——國(guó)企改革新觀察全國(guó)國(guó)有企業(yè)改革三年行動(dòng)總結(jié)電視電話會(huì)精神01大變局期，國(guó)企改革的機(jī)遇、挑戰(zhàn)與實(shí)踐0402聚焦主業(yè)、壓縮層級(jí)、提質(zhì)增效，對(duì)標(biāo)一流|國(guó)企組織轉(zhuǎn)型四大趨勢(shì)1903統(tǒng)一認(rèn)知、管控明晰、聚焦人才丨如何應(yīng)對(duì)國(guó)企人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型三大難點(diǎn)2504引領(lǐng)、賦能、治理、催化丨解讀國(guó)企總部功能建設(shè)的四大方向3005與時(shí)俱進(jìn)，開(kāi)創(chuàng)國(guó)企人才建設(shè)新局面的四條建議3606深水行舟，奮楫篤行丨國(guó)企職業(yè)經(jīng)理人制度建設(shè)的難題破解3909增強(qiáng)組織能力，聚集優(yōu)秀人才，激發(fā)國(guó)企孵化科技業(yè)務(wù)新動(dòng)能5410開(kāi)展ESG治理，推動(dòng)國(guó)企高質(zhì)量發(fā)展60|國(guó)資背景產(chǎn)業(yè)投資機(jī)構(gòu)HR管理實(shí)踐報(bào)告6612踐行健康中國(guó)筑就健康國(guó)企|國(guó)企員工的健康管理與風(fēng)險(xiǎn)保障7413兵馬未動(dòng)，糧草先行|國(guó)企出海人員風(fēng)險(xiǎn)與合規(guī)能力建設(shè)7814國(guó)有企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理與風(fēng)險(xiǎn)減量81風(fēng)險(xiǎn)解決方案助力海外投融資項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)4企改革的機(jī)遇、挑戰(zhàn)與實(shí)踐企改革的機(jī)遇、挑戰(zhàn)與實(shí)踐與實(shí)踐企業(yè)堅(jiān)持社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革方向，縱深推進(jìn)國(guó)企改革，全面建設(shè)并貫徹環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)性重塑、整體性重構(gòu)，涌現(xiàn)出一批活力競(jìng)相迸發(fā)、動(dòng)力更加充年行動(dòng)主體任務(wù)基本完成，國(guó)企改革的決心、力度、范圍、深度、精準(zhǔn)性和重要課題。動(dòng)態(tài)的持續(xù)觀察、對(duì)市場(chǎng)化程度較高的典型國(guó)企的改革案例分析，以國(guó)企集晰1均衡式發(fā)展、一體化改革23活力、更敏捷、更精簡(jiǎn)理、更創(chuàng)新、更有為、更一流理5企改革的機(jī)遇、挑戰(zhàn)與實(shí)踐企改革的機(jī)遇、挑戰(zhàn)與實(shí)踐更科學(xué)、更協(xié)同44閉環(huán)：承戰(zhàn)略、重質(zhì)量、細(xì)分類(lèi)、強(qiáng)應(yīng)用更高效、更均衡、更精細(xì)1.經(jīng)營(yíng)與改革導(dǎo)向：主要方向權(quán)、鏈條壓縮、市場(chǎng)化、差異化管理，從組織架構(gòu)、授權(quán)體系到用工方式、績(jī)企改革的機(jī)遇、挑戰(zhàn)與實(shí)踐企改革的機(jī)遇、挑戰(zhàn)與實(shí)踐2.組織管理：明定位、匹業(yè)務(wù)、抓重點(diǎn)、優(yōu)模式、壓層級(jí)、精架構(gòu)晰，助力市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制構(gòu)建差異化管控方式性高、或以投資收益為經(jīng)營(yíng)目的的國(guó)企，往往傾向于分權(quán)管理，加強(qiáng)總部在戰(zhàn)67企改革的機(jī)遇、挑戰(zhàn)與實(shí)踐企改革的機(jī)遇、挑戰(zhàn)與實(shí)踐2.3抓重點(diǎn)、優(yōu)模式：構(gòu)建大監(jiān)督體系、側(cè)重協(xié)同發(fā)展、創(chuàng)新集約型組織及柔性。