2021-2022年四川省遂寧市注冊會計公司戰略與風險管理真題(含答案)學校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(20題)1.根據?COSO委員會關于內部控制的定義，下列關于內部控制的說法中，錯誤的是（）

A.內部控制要由企業中各級人員實施與配合

B.內部控制本身并不是目標

C.內部控制是一個實現目標的程序及方法

D.內部控制提供的是絕對保證

2.弗農將產品生命周期劃分為若干階段，下列不包括在內的是（）。

A.創新階段B.成熟階段C.標準化階段D.成長階段

3.評估戰略備選方案的成功標準不包括()。

A.可行性標準B.可接受性標準C.適宜性標準D.可理解性標準

4.某可樂公司的廣告策略側重于渲染“活力、運動”的主題，表明這些企業對消費者市場細分采用的是（）。

A.地理細分B.價值細分C.心理細分D.行為細分

5.損失事件管理是指對造成的重大損失的風險事件的事前、事后管理的方法。下列有關損失事件描述中正確的是（）

A.損失事件管理包括企業的品牌聲譽

B.應急資本是損失事件管理中最有共性，也是最重要的部分

C.應急資本事后不需要向資本提供者歸還這部分資金

D.應急資本是一個在一定條件的必須行使權

6.下列不屬于企業文化成為維持競爭優勢源泉的條件的是（）。

A.文化必須為企業創造價值B.文化必須是企業特有的C.文化必須是難以模仿的D.文化必須是持久的

7.下列各項中，不屬于企業面臨的操作風險的是（）。

A.產業波動性大B.雇員缺乏必要的培訓C.企業整體缺乏職業道德D.缺乏規定的程序

8.以下應承擔企業風險管理的責任的是（）。

A.董事會及首席執行官B.外聘審計師C.業務部門的領導D.企業內的每一個成員

9.某銀行最近被監管部門發現由于內部流程的設計問題，導致發生了大量的客戶洗錢行為。銀行所暴露的風險是（）。

A.舞弊風險和財務風險B.合規性風險C.合規性風險和操作風險D.財務風險

10.下列不屬于資產管理需關注的主要風險的是（）。

A.存貨積壓或短缺，可能導致流動資金占用過量、存貨價值貶損或生產中斷

B.固定資產更新改造不夠、使用效能低下、維護不當、產能過剩，可能導致企業缺乏競爭力、資產價值貶損、安全事故頻發或資源浪費

C.研究成果轉化應用不足、保護措施不力，可能導致企業利益受損

D.無形資產缺乏核心技術、權屬不清、技術落后、存在重大技術安全隱患，可能導致企業法律糾紛、缺乏可持續發展能力

11.甲集團原是－家肉聯廠，主要從事生豬屠宰、冷藏業務，I992年開始發展豬肉的深加工業務－生產火腿腸和各類熟肉制品，1999年又涉足肉制品零售業務，在全國陸續設立了1000家專賣店，向食品零售業務發展，則甲集團的戰略屬于（）。

A.后向－體化戰略B.市場開發戰略C.相關多元化戰略D.前向－體化戰略

12.甲公司生產穩定，市場上價格競爭較為激烈，產品同質化程度較高，毛利和凈利潤都在下降。根據以上信息可以判斷，該公司可以采取的主要戰略路徑是（）。

A.提高質量

B.提高效率

C.加大研發

D.盡早退出

13.胃公司為了應對可能發生的風險，建立了專項風險基金，專門用于風險接受的損失補償，以形成抗風險的有力后盾，這種風險應對策略是（）。

A.風險保留

B.風險降低

C.風險轉移

D.風險規避

14.向日葵公司的內部控制主要靠企業的高層管理人員實施推動，最終導致企業發展戰略失敗，其失敗的原因主要違背了內部控制概念中的（）

A.內部控制是一個實現目標的程序及方法，而其本身并非目標

B.內部控制只提供合理保證，而非絕對保證

C.內部控制要由企業中各級人員實施與配合

D.成本效益原則

15.

第

26

題

下列各項中，不屬于最常見的價值鏈驅動因素的是（）。

16.與多國本土化戰略相配套的組織結構是（）。

A.全球區域分部結構B.全球產品分部結構C.國際部結構D.跨國結構

17.紅十字會是最普通的非營利組織，下列各項中不屬于非營利組織的首要目的是（）。

A.提高社會福利B.促進政治變革C.促進社會變革D.降低成本

18.陜西好滋味公司是國內一家著名的生產和銷售熟食的企業，在擴展子公司的過程中，借鑒廣東美味公司的策略，從基準分析角度看屬于（）

A.內部基準B.競爭性基準C.一般基準D.過程或活動基準

19.為了確保企業的突發事件能夠得到及時妥善處理，W公司總經理要求相關部門建立重大風險預警機制和突發事件應急處理機制，明確風險預警標準，對可能發生的重大風險或突發事件，制訂應急預案、明確責任人員、規范處置程序。該公司強調的是內部控制要素中的（）。

A.內部環境B.風險評估C.控制活動D.內部監督

20.甲公司是一家家用電器生產企業，其生產的藍光播放機首次投放市場，為了擴大藍光播放機的銷量，甲公司對其首次上市定價采用了低于其他企業價格的策略。甲公司對藍光播放機首次上市采用的產品上市定價法是()。

A.滲透定價法B.轉移定價法C.細分定價法D.撇脂定價法

二、多選題(20題)21.下列各項中，屬于信息技術外包主要優點的有（）。

A.公司減輕了管理專業人員的負擔，企業可按需要要求提供服務，不用長期在企業中保留信息技術部門

B.從長遠的戰略考慮上來看，可以節約成本

C.專業外包供應商的服務提供商能夠提供更高標準和質量的服務

D.能進行最準確的成本預測，因此可以進行更準確的預算控制

22.甲公司是國內某冷凍豬肉與肉制品供應商，公司計劃收購規模較小的競爭對手，以提高在國內冷凍豬肉與肉制品的市場占有率。為了識別和規避風險，甲公司應當對以下方面進行評估()。

A.行業中技術進步的前景

B.競爭對手的規模及優勢

C.競爭對手對該收購的反應

D.政府干預及法規制約的可能性

23.戰略的一個重要特性就是適應性，這種適應是一種復雜的動態的調整過程，要求企業在加強內部管理的同時，不斷推出適應環境的有效組織結構，可供選擇的組織的戰略類型包括()。

A.防御型戰略組織B.開拓型戰略組織C.分析型戰略組織D.反應型戰略組織

24.下列各項中，屬于企業采取市場滲透戰略的有()。

A.某酒店收購一家旅游公司，進入新的業務領域

B.甲公司通過與國外經銷商合作的方式將其生產的智能手機出口至拉美國家

C.甲銀行與乙航空公司發行聯名卡，刷該銀行信用卡客戶可累計航空里程積分

D.某超市為提高牙膏的銷量，采用美化產品包裝、買贈等促銷措施

25.甲公司是A國一家擁有多個果園的水果批發商，為了更好的利用公司旗下的葡萄園，甲公司決定進軍葡萄酒產業，并對該產業進行了詳細的調查分析，以下分析內容屬于鉆石模型要素的是（）

