖突必須減小第十四頁，共34頁。西南航空公司的ARC體制：結構、薪酬跨職能航班小組基于團隊的績效測評與薪酬點對點服務班機文化顧客中心服務標準小組作業“娛樂”常規管理層的調查了解與顧客直接交流美國西南航空公司的ARC構成，對協調與激勵有著直接作用，三者之間也存在著內部一致的邏輯關系。討論題：你的公司如何對下屬單位進行控制？（ARC）第十五頁，共34頁。三、組織設計與組織結構“組織設計的概念很有理性色彩”，但實際上組織演化過程多是漸進的，即使是“創造性破壞”，也需要經歷一個階段的穩定過程，使ARC成為組織的新基礎。沒有唯一“最好的”的組織設計，組織設計應該把戰略主線融入其中，為企業的演化指出方向，并最終將其變為現實。第十六頁，共34頁。ARC與競爭優勢協調激勵競爭優勢常規文化體制

圖中說明了ARC如何轉化成為競爭優勢的。反過來看，這也為組織設計提供了一個基本步驟。從競爭優勢對協調與激勵要求來識別這兩方面的問題，再把這中分析延伸到ARC，從而形成組織變革方案。第十七頁，共34頁。組織結構的多樣性組織結構是“分配給人員以不同的工作，并使之相互協調”的各種方式的總和（明茲伯格），如果把不同的授權方式、不同的溝通方式看作不同的組織結構，那么組織結構的形式會有非常之多。某公司設立一個客戶經理，實際上是對組織結構的一種變革；一線員工有無“工作改進小組”可以看成不同的組織結構；跨職能的工作團隊為企業帶來了新的結構。第十八頁，共34頁。組織設計的要素從戰略視角看，組織設計的意義在于戰略分組形成的同時勾畫出了一系列任務或者是不同活動之間的邊界（來定義不同的工作、部門和流程），且通過戰略聯結（整合）形成了各邊界間的聯系。通過分組和聯結，組織的每一部分都有資源和動力去完成分配給他們的任務。然后通過調整（如獎勵和激勵）來保證分組單元和個人有資源和動力去完成通過分組和聯結模式分配給他們的任務。

第十九頁，共34頁。組織的結構在所有不同類型的組織結構中沒有一種結構是理想的，對結構的選擇主要取決于組織的戰略。盡管戰略分組與組織戰略的匹配也非常重要，然而它們獨自不能構成組織設計。戰略聯結與戰略分組，以及戰略聯結與戰略之間的匹配是同等重要的。組織可以采用一系列的聯結機制連接組織結構中的不同部分。其中，正式層級報告結構是最簡單、最普遍的正式聯結機制，而跨部門委員會或工作組也是一種常見的連接機制。

第二十頁，共34頁。經驗/功能分組總部參謀部門設計生產銷售以職能分組（更廣泛些講，可以說經驗）就是把具有相同職能、法則、技巧、工作過程的人劃分到一起。第二十一頁，共34頁。產出/產品分組總部A業務（如汽輪）B業務（如小型發動機）設計生產銷售設計生產銷售參謀部門

這種組織結構以企業提供的產品和服務為基礎。單元內的人員從事各種不同的任務和活動，但是他們的工作都服從于同一最終產品或服務（一種產品或與其緊密相關的產品或服務）。第二十二頁，共34頁。市場分組（地理/消費者）總部A地區（如北美）B地區（如西歐）C地區（如亞洲）參謀部門美國加拿大墨西哥英國法國德國西班牙日本韓國中國馬來西亞以市場為中心的企業通常采取這種結構。這種結構將執行不同任務，生產不同產品但卻服務于同一消費者或市場的人員劃分到一起。