設(shè)立集約型、虛擬、柔性的組織進(jìn)行團(tuán)隊(duì)管理，提供創(chuàng)新靈活高效的精簡(jiǎn)組織架構(gòu)、有收有放、精準(zhǔn)管理展了管理層級(jí)的壓縮以及各級(jí)組織架構(gòu)的調(diào)整，同時(shí)對(duì)下屬企業(yè)的管級(jí)組織發(fā)揮經(jīng)營(yíng)的作用、三級(jí)與四級(jí)組織主要負(fù)責(zé)執(zhí)行，各級(jí)組控思路、事項(xiàng)重要性、管理風(fēng)險(xiǎn)性、組織定位及能力等各方面息息相8企改革的機(jī)遇、挑戰(zhàn)與實(shí)踐企改革的機(jī)遇、挑戰(zhàn)與實(shí)踐9企改革的機(jī)遇、挑戰(zhàn)與實(shí)踐企改革的機(jī)遇、挑戰(zhàn)與實(shí)踐3．人才管理：促融合、活用人、重科創(chuàng)、契約化、管干部、識(shí)一流3.1促融合：從人才內(nèi)生式培養(yǎng)發(fā)展為主，到強(qiáng)化兼顧外部引入融合管理的要求下，選人用人方面，國(guó)企從外部招聘的職業(yè)經(jīng)理人、專(zhuān)業(yè)骨干數(shù)方面，業(yè)務(wù)拓展從依靠資源背景發(fā)展，走向市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、戰(zhàn)略投資與企業(yè)收并入的新員工、與兼并收購(gòu)后的團(tuán)隊(duì)，如何對(duì)其意識(shí)理念、思維模式、行為準(zhǔn)3.2活用人：選人用人靈活，內(nèi)部促活機(jī)制構(gòu)建部人才流動(dòng)，發(fā)揮個(gè)人的最大潛能及價(jià)值，實(shí)現(xiàn)人崗匹配，完備的競(jìng)同時(shí)，在人員流動(dòng)以后，通常還需要考慮其崗位職責(zé)、薪酬績(jī)效管理企改革的機(jī)遇、挑戰(zhàn)與實(shí)踐企改革的機(jī)遇、挑戰(zhàn)與實(shí)踐3.3重科創(chuàng)：科技人才創(chuàng)新管理機(jī)制，鼓勵(lì)專(zhuān)業(yè)精深技引領(lǐng)功能，國(guó)企對(duì)科技型關(guān)鍵人才的重視度持續(xù)提高，逐漸構(gòu)建起體系，在組織管理模式、任務(wù)匹配機(jī)制、授權(quán)清單、職級(jí)體系、薪企改革的機(jī)遇、挑戰(zhàn)與實(shí)踐企改革的機(jī)遇、挑戰(zhàn)與實(shí)踐3.4契約化：職業(yè)經(jīng)理人任期制管理，聯(lián)動(dòng)監(jiān)督考察、激勵(lì)約束機(jī)制才、行業(yè)專(zhuān)家、核心骨干，國(guó)企常采用職業(yè)經(jīng)理人管理模式對(duì)相關(guān)人勵(lì)有為干部經(jīng)營(yíng)管理、創(chuàng)新發(fā)展的管理導(dǎo)向下，國(guó)企開(kāi)始探索干部管理的容錯(cuò)機(jī)退出機(jī)制，形成有助于內(nèi)部營(yíng)造比學(xué)趕超氛圍、提升干部闖勁活力企改革的機(jī)遇、挑戰(zhàn)與實(shí)踐企改革的機(jī)遇、挑戰(zhàn)與實(shí)踐流的企業(yè)家及骨干人才與反思意識(shí)能力的強(qiáng)化，而對(duì)于高潛人才而言，敏捷學(xué)習(xí)、商業(yè)洞企改革的機(jī)遇、挑戰(zhàn)與實(shí)踐企改革的機(jī)遇、挑戰(zhàn)與實(shí)踐開(kāi)拓、出業(yè)績(jī)向地產(chǎn)國(guó)企在領(lǐng)導(dǎo)力要求方面，關(guān)注商業(yè)敏銳、推動(dòng)變革、戰(zhàn)略思維、愿隊(duì)激勵(lì)、賦能培養(yǎng)、追求卓越，與民企相比，在戰(zhàn)略思維與追求卓越兩要兼顧政治責(zé)任和社會(huì)責(zé)任，為諸多國(guó)家核心產(chǎn)業(yè)終堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn)，自我加壓，持續(xù)突破，帶領(lǐng)企業(yè)勇攀高過(guò)往業(yè)績(jī)展現(xiàn)與績(jī)效評(píng)級(jí)等顯性信息，與個(gè)人思維模式、性格特質(zhì)等底層素用、企改革的機(jī)遇、挑戰(zhàn)與實(shí)踐企改革的機(jī)遇、挑戰(zhàn)與實(shí)踐4.