A.法國對葡萄酒的需求狀況B.法國葡萄酒產業的競爭情況C.法國的人力成本D.公司旗下葡萄園的產量

26.企業目前投資資本回報率低于資本成本，預評銷售增長率低于可持續增長率，下列表述正確的有（）。

A.企業屬于減損型現金剩余狀態

B.企業首選戰略是提高投資資本報酬率

C.企業首選戰略是利用剩余現金加速增長

D.如果是整個行業的衰退，應采取出售的戰略

27.根據錢德勒的結構跟隨戰略命題，與多元化經營戰略相匹配的組織結構有（）。

A.戰略業務單位結構B.職能部門結構C.事業部制結構D.矩陣結構

28.下列各項中，屬于企業采購活動的有（）。

A.辦公用品的采購

B.進行法律咨詢

C.聘請咨詢公司為企業進行策劃

D.員工招聘

29.債務重組的方案包括（）。

A.債務轉股份B.股份轉債務C.從一種股份轉成另一種股份D.從一種債務轉成另一種債務

30.企業資源計劃系統的發展有（）等方向。

A.面向供應商，滿足供應鏈的需要

B.面向客戶，具有客戶關系管理功能

C.面向政府，具有自動繳納稅款的功能

D.面向管理層，通過戰略性企業管理系統，來滿足管理層的信息需求和決策需要

31.根據邁克爾?波特的觀點，幫助企業獲得競爭優勢而進行的戰略定位實際上就是在價值鏈配置系統中從（）進行定位的選擇過程

A.產品范圍B.行為準則C.市場范圍D.企業價值體系范圍

32.下列各項中，屬于零基預算的不足的有（）。

A.它是一個復雜的耗費時間的過程

B.它可能強調短期利益而忽視長期目標

C.她可能強調短期利益而忽視長期目標

D.管理團隊可能缺乏必要的技能

33.下列選項中，屬于任務導向型文化的特點的有（）

A.采用的組織結構往往是矩陣式的

B.常見于新興產業中的企業，特別是一些高科技企業

C.個人能高度掌控工作自己分內的工作

D.會給企業帶來很高的成本

34.新興產業戰略選擇包括以下哪些方面（）

A.選擇適當的進入時機與領域

B.注意產業機會與障礙的轉變，在產業發展變化中占據主動地位

C.正確對待產業發展的外在性

D.塑造產業結構

35.甲公司是－家大型石油企業，由于未能采取有效措施，導致生產過程中大量原油泄漏，給周圍居民生活環境帶來很大影響，引發政府的調查和居民的抗議．公司股票價格快速下降。根據以上信息可以判斷，該石油公司在此事件中面臨的風險包括（）。

A.自然環境風險B.市場風險C.社會文化風險D.信用風險

36.關于矩陣制組織結構，下列說法正確的有（）。

A.有利于項目經理更直接地參與到與其產品相關的戰略中

B.有利于做出更有質量的決策

C.有利于權力劃分清晰

D.雙重權利容易使管理者之間產生沖突

37.內部控制缺陷是指監督檢查過程中發現的（）情形。

A.內部控制的設計存在漏洞B.不能有效防范錯誤與舞弊C.內部控制運行存在弱點與偏差D.不能及時發現并糾正錯誤與舞弊

38.

第

27

題

某國發生軍事政變以后，政府出于國家利益考慮，沒收了外國一家公司的財產。從風險管理的角度看，這種風險屬于（）。

39.

第

33

題

根據外部環境因素對企業生產經營活動影響的方式和程度，一般可將企業外部環境分為一般宏觀環境因素、行業環境因素和經營環境與競爭優勢環境三大類，三大類因素彼此關聯、相互影響，具有（）的特性。

40.

第

32

題

下列各項中，屬于組織變革時遇到的障礙的有（）。

三、簡答題(10題)41.如果公司要想進行風險管理，高層比較注重風險管理成本，請您向高層詳細介紹一下風險管理成本。

42.筒述識別戰略控制成功關鍵因素的意義。

43.說明平衡計分卡的作用。

44.甲公司是一家汽車制造企業，2011年的報表顯示公司費用大幅度上升導致利潤下降，2012年初公司董事會決定編制預算并嚴格執行，以控制費用，公司董事會希望預算編制能夠應對環境的變化并且能夠識別和去除一些不必要的費用。

要求：

(1)編制預算的常用方法有哪幾種?分別闡述它們的優缺點。

(2)請結合材料分析，該公司應該采用哪種預算編制方法更為合理?

45.判斷HG公司并購S公司的類型，并簡要分析其并購動機。

46.保圣公司是一家汽車制造企業。保圣公司進行戰略分析后，選擇了成本領先戰略作為其競爭戰略，并通過重構價值鏈各項活動以求獲取成本優勢。保圣公司主要重構措施包括：(1)與汽車發動機的供應廠家建立良好關系，保證生產進度不受影響。(2)生產所需要的外購配件大部分由就近的朝輝公司生產，與保圣公司總裝廠距離非常近，減少了物流費用。(3)內部各個配件廠分布在保圣公司總裝廠周圍，建立大規模生產線實現規模經濟；并根據銷售量數據預測制定生產計劃，最大限度地減少庫存。(4)總裝廠根據裝配工序，采用及時生產模式(JIT)，讓配件廠按照流程進度提供配件，減少存儲費用。(5)訂單處理人員根據全國汽車經銷商的分布就近調配車型，并選擇最優路線配送以降低物流費用。(6)利用售前熱線開展市場調查活動，有的放矢地進行廣告宣傳，提高廣告效率。(7)終端車主可以通過售后熱線反饋不同車型的質量問題，將信息與汽車經銷商共享，以獲得最佳配件庫存，提高前來維修的客戶的滿意度。(8)通過市場調查，開發暢銷車型，提高資金周轉率。(9)定期對員工進行培訓，使其及時掌握公司所采用的最新技術、工藝或流程，盡快實現學習經濟。(10)從產品研發階段就開始實施成本企劃來控制成本，事業部制和矩陣式相交融，在減少了管理層次的同時提高了效率。要求：(1)依據企業價值鏈分析理論，對保圣公司的價值活動進行分類。(2)依據成本領先戰略的實施條件中關于“實現成本領先戰略的資源和能力”所包括的內容，簡要分析保圣公司是如何獲得這些資源與能力的。

47.連鎖模式的旅店大致分為兩大類，一類是簡陋價廉的低檔旅店，主要以低價吸引顧客；另一類是中高檔旅店，價格較高但能提供更好的睡眠環境。目前的顧客只能二選其一，要么花費少而消費簡單的服務，要么花高價享受高等服務。旅捷公司的創立則提出了關于旅店的新概念。公司摒棄了昂貴旅店引人注目的休息室和標準設施，根據價值工程原理，這些無謂的成本對客戶并無必要，這提示公司可以大幅降低裝修成本。公司憑借節省下來的開銷用到顧客最看重的地方，甚至將這些方面的標準提到高檔旅店的標準，而其價格只稍高一點。旅捷公司的出現填補了市場空白，市場份額迅速擴大。

要求：

請運用核心競爭力理論，分析旅捷公司為什么能獲得這樣的業績。

48.瑞典汽車制造商沃爾沃與中國新東家吉利就在華擴張計劃產生分歧。

據多名知情人士透露，吉利希望在中國再建至多3家工廠，以便從中國高速增長的汽車需求量中獲利，而位于瑞典哥德堡的沃爾沃管理層希望在擴張之前先確立扎實的商業計劃。

“如果沒有盈利數據和良好的利潤率來為商業計劃提供支撐，董事會是不會做出投資決定的，”一位要求匿名的知情人士表示，“在學會跑步之前我們必須先學會走路。”