第二十三頁，共34頁。寶潔公司“2005年的組織”公司領導認為以地區主管權力為核心的管理系統存在著問題。地區主管擁有決定哪種寶潔產品將在本地區銷售，哪些產品是在本地生產還是由寶潔其他單位供給。許多主管盡量規避風險，懷疑創新。通過重組組織結構來達到文化和公司體制變革的目的。變革計劃以產品事業部結構取代了長久以來的以地域為單位的業務組織。新公司由七個全球性的業務單位（GBU，GlobalBusinessUnits）構成。每一個GBU對本部門產品的整個價值鏈條都負有全球性的責任，從新產品的開發、生產到市場推廣及分銷。大部分寶潔公司的職能組織中的人員都轉到了這七個GBU中，同時成立一個全球經營服務組織，集中了原先在地區式結構下分散的會計、薪酬以及訂購管理的職能。第二十四頁，共34頁。矩陣組織職能業務A業務B業務C生產銷售設計矩陣結構是組織形式中包含兩個戰略分組維度，他們在組織結構中的權重相同，以至于每個運行單元的經理必須向兩個“上司”匯報，每個“上司”負責一個維度。第二十五頁，共34頁。前/后端結構總部參謀部門設計制造物流中國印度巴西美國日本銷售服務客戶管理后端前端前端面對消費者，以市場（地域或消費者）進行分組，它包含與消費者直接相關的各種職能，如營銷，銷售，分配，服務和維護等。后端以產品進行分組，采用業務單元的形式，單元里包括技術開發（產品開發和流程設計），生產和物流（包括采購關系的管理）。第二十六頁，共34頁。例：一個公司的組織結構總部財務中心地區B地區A地區C事業部一事業部三事業部四事業部二銷售公司物流平臺現實的組織結構往往形態各異，有些結構既有事業部制的特征，又有前—后端特征，而且聯結方式（與授權程度有關）也各不相同。第二十七頁，共34頁。識別戰略主線戰略的內容并不完全通過組織設計實現，但其中一些內容肯定會對組織結構以及ARC有更多的要求。識別戰略主線，首先要對戰略內容進行分析，哪些方面需要協調？什么樣的激勵有利于戰略實施？然后再分析相關的ARC因素、這些因素怎樣相互切合以及它們怎樣解決企業的激勵和協調問題。第二十八頁，共34頁。四、事業部體制伴隨著企業的成長過程，許多企業具備了地域多元化或經營多角化的形態，高層管理者的管理幅度不斷擴大，因此分權管理體制也就應運而生。目前有許多企業采用事業部制，但大家對事業部制的認識不盡相同：事業部是利潤中心，下轄一組成本中心？事業部不是子公司，因此不能夠獨立承擔民事責任？如果從戰略管理的角度看，最主要的問題是：事業部承擔著什么樣的戰略任務。第二十九頁，共34頁。來自于軍隊編制的啟示事業部一詞，來自于軍隊單位—師。拿破侖時代，法國將軍包爾色特即建議將整個陸軍作如此劃分，“師”的名字由此而來。“DIVISION”本意即為“分”。包爾色特認為，把兵力作為獨立的師，其中包括所有不同的武器。每個師沿自己的路線運動，彼此互相支援，但每個師又都能持續地行動。這不僅能獲得遠較巨大的運動速度，更可以獲得新的調度彈性。“師”可以被理解為能夠獨立執行戰略任務的基本單位。第三十頁，共34頁。事業部制的戰略彈性事業部是一個直接面對市場的經營單位，設立事業部可以增強企業的戰略彈性，使企業更好地響應不同的地域市場或產品市場的變化，但這需要對事業部適度授權。不同事業部所面對的市場有何不同？（例如，面對的競爭對手不同，顧客的需求不同）公司層面的決策能否很好地響應這些變化？事業部享有哪些決策權更為合適，如多點競爭環境下，如何應對？第三十一頁，共34頁。事業部的權責在直接面對市場的制造企業中，事業部具有完整的供產銷職能，可以為既定市場的顧客提供一條完整而又有特色的價值鏈。事業部不能在未經上級批準的情況下進入新領域，但可以具有獨立設計并實施競爭戰略的權利（這些權利要求事業部領導具有相應的能力）：針對既定市場進行產品開發改進生產過程采購管理權，決定哪些企業可以作為供應商