圍繞發展策略的辯論，標志著迄今為止中國汽車制造商最大海外品牌收購案面臨的第一個重大考驗。2010年3月，吉利同意從福特汽車手中收購沃爾沃之時，其董事長誓言將保護其管理獨立性和高端形象。

大慶市與上海嘉定區為吉利15億美元收購沃爾沃的交易提供了融資幫助，期望沃爾沃能將擬議中的汽車或發動機工廠設在自己的轄區內。在中國，沃爾沃目前在福特與長安汽車的合資工廠生產S40緊湊型轎車和軸距加長版S80轎車，該合約將于2015—2018年到期。2010年沃爾沃在華銷量略多于3萬輛一其中近一半為進口車，因此面臨高額關稅一是中國快速增長汽車市場中一個相對較小的角色。

沃爾沃首席執行官斯特凡·雅各比希望在十年內使公司的全球銷量翻番，達到80萬輛，發展策略的一部分就是在華擴張。如今中國汽車市場規模已經超過美國。不過他希望在采取進一步行動之前，先為在華工廠確立清晰的商業理由，并明確資金來源。

根據一名聽取了審議內容介紹的人士描述，沃爾沃內部關于在華發展策略的討論“激烈，但沒有鬧翻”。

沃爾沃拒絕就討論內容置評。吉利則將問題轉給了沃爾沃新任中國區董事長沈暉。“我們當然希望在中國發展一這是我們的目標所在，”沈暉向英國《金融時報》表示，“我們只是需要制定出一個計劃，顧及融資可能性和適合中國顧客的產品。”

要求：

(1)按收購資金來源考慮，簡要分析此次收購行為的類型；

(2)簡述企業并購的主要動機；

(3)簡要分析并購失敗的主要原因。

49.王強于2005年創立了華愛廚具用品公司。華愛廚具用品公司確立的基本經營理念是“滿足顧客的一切需要”，其不但銷售普通的廚房用具，而且還向顧客提供一系列的后續服務，如瓷磚安裝、地熱安裝、空調維護等。為確保銷售產品的質量，王強專門建立了網絡采購系統。選擇全球最優質的廚具生產企業進貨。華愛廚具用品公司因其經營理念，獲得了顧客的廣泛認可，其銷售業績遠高于同行業水平。

為了進一步保持競爭優勢，王強開始考慮擴張華愛廚具用品公司。他考慮了兩個方式，一是采取增開分店方式，二是采取加盟方式。

要求：

(1)簡要分析王強采取增開分店方式擴張對華愛廚具用品公司的組織結構與控制、成長性、贏利性以及風險的影響。

(2)簡要分析王強采取加盟方式擴張對華愛廚具用品公司的組織結構與控制、成長性、贏利性以及風險的影響。

50.甲公司是一家歷史悠久的英國奶制品公司，業務遍布歐洲、亞洲和美洲，其規模在英國同行業排行第二。甲公司生產的主要產品包括嬰兒奶粉、全脂成人奶粉、各類乳酪制品，并一直使用單一品牌在各地市場上銷售。

甲公司在英國總部聘用了400余名營銷人員，分別負責各地區的銷售業務。大多數營銷人員的大部分時間均出差在外國，與當地大型超市及經銷商洽談業務。甲公司生產總部的廠房與農場均設于英國市郊，采用勞動密集型的生產及包裝模式。甲公司各生產線的生產成本占公司總運營成本的30%，比同行業平均水平高約5%。

近年來，某些地區興起以瘦為美的理念、崇尚多樣化口味的飲料等，導致奶制品市場競爭激烈。由于甲公司未能對各個地區市場變化采取應對措施，導致其總體市場份額和利潤率均下降10%以上，在成人奶粉細分市場的份額下降了20%。

經研究分析，最高管理層發現甲公司在戰略制定、內部組織結構和經營管理等方面存在缺陷，急需進行調整。最高管理層決定在甲公司內推行全新的運營模式，并擬將總部直接管理各地區業務的業務管理模式調整為區域事業部制的組織結構。

要求：

(１)簡述選擇戰略變革的時機的三種類型，并確定甲公司戰略變革時機的所屬類型。

(2)簡要分析甲公司在成人奶粉市場面對的挑戰，并提出可以增強甲公司競爭優勢的可選戰略建議。

(3)簡要分析甲公司實施“區域事業部制”組織結構的好處，并提出甲公司應如何組織“區域事業部制”組織結構的建議。

四、綜合題(3題)51.資料－：在汽車的銷售模式中，4s店是占據主流的銷售模式。但大多數汽車企業的4s店都集中在北京、上海等－線城市，銷售網點分布不均勻。據國家工商總局統計，2008年初，全國辦理合法注冊的汽車經銷商企業近33000家。到2008年上半年，全國4S店已經達到7644家．同質化比較嚴重。同－城市，同－品牌的汽車會出現2到3家的經銷商，各經銷商對消費者的爭奪十分明顯。降價促銷、購車贈送禮品、維修或代金券的現象非常普遍。

根據統計，銷售排名位居前10位的汽車廠家占了全國汽車產銷量的近80％。許多供應商通過授權、代理等模式直接控制下游的汽車銷售商。在價格方面。汽車的銷售價格主要由供應商確定，銷售商銷售整車只能通過供應商的銷售返利獲取微額利潤，毛利率約為4％～5％。除了銷售整車之外，4s店也進行零部件的銷售，但是由汽車生產商選擇特定零部件生產商生產汽車零部件，廠商統－采購后按照汽車銷售商需求進行零部件發售。－般而言，建設－家4s店的成本在1500～2500萬，對于產品采購，廠商－般要求提前付款，不允許賒銷，－般還要向廠家交納300～500萬元的保證金，對于專用設備的采購－般在900萬～l200萬元。在渠道建設方面，銷售商需要招募有經驗的銷售人員及進行渠道滲透，也需要投入大量的廣告促銷宣傳費(每月約為2～5萬元)。汽車購買者分為個人消費者和政府、公司集體采購者兩類。個人消費者購買量小，購買頻率低。而政府和公司的集體采購，－般量比較大，會經過招投標或者協商的形式進行。

2005年4月1日起正式實施的《汽車品牌銷售管理實施辦法》規定，除專用作業車以外，所有汽車銷售店必須從廠家領取經銷授權牌照。另外《汽車產業發展政策》規定，2006年起所有自產汽車產品均要實現品牌銷售和服務。原已核準的企業，應在2006年12月31日前取得汽車供應商授權，過渡到品牌汽車經銷商。這意味著那些沒有取得廠家授權的二級、三級經銷商將被淘汰出局。而從目前的情況來看，這部分經銷商的數量占經銷商總數的－半以上。從經濟環境上來看，進入2004年以來，我國汽車銷售市場增幅急劇下降。從國家統計局透露的消息中分析，目前大約有40萬輛車處于庫存積壓狀態，銷售商們頻頻降價，致使大部分有購買意愿的人處于－種持幣待購的狀態中。于是市場再度萎縮，價格繼續下降。在嚴峻的汽車銷售形勢逼迫下只有三分之－的汽車經銷商贏利，三分之－的汽車經銷商虧損，另外三分之－的汽車經銷商收支持平。事實上2004年已經開始出現部分店倒閉易手的情況，2005年這種情況不僅沒有改觀反而有加劇的現象。

然而，根據調查顯示，汽車作為－種交通工具，其替代產品主要有摩托車、電動車和自行車。目前汽車被更多的賦予了社會地位與事業身份象征。許多地區已經禁止在市區內駕駛摩托車。

隨著全球綠色環保運動的興起及石油價格的日益升高，城市交通狀況、居住環境的惡化，越來越多的消費者選擇乘坐公共交通和環保出行方式，在許多發達國家，公共交通及環保的交通工具已經開始成為汽車消費的替代產品。

資料二：A公司是－汽大眾在西南地區第－家主流品牌專營4S店。該4S店位于成都市內，是四川某知名汽車企業集團旗下的全資子公司。

公司的經營理念是“誠實、誠懇、誠信”，宗旨是倡導“顧客至上”主義，企業目標是保持唯－、爭創第－。該店被評為成都最值得信賴的4S店之－，擁有很好的企業形象。

對于整車銷售而言，成都的消費者喜歡“貨比三家”，汽車大賣場好像更符合這種習慣。而對于售后服務而言，該4S店銷售的是高端品牌，服務更趨于專業化，品牌信譽度也更高，這－點迎合了對售后服務比較看中的中高檔車主的胃口，這部分用戶價格敏感度不高，愿意而且有能力支付高價以享受高品質有保障的服務。但該店經營品牌單－化，不利于消費者比較。

從技術上來看，4S店的技術主要體現在售后服務，汽車作為高價值的大眾消費品，其售后服務的投入成本比較大，許多銷售商的經濟實力很難達到“三位－體”或“四位－體”的要求。在售后服務這－點上，該店擁有專業的售后服務機構，有良好布局的車間、專業的設備設施，以及精致典雅的客戶休息區和維修人員(80％以上的售后人員都有國家級專職從業證書)，而且服務項目較為完善。如預約服務、保險業務、索賠服務、急救服務等。但信息反饋這－點上做得還有所欠缺，客戶都是憑自覺來店內進行保養，而沒有店內提醒，維修保養后的回訪也不定期。

要求：

(1)根據資料－和資料二，請使用SWOT分析法，對A公司進行外部和內部分析。

(2)根據資料－和資料二，使用產業五種競爭力對4S店的競爭格局進行分析。

52.甲公司(上市公司)是一家以家電生產為主業的大型國有企業，總資產100億元，凈資產36億元。最近3年凈資產收益率平均超過了10％，經營現金流入持續保持較高水平。甲公司董事會為開拓新的業務增長點，分散經營風險，獲得更多收益，決定從留存收益中安排2億元實施投資。資料一：甲公司投資部根據董事會的決定，經過可行性分析和市場調研了解到，我國某特種機床在工業、農業、醫療、衛生、能源等行業使用廣泛，市場需求將進入快速發展階段，預計年均增長20％以上；但是，生產該特種機床的國內企業工藝相對落后，技術研發能力不足，質量難以保證；我國有關產業政策鼓勵中外合資制造該特種機床項目，要求注冊資本不得低于1億元(人民幣，下同)，其中中方股份不得低于50％；歐洲的歐龍公司是全球生產該特種機床的龍頭企業，其產品技術先進并占全球市場份額的80％，有意與甲公司設立合資企業。但對甲公司以前從未涉足特種機床生產存在一定疑慮。雙方經過接洽后，決定建立合資企業。中方以現有設備、人員、土地使用權、無形資產投資占公司的51％，外方以設備、技術、資金投資。公司做出三年持平目標，即第一年虧損3000萬人民幣，第二年虧損1600萬元人民幣，第三年持平。合資企業確認的核心部門為銷售、采購、財務、人事、研發和制造。在合資公司董事會中，甲公司和歐龍公司將派駐同等數量的高管任職董事會，其中中方擔任一把手的部門為人事、財務和制造。銷售由外方總經理負責。由于外方對中方市場的不了解，前期市場調查不力，以及中方人員過于盲從于外方，實行了外方總經理的“高端市場策略”。同時外方不了解中國的經濟和社會現狀，對采用德國技術的產品采取了高價位、高品質的政策，使得銷售量一直沖不上去。同時，部分中層領導對合資存在偏見，認為合資是錯誤的，還是國有企業好，抵觸外方人員現象嚴重。在接近5年的合資經營中，公司持續虧損，在市場上一路敗退，未能完成三年持平的目標。目前外方已經撤出，由中方分期購買外方股份。資料二：2008年5月22日，財政部、證監會、審計署、銀監會、保監會聯合發布《企業內部控制基本規范》(以下簡稱基本規范)，自2009年7月1日起在上市公司范圍內實行。2008年6月，甲公司召開董事會，研究貫徹執行基本規范事宜。會議責成A公司經理層根據基本規范中關于建立與實施內部控制的五項原則，抓緊擬訂本公司實施基本規范的工作方案，報董事會批準后執行。2008年8月，甲公司經理層提交了基本規范實施方案，其要點如下：(一)明確控制目標，本公司實施內部控制的目標，是保證經營管理合法合規、資產安全完整、財務報告真實可靠，確保聘請會計師事務所進行內部控制審計后獲得標準無保留審計意見。(二)優化內部環境。嚴格按照《公司法》建立規范的公司治理結構，明確董事會、經理層、監事會在決策、執行、監督等方面的職責權限。為此，建議在董事會下增設審計委員會，由總會計師兼任委員會主任；同時，成立本公司內部控制領導小組，由總會計師兼任組長，全權負責本公司內部控制的建立健全和有效實施；在完善公司人力資源政策方面，以業務能力作為選人、用人的決定性標準，培養一支能力過硬的職工隊伍。(三)開展風險評估。緊密圍繞設定的控制目標，全面系統持續地收集相關信息，結合本公司實際情況，及時進行風險評估。考慮到外部風險的復雜性和多變性，加之本公司風險分析力量不足，擬對外部風險忽略不計，重點識別和分析內部風險，根據定性分析結果，主要采取風險規避策略應對風險。(四)嚴格控制活動。綜合運用手工控制與自動控制、預防性控制與發現性控制相結合的方法，采用相應的控制措施，將風險控制在可承受范圍之內。同時，強化績效考評控制，將全體員工實施內部控制的情況作為績效考評的參考指標。(五)加強信息溝通。建立信息與溝通制度，明確內部控制相關信息的收集、處理和傳遞程序，確保信息及時溝通。充分發揮信息技術在信息與溝通中的作用；只要將單一的會計電算化向全面ERP管理系統轉化，將控制流程“固化"在信息系統之中，就能杜絕錯誤和舞弊現象發生。(六)強化內部監督。研究制定內部控制監督制度，規范內部監督的程序、方法和要求。突出內部監督重點，主要將與財務會計工作密切相關的業務環節和控制流程納入監督范圍。增強監督檢查的針對性，把開展專項監督擺在首要位置。重點監督內部控制的運行缺陷，提高內部控制的執行力。為了協調好內部監督與外部審計的關系，建議聘請與本公司合作關系較好的某會計師事務所為建立健全內部控制提供智力支持和咨詢服務，并聘請該事務所開展內部控制審計。要求：

簡要分析甲公司從家電產業進入特種機床生產的戰略類型(如能細分則進一步細分)及原因。

53.B集團是全國性的集生產、流通、服務為一體的專業經營化肥、農藥、農膜和種子、農機具等農業生產資料的大型企業集團。B集團是我國某供銷集團有限公司所屬全資企業，總資產300億元人民幣，銷售收入超過720億元，化肥等農資銷售量達2500萬噸以上。B集團擁有遍布全國的農資經營網絡體系，以“中國農資連鎖配送為農服務丁程”和“農資下鄉工程”為核心，在20多個省市自治區建有2個萬噸級碼頭、11條鐵路專用線、37個國家級化肥儲備庫、800個農資配送中心、18000多家農資連鎖經營店和4000個農民專業合作社，輻射地域達1200多個農業主產縣。“十一五”期間，B集團通過加強供銷系統內的聯合重組，控股或相對控股了河北、山東、河南、湖北、江西等省市農資公司，進一步提高了市場服務能力。通過向上游延伸，加強資源掌控能力，在國內外控制鉀鹽礦儲量近5億噸，為農服務能力不斷提升。B集團擁有11家全資二級子公司，1家控股二級子公司，主要通過各子公司開展業務。各個子公司獨立經營，并保留其原本的企業名稱，集團較少參與其子公司的市場戰略。B集團對其各子公司實行預算管理，并通常使用增量預算方式進行戰略控制，子公司預算需經集團預算管理委員會批準后執行。2010年9月，B集團在化肥市場低迷時期，收購了魯南化肥廠，并在收購后更換了其總經理和財務總監，并計劃全面改變魯南化肥廠的經營策略。“十二五"期間，B集團將繼續秉承“誠實守信、團結合作、與時俱進、服務三農”的經營理念，按照“產業延伸、結構調整、模式轉變、制度創新’’的戰略方針，不斷鞏固現有優勢業務，探索和開拓新的業務領域和業務模式，形成以化肥生產和銷售為核心，以農藥、農膜、農機機械、種業為重要業務板塊，各業務板塊協同發展的經營格局。B集團將依托完備的農資服務產業鏈和遍布全國的經營網絡，通過“中國農資"品牌，為農民提供“打包農業增產服務”，積極參與新農村建設。要求：

簡述B集團所采用的公司總體戰略類型。

參考答案

1.DCOSO委員會關于內部控制的定義：“公司的董事會、管理層及其他人士為實現以下目標提供合理保證而實施的程序：運營的效益和效率，財務報告的可靠性和遵守適用的法律法規。”COSO委員會的上述定義對內部控制的基本概念提供了一些深入的見解，并特別指出：

（1）內部控制是一個實現目標的程序及方法，而其本身并非目標；（選項B、C正確）

（2）內部控制只提供合理保證，而非絕對保證；（選項D錯誤）

（3）內部控制要由企業中各級人員實施與配合。（選項A正確）

綜上，本題應選D。

2.D【答案】D

【解析】弗農將產品生命周期分為三個階段，即產品的創新階段、成熟階段、標準化階段。

3.D本題考核戰略選擇過程。評估備選方案通常使用三個標準：適宜性標準、可接受性標準、可行性標準。

4.C本題考核市場細分的類型。心理細分主要是按照消費者的生活方式、個性等心理變量來細分消費者市場。“活力、運動”是消費者性格和生活方式的體現，所以選項C是答案。

5.A選項A符合題意，損失事件管理包括企業的資金、聲譽、技術、品牌、人才等；

選項B不符合題意，損失融資是為風險事件造成的財務損失融資，是從風險理財的角度進行損失事件的事后管理，是損失事件管理中最有共性，也是最重要的部分；

選項C、D不符合題意，這兩項都是應急資本的特點，應急資本事后公司要向資本提供者歸還這部分資金，并支付相應的利息；應急資本是一個在一定條件下的融資選擇權，公司可以選擇不使用這個權利。

綜上，本題應選A。

6.D【答案】D

【解析】企業文化可以成為維持競爭優勢源泉的條件：首先，文化必須為企業創造價值。其次，公司文化必須是企業所特有的。最后，企業文化必須是很難被模仿的。

7.A【答案】A

【解析】選項A不屬于企業面臨的操作風險的源頭，而是企業面臨的產業風險的源頭。

8.D【答案】D

【解析】在風險管理理念中，風險管理是企業內每個人的責任，即不單是行政管理層的角色，所有的雇員均對監察和維持內部控制負有一定的責任。

9.C【答案】C

【解析】合規性風險是指不符合法律或法規要求的風險。操作風險是指由于員工、過程、基礎設施或技術或對運作有影響的類似因素(包括欺詐活動)的失誤而導致虧損的風險。

10.C本題考核資產管理的主要風險。資產管理需關注的主要風險：

(1)存貨積壓或短缺，可能導致流動資金占用過量、存貨價值貶損或生產中斷。

(2)固定資產更新改造不夠、使用效能低下、維護不當、產能過剩，可能導致企業缺乏競爭力、資產價值貶損、安全事故頻發或資源浪費。

(3)無形資產缺乏核心技術、權屬不清、技術落后、存在重大技術安全隱患，可能導致企業法律糾紛、缺乏可持續發展能力。

11.D【解析】本題考核－體化戰略。前向－體化是指獲得分銷商或零售商的所有權或加強對他們的控制權的戰略。甲集團主要是涉足了零售商領域，因而屬于前向－體化戰略。

12.B根據材料可以判斷該公司處于產品生命周期的成熟期。

引入期：企業的戰略目標是擴大市場份額，爭取成為領頭羊。這個時期的主要戰略路徑是投資于研究與開發和技術改進，提高產品質量。

成長期：企業的戰略目標是爭取最大市場份額，并堅持到成熟期的到來。主要的戰略路徑是市場營銷，此時是改變價格形象和質量形象的好時機。

成熟期：經營戰略的重點轉向在鞏固市場份額的同時提高投資報酬率。主要的戰略路徑是提高效率，降低成本。

衰退期：經營戰略目標首先是防御，獲取最后的現金流。戰略途徑是控制成本，以求能維持正的現金流量。如果缺乏成本控制的優勢，就應采用退卻戰略，盡早退出。（參見教材152～153頁）

13.A風險保留包括風險接受、風險吸收和風險容忍，甲公司建立專項風險基金，專門用于風險接受的損失補償，是一種風險接受策略，屬于風險保留。

14.C選項A、B、D不符合題意，選項C正確，內部控制的概念分為：

內部控制是一個實現目標的程序及方法，而其本身并非目標

內部控制只提供合理保證，而非絕對保證

內部控制要由企業中各級人員實施與配合

綜上，本題應選C。

15.C價值鏈的三種最常見驅動因素是市場差異化、質量保證和鏈條組織。價值鏈關注的是價值信息而非成本信息。

16.A【答案】A

【解析】與多國本土化戰略相配套的組織結構是全球區域分部結構。

17.D以非營利目的成立的組織，其首要目的是提高社會福利、促進政治和社會變革，而不是營利。

18.B選項A不合題意，內部基準：企業內部各個部門之間互為基準進行學習與比較；

選項B正確，競爭性基準：直接以競爭對手為基準進行比較，“好滋味公司是國內一家著名的制造熟食企業，在擴展子公司的過程中，借鑒廣東美味公司的策略，”具有直接競爭關系；

選項C不合題意，一般基準：以具有相同業務功能的企業為基準進行比較；

選項D不合題意，過程或活動基準：以具有類似核心經營內容的企業為基準進行比較，但是二者之間的產品和服務不存在直接競爭的關系；

綜上，本題應選B。

19.CC【解析】基本規范將控制活動或控制措施概括為7個方面，即不相容職務分離控制、授權審批控制、會計系統控制、財產保護控制、預算控制、運營分析控制和績效考評控制等。同時規定企業應當建立重大風險預警機制和突發事件應急處理機制，明確風險預警標準，對可能發生的重大風險或突發事件，制訂應急預案、明確責任人員、規范處置程序，確保突發事件得到及時妥善處理。

20.A滲透定價法是指在新產品投放市場時確定一個非常低的價格，以便搶占銷售渠道和消費者群體，從而使競爭者較難進入市場。所以．選項A正確。

【名師點題】解答本題的關鍵是掌握新產品上市定價的滲透定價法和撇脂定價法的特點。

21.ACD【解析】本題考核信息系統外包和管理。從長遠的戰略考慮上來看，這種成本節約是短期的，這是信息技術外包的主要缺點，而不是優點。

22.ABCD購買海外企業會更具風險。購買方應當對以下方面進行評估：①行業中技術進步的前景；②競爭對手對該收購的反應；③政府干預及法規制約的可能性；④競爭對手的規模及優勢；⑤從兼并或收購中獲得的協同效應；⑥行業所處的階段及其長期前景。

23.ABCDABCD【解析】在選擇組織戰略類型的過程中，企業可以考慮以下四種類型：(1)防御型戰略組織；(2)開拓型戰略組織；(3)分析型戰略組織；(4)反應型戰略組織。24.CD??市場滲透戰略的基礎是增加現有產品或服務的市場份額，或增加正在現有市場中經營的業務。選項A屬于多元化戰略，選項B是與市場開發戰略。????

25.ABCD鉆石模型分為四要素：生產要素、需求條件、相關與支持性產業以及企業戰略、企業結構和競爭對手的表現。

選項A符合題意，法國消費者對葡萄酒的需求狀況屬于需求條件分析，戰略管理學者波特指出，本地客戶的需求是一個產業發展的動力，本題客戶的本質非常重要，特別是內行而挑剔的客戶，會激發出該國企業的競爭優勢；

選項B符合題意，法國葡萄酒產業的競爭情況屬于競爭對手的表現，創造與支持產業競爭優勢的最大關聯因素是國內市場強有力的競爭對手；

選項C、D符合題意，屬于生產要素，其中C屬于人力資源，D屬于天然資源。

綜上，本題應選ABCD。

26.AB選項C屬于增值型現金剩余企業應采取的戰略；選項D屬于減損型現金短缺企業應采取的戰略。

27.ACD【答案】ACD

【解析】事業部結構、矩陣結構和戰略業務單位結構均適用于多元化經營的企業。職能結構適用于以單一產品或單一產品為主導的企業。

28.ABC【正確答案】：ABC

【答案解析】：采購指購買各種投入的活動，包括了所有與供應商有關的活動，采購活動不僅僅限于企業的采購部，它涉及整個企業。員工招聘屬于人力資源管理。（教材42頁）

【該題針對“價值鏈分析”知識點進行考核】

29.ABCD【答案】ABCD

【解析】債務重組的方案包括：債務轉股份、股份轉債務、從一種股份轉成另一種股份、從一種債務轉成另一種債務。

30.ABD

31.ACD選項A、C、D正確，幫助企業獲得競爭優勢而進行的戰略定位實際上就是在價值鏈配置系統中從產品范圍、市場范圍和企業價值體系范圍三方面進行定位的選擇過程；

綜上，本題應選ACD。

32.ABD【答案】ABD

【解析】零基預算的缺點有(1)它是一個復雜的耗費時問的過程；(2)它可能強調短期利益而忽視長期目標；(3)管理團隊可能缺乏必要的技能。

33.ABCD選項A符合題意，采用任務導向型文化的企業中的管理者關心的是不斷地和成功地解決問題，因此組織結構往往是矩陣式的；

選項B符合題意，實現目標是任務導向型企業的主導思想，不允許有任何事情阻擋目標的實現，常見于新興產業中的企業，特別是一些高科技企業；

選項C符合題意，專長是個人權力和職權的主要來源，并且決定一個人在給定情景中的相對權力。任務導向型文化具有很強的適應性，個人能高度掌控自己分內的工作，在十分動蕩或經常變化的環境中會很成功；

選項D符合題意，由于這種文化有賴于不斷地試驗和學習，所以建立并長期保持這種文化是十分昂貴的，但是，這種文化也會給企業帶來很高的成本。

綜上，本題應選ABCD。

34.ABCD選項A、B、C、D正確，新興產業的戰略選擇包括：

（1）選擇適當的進入時機與領域；

（2）注意產業機會與障礙的轉變，在產業發展變化中占據主動地位；

（3）正確對待產業發展的外在性；

（4）塑造產業結構；

綜上，本題應選ABCD。

35.AB【解析】本題考核風險類型的分析。自然環境風險是指企業由于其自身或影響其業務的其他方造成的環境破壞而承擔損失的風險。該企業原油泄漏給周圍居民生活環境帶來很大影響，因此產生了自然環境風險。公司股票價格快速下降，股票價格指數的變化帶來的風險屬于市場風險。

36.ABD【答案】ABD

【解析】矩陣制組織結構可能導致權力劃分不清晰，選項c錯誤。

37.ABCD【答案】ABCD

【解析】按照內部控制缺陷的本質分類，內部控制缺陷分為設計缺陷和運行缺陷：(1)設計缺陷是指缺少為實現控制目標所必需的控制，或者現有控制設計不適當，即使正常運行也難以實現控制目標；(2)運行缺陷是指設計適當的控制沒有按設計意圖運行，或者執行人員缺乏必要授權或專業勝任能力，無法有效實施控制。

38.AC顯然這一類風險屬于政治風險。微觀政治風險僅對特定企業、行業或投資類型產生影響。因此，應當選項為AC。

39.ABCD三大類因素彼此關聯、相互影響，具有復雜性、動態性和不確定性等特征，而變化性是環境的一般特性，因此，也是這三大類因素的特性。

40.AC變革可能會產生重要的影響：生理變化、環境變化、心理變化。基于上述的不同因素，變革會面臨私人障礙和文化障礙。

41.風險管理成本是指在風險管理過程中發生的成本是公司經營成本的一部分主要有以下兩種分類：一是以風險為基點的分類包括：預防成本、糾正成本、懲治成本和損失成本。預防成本是指為了防止風險的發生而在組織內部采取目標制定、跟蹤監督、事項識別和應對防范措施所花費的成本費用以及因此增加了控制和管理環節而降低了業務效率所造成的直接、間接損失。糾正成本是指發現了風險苗頭而對其實施檢查、追究、處置、復原所花費的成本費用。糾正成本是預防成本的追加和補充。懲治成本是指當風險發生且對組織內部和外部(包括對社會)造成了現實危害因而對其進行處理、處罰、整治而支付的成本費用。損失成本是風險發生后對企業帶來的直接的、間接的、有形的、無形的、經濟的、社會的、短期的、長遠的、現實的和潛在的經濟損失。這種損失有的可以準確確認和計量有的則難以準確計算。二是以風險管理為基點的分類包括：進入成本、維持成本、評估成本和處置成本。進入成本是為建立風險管理能力而付出的代價。這種成本主要是為了技術、工具以及訓練而發生的。維持成本是為了有效維持組織風險管理的能力保持風險程序在最新狀態而發生的成本。評估成本是在風險管理過程中對事項識別、風險評估發生的成本包括在風險辨識討論會或訪談中所消耗的時間與資源、執行風險評估與分析、參加風險審查以及撰寫風險報告等而付出的代價。處置成本涵蓋執行風險管理計劃的行動成本這些行動原本不在項目計劃中但被認為是必要的以便切實地應付被辨識出的風險。風險管理成本是指在風險管理過程中發生的成本,是公司經營成本的一部分,主要有以下兩種分類：一是以風險為基點的分類,包括：預防成本、糾正成本、懲治成本和損失成本。預防成本是指為了防止風險的發生,而在組織內部采取目標制定、跟蹤監督、事項識別和應對防范措施所花費的成本費用,以及因此增加了控制和管理環節而降低了業務效率所造成的直接、間接損失。糾正成本是指發現了風險苗頭而對其實施檢查、追究、處置、復原所花費的成本費用。糾正成本是預防成本的追加和補充。懲治成本是指當風險發生,且對組織內部和外部(包括對社會)造成了現實危害,因而對其進行處理、處罰、整治而支付的成本費用。損失成本是風險發生后對企業帶來的直接的、間接的、有形的、無形的、經濟的、社會的、短期的、長遠的、現實的和潛在的經濟損失。這種損失有的可以準確確認和計量,有的則難以準確計算。二是以風險管理為基點的分類,包括：進入成本、維持成本、評估成本和處置成本。進入成本是為建立風險管理能力而付出的代價。這種成本主要是為了技術、工具,以及訓練而發生的。維持成本是為了有效維持組織風險管理的能力,保持風險程序在最新狀態而發生的成本。評估成本是在風險管理過程中對事項識別、風險評估發生的成本,包括在風險辨識討論會或訪談中所消耗的時間與資源、執行風險評估與分析、參加風險審查以及撰寫風險報告等而付出的代價。處置成本涵蓋執行風險管理計劃的行動成本,這些行動原本不在項目計劃中,但被認為是必要的,以便切實地應付被辨識出的風險。

42.【答案】

識別成功關鍵因素的意義：

(1)識別成功關鍵因素的過程，可以提醒管理層那些需要控制的事項，并顯示出次要的事項；(2)傳統的預算控制可能使報告的成本與標準成本存在差異。而成功關鍵因素能夠轉化為按照相同方式定期報告的關鍵性業績指標；

(3)成功關鍵因素能夠保證管理層定期收到有關企業的關鍵信息，以指導信息系統的發展；(4)它們能夠用于將組織的業績進行內部對比或者與競爭對手比較。

43.平衡計分卡的作用包括：①使得傳統的績效管理從人員考核和評估的工具轉變成為戰略實施的工具；②使得領導者擁有了全面的統籌戰略、人員、流程和執行四個關鍵因素的管理工具；③使得領導者擁有了可以平衡長期和短期、內部和外部確保持續發展的管理工具；④被譽為近75年來世界上最重要的管理工具和方法。(1)Fouraspectsincludefinancialaspect，customeraspect，internalprocessaspect，innovationandlearning．(2)Thedrivingindexes0ffinancialaspectinclLlde：profit，salesgrowth，investmentrateofretLlrnandcashflow.Thedrivingindexesofcustome

44.(1)編制預算最常用的方法有增量預算和零基預算。增量預算的優點包括：①預算是穩定的，并且變化是循序漸進的；②經理能夠在一個穩定的基礎上經營他們的部門；⑧系統相對容易操作和理解；④遇到類似威脅的部門能夠避免沖突；⑤容易實現協調預算。增量預算的缺點在于：①它假設經營活動以及工作方式都以相同的方式繼續下-L--；②不能擁有啟發新觀點的動力；③沒有降低成本的動力；④它鼓勵將預算全部用光以便明年可以保持相同的預算；⑤它可能過期，并且不再和經營活動的層次或者執行工作的類型有關。

零基預算的優點包括：①能夠識別和去除不充分或者過時的行動；②能夠促進更為有效的資源分配；③需要廣泛的參與；④能夠應對環境的變化；⑤鼓勵管理層尋找替代方法。零基預算竹缺點在于：①它是一個復雜的耗費時間的過程；②它可能強調短期利益而忽視長期目標；③管理團隊可能缺乏必要的技能。

(2)甲公司采用零基預算更為合理。因為甲公司在2011年費用大幅度上升，應該重新規劃公司各項活動的費用，而同時公司董事會也希望能夠應對環境的變化并且能夠識別和去除一些不必要的費用，這正是零基預算的優點，所以根據以上材料，采用零基預算更為合理。

45.發展戰略一般可以采用三種途徑，即外部發展（并購）、內部發展（新建）與戰略聯盟。

外部發展（并購）：是指企業通過取得外部經營資源謀求發展的戰略。外部發展的狹義內涵是并購；

內部發展：是指企業利用自身內部資源謀求發展的戰略。內部發展的狹義內涵是新建；

戰略聯盟：是指兩個或兩個以上經營實體之間為了達到某種戰略目的而建立的一種合作關系。

46.(1)價值鏈將企業的生產經營活動分為基本活動和支持活動兩大類。①基本活動(或主體活動)。基本活動是指生產經營的實質性活動，一般可以分為內部后勤(進貨物流)、生產經營、外部后勤(出貨物流)、市場銷售和服務五種活動。②支持活動(或輔助活動)。支持活動是指用以支持基本活動而且內部之間又相互支持的活動，包括采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施。按照價值鏈活動的分類，保圣公司的10類活動可如下劃分：①內部后勤(進貨物流)：活動(2)；②生產經營：活動(3)、(4)；③外部后勤(出貨物流)：活動(5)；④市場銷售：活動(6)；⑤服務：活動(7)；⑥采購：活動(1)；⑦技術開發：活動(8)；⑧人力資源管理：活動(9)；⑨企業基礎設施：活動(10)。(2)依據成本領先戰略的實施條件中關于“實現成本領先戰略的資源和能力”所包括的主要方面，保圣公司的具體做法是：①在規模經濟顯著的產業中建立生產設備來實現規模經濟。“建立大規模生產線實現規模經濟”。②降低各種要素成本。“生產所需要的外購配件大部分由就近的朝輝公司生產，與保圣總裝廠距離非常近，減少了存儲費用～各個配件廠分布在保圣總裝廠周圍，……最大限度地減少庫存”“總裝廠……減少物流費用”“訂單處理……選擇最優路線以降低物流費用”“從產品研發階段就開始實施成本企劃來控制成本”。③提高生產率。“各個配件廠分布在總裝廠周圍，……最大限度地減少庫存”“總裝廠……減少存儲費用”“訂單處理……選擇最優路線以降低物流費用”“有的放矢地進行廣告宣傳”“在減少了管理層次的同時提高了效率”“定期對員工進行培訓，……盡快實現學習經濟～開發暢銷車型，提高資金周轉率～與發動機的供應廠家建立良好關系，保證生產進度不受影響”。④改進產品工藝設計。“使其及時掌握公司所采用的最新技術、工藝或流程”。⑤提高生產能力利用程度。“通過市場調查，開發暢銷車型”“提高廣告效率”“終端車主可以通過售后熱線反饋不同車型的質量問題，保證來維修的客戶的滿意度”(保證銷量，從而保證生產能力利用率)。

47.旅捷公司擁有建立核心競爭優勢的資源，即價格優勢：以盡量低的價格滿足顧客最希望獲得滿足的需求。旅捷公司去除了一些不必要的因素，如摒棄了昂貴旅店引人注目的休息室和標準設施，把節約的成本用于提高顧客最關心的幾個因素水平上。該經營模式創造了能夠在如此眾多的旅店中脫穎而出的核心競爭力。

48.【答案】

(1)按收購資金來源劃分，此次收購屬于杠桿收購。

(2)并購的主要動機有：

①避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會，規避各種風險。

②獲得協同效應。協同效應產生于互補資源，而這些資源于正在開發的產品或市場是相互兼容的，協同效應通常通過技術轉移或經營活動共享來得以實現。用系統理論剖析這種協同效果，可以分為三個層次：第一，并購后的兩個企業的“作用力”的時空排列得到有序化和優化，從而使企業獲得“聚焦效應”。例如，并購后，兩個企業在生產、營銷和人員方面的統一調配，可以獲得這種效應。第二，并購后的企業內部不同“作用力”發生轉移、擴散、互補，從而，改變了公司的整體功能狀況。例如，公司內部的轉移定價、信息、人員、產品種類、先進技術與管理、分銷渠道、商標品牌、融資渠道等資源優勢互補與共享都是這種效應的體現。第三，并購后兩個企業內的“作用力”發生耦合、反饋、互激振蕩，改變了作用力的性質和力量。例如，在公司內部的技術轉讓、消化、吸收以及技術創新后的再反饋中，可以得到這種效應。

③克服企業負外部性，減少競爭，增強對市場的控制力。微觀經濟學的理論表明，企業負外部性的一種表現是“個體理性導致集體非理性”。兩個獨立企業的競爭表現為這種負外部性，其競爭的結果往往使其兩敗俱傷，而并購戰略可以減少殘酷的競爭，同時還能夠增強對其他競爭對手的競爭優勢。

(3)企業并購失敗的主要原因一般有以下幾個方面：

①并購后不能很好地進行企業整合。企業文化的整合是最基本、最核心，也是最困難的工作。企業文化是否能夠完善地融為一體影響著企業生產運營的各個方面。如果并購企業與被并購企業在企業文化上存在很大的差異，企業并購以后，被并購企業的員工不喜歡并購企業的管理作風，并購后的企業便很難管理，而且會嚴重影響企業的效益。

②決策不當的并購。企業在并購前，或者沒有認真地分析目標企業的潛在成本和效益，過于草率地并購，結果無法對被并購企業進行合理的管理；或者高估并購后所帶來的潛在的經濟效益，高估自己對被并購企業的管理能力，結果遭到失敗。

③支付過高的并購費用。當企業想以收購股票的方式并購上市公司時，對方往往會抬高股票價格，增加收購的代價。另外，企業在采用競標方式進行并購時，也往往要支付高于標的價格才能成功并購。這種高代價并購會增加企業的財務負擔，使企業從并購的一開始就面臨著效益的挑戰。凡此種種，企業在并購時應引起注意，避免由于準備不足或過于自信而造成并購失敗。

49.(1)①關于組織結構與控制。

第一，增開分店對華愛廚具用品公司的組織結構及所有權不會產生影響。但由于王強不可能隨時出現在每一家分店中，需要王強改變華愛廚具用品公司的控制，從其個體影響轉變為授權分店店長做出相應的決策與控制。如果增開分店的規模持續擴大，華愛廚具用品公司則需要考慮從創業型組織結構的職能制或事業部制組織結構變革。

第二，王強需要額外的資金支持才能增開分店，包括引入新的投資者或取得銀行貸款。

第三，增開分店方式可能因缺少職業發展機會使員工缺乏工作動力。

②關于成長性。由于資金限制，增開分店的成長性可能較為緩慢。

③關于贏利性。由于不能充分利用經濟規模優勢，華愛廚具公司的贏利會增長緩慢。

④關于風險。

第一，增開分店初期由于規模較小及籌資較少，其經營風險和財務風險相對較低，在增開分店的后期，增加貸款則會使其財務風險進一步提高，引入戰略投資者將會使其股權被稀釋。

第二，由于王強需要做每家分店的質量控制，其產品和服務的質量可能受到影響，因此王強需要建立相應的產品及服務質量控制系統。

第三，面對逐步增加的分店，華愛廚具用品公司需要提高管理與控制水平，降低管理風險。

第四，王強還需要加大員工培訓，提升每一家分店的產品與服務質量。

第五，還要考慮華愛廚具用品公司的經營與營利模式被其他同業競爭者復制的風險。

(2)由于加盟方式是特許經營的一種類型。其操作方式是選擇并授權若干企業從事其特許業務活動的經營方式，其本質是控制、溝通、自主及持續關系，即授權企業為實現合作的“雙贏”，對接受特許權的企業進行經營指導和控制，并收取一定的特許費。

①關于組織結構與控制。

第一，華愛廚具用品公司對加盟商具有普通的概念控制，但缺少了對加盟商的某些經營控制。加盟商各自進行銷售產品和提供服務，華愛廚具用品公司可能產生較大的質量控制問題。因此需要提高質量控制水平。

②關于成長性。

由于不受自身財務資源的限制，華愛廚具用品公司的經營規模會迅速擴大。其擴張規模將取決于加盟商的多少。

③關于贏利性。由于華愛廚具用品公司只提供了特許權，收取特許費，其自身贏利性會大幅提高。

④關于風險。

第一，王強與華愛廚具用品公司在某種程度上是一體的，加盟商所購買的應該是華愛廚具用品公司的商標與供應商關系，需要將王強的個人技能轉化為華愛公司的商標與供應商，以使加盟商因此而獲利。

第二，加盟商的產品與服務質量差會嚴重損害華愛廚具用品公司的商標信譽。

第三，加盟商虧損與倒閉對華愛廚具用品公司不會產生實質影響。

第四，由于加盟商僅是業務加盟，降低了華愛廚具用品公司的財務風險。

第五，加盟商在掌握核心技術后可能會中止加盟自行開店。

50.(1)戰略變革的時機可分為三類：①提前性變革：這是一種及時發生的變革：當管理者能及時預測未來的危機或對業務的威脅，提前進行必要的變革；②反應性變革：這發生于當企業已存在有形的危機或威脅當中，并為企業帶來不利影響，如利潤率或市場份額下降等；③危機性變革：這發生于當企業出現根本性危機或威脅，在不變革的情況下將使得企業面臨倒閉或破產。例如，政府突然改變政策而對企業產生嚴重不利影響。這是一種被迫性的變革。

由于乙公司正意識到導致企業在總體市場份額和利潤率下降的種種跡象，而決定作出反應，進行戰略變革。這屬于反應性變革。

(2)甲公司正面對的挑戰包括：①高生產成本，比同業高約5％；②在某些市場中未能滿足顧客的需要，例如：全脂成人奶粉與某些市場興起的“以瘦為美”文化互相抵觸：③市場競爭力開始減弱。

面對挑戰，甲公司可采用競爭戰略中的成本領先或差異化戰略，以獲得競爭優勢：①成本領先戰略就是通過規模經濟或改善生產技術來降低生產成本，超越同業的競爭者。現在甲公司以勞動密集型的生產模式運作，加上廠房在英國勞動成本很高，甲公司可考慮以技術改善生產過程，由目前的勞動為主的方式轉為系統化生產或分散部分生產線到成本較低的國家。②差異化戰略是通過與競爭者存在差異來獲得優勢。甲公司可以通