績(jī)效管理：夯基礎(chǔ)、補(bǔ)短板、成閉環(huán)、促協(xié)同4.1夯基礎(chǔ)：三項(xiàng)制度改革推進(jìn)的難點(diǎn)在于績(jī)效管理的做實(shí)項(xiàng)制度改革推進(jìn)落實(shí)的難點(diǎn)，往往不在于機(jī)制流程的設(shè)計(jì)是否完善清晰，而是企改革的機(jī)遇、挑戰(zhàn)與實(shí)踐企改革的機(jī)遇、挑戰(zhàn)與實(shí)踐4.2補(bǔ)短板、成閉環(huán)：承戰(zhàn)略、重質(zhì)量、細(xì)分類(lèi)、強(qiáng)應(yīng)用是績(jī)效管理提升的常見(jiàn)要點(diǎn)優(yōu)化方面的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，國(guó)企在績(jī)效管理方面有6面對(duì)這些問(wèn)題時(shí)，常見(jiàn)的解決思路與管理導(dǎo)向有：強(qiáng)化戰(zhàn)略銜接、組展型國(guó)企而言，近年的績(jī)效考核指標(biāo)管理趨勢(shì)呈現(xiàn)出規(guī)模體量導(dǎo)向轉(zhuǎn)為利潤(rùn)與企改革的機(jī)遇、挑戰(zhàn)與實(shí)踐4.3促協(xié)同：構(gòu)建協(xié)同共贏、與組織定位一致的牽引體系化的業(yè)務(wù)布局模式，在績(jī)效考核時(shí)，還需關(guān)注對(duì)下屬企業(yè)的分類(lèi)共擔(dān)指標(biāo)、業(yè)績(jī)雙記等方式強(qiáng)化內(nèi)部協(xié)同，促進(jìn)總部與一線、傳統(tǒng)業(yè)務(wù)5.薪酬管理：獎(jiǎng)科創(chuàng)、提人效、轉(zhuǎn)模式、精管理對(duì)科技型企業(yè)的工資總額、及創(chuàng)新投入、技術(shù)研發(fā)、轉(zhuǎn)型升級(jí)等方面探索針對(duì)科研人員的員工持股、跟投、虛擬股權(quán)、超額利潤(rùn)分策的基礎(chǔ)上亦做出不同程度的迭代深化，如某省國(guó)資委，在考核引導(dǎo)、收入分制方面對(duì)科技型企業(yè)、核心技術(shù)攻關(guān)團(tuán)隊(duì)給予大力支持，包括將研發(fā)費(fèi)用視為心技術(shù)攻關(guān)取得重大科創(chuàng)成果、或?qū)崿F(xiàn)重大突破的企業(yè)給予年度考核加分，將關(guān)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工資總額實(shí)行單列管理，對(duì)科技型企業(yè)實(shí)施分紅激勵(lì)的支出進(jìn)行，多家標(biāo)桿國(guó)企在科技人才的薪酬管理方面實(shí)現(xiàn)了突破，如首席專(zhuān)家薪企改革的機(jī)遇、挑戰(zhàn)與實(shí)踐企改革的機(jī)遇、挑戰(zhàn)與實(shí)踐壓力，甚至出現(xiàn)利潤(rùn)下滑，工資總升，部分國(guó)企將多項(xiàng)人效相關(guān)指標(biāo)的變化情況作為薪酬水平定位、工管理其超額利潤(rùn)分享機(jī)制的應(yīng)用，需在突破目標(biāo)利潤(rùn)的前提下實(shí)施，而目標(biāo)利潤(rùn)的、業(yè)績(jī)考核指標(biāo)、歷史經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)與本行業(yè)平均利潤(rùn)水平，在業(yè)績(jī)水平管理制模式，匹配可達(dá)成的過(guò)業(yè)績(jī)薪酬雙對(duì)標(biāo)、效能薪酬雙對(duì)標(biāo)等，匹配行業(yè)財(cái)務(wù)與管理趨勢(shì)變5.4精管理：激勵(lì)約束并舉，機(jī)制精細(xì)設(shè)計(jì)，風(fēng)險(xiǎn)防范加強(qiáng)發(fā)現(xiàn)2022年當(dāng)年不含晉升的行業(yè)平均調(diào)薪率為負(fù)值，在獎(jiǎng)金分配方面較前幾年亦企改革的機(jī)遇、挑戰(zhàn)與實(shí)踐企改革的機(jī)遇、挑戰(zhàn)與實(shí)踐的金融類(lèi)國(guó)企管理實(shí)踐，其在風(fēng)險(xiǎn)抵押金、遞延支付、資產(chǎn)損失追究等約束結(jié)語(yǔ)活力、通過(guò)組織管控、人才任用、績(jī)效管理、薪酬分配等機(jī)制的系統(tǒng)性重塑，深化建設(shè)現(xiàn)電話電話企組織轉(zhuǎn)型四大趨勢(shì)高質(zhì)量發(fā)展是全面建設(shè)社會(huì)主義現(xiàn)代化國(guó)家的首要任務(wù)。深化國(guó)資國(guó)企改革，加快國(guó)有經(jīng)濟(jì)布局優(yōu)化和結(jié)構(gòu)調(diào)整，推動(dòng)國(guó)有資本和國(guó)有企業(yè)做強(qiáng)做優(yōu)做企改革任務(wù)之后，國(guó)企的下一步企改革深化提升行動(dòng)；加大國(guó)企科技創(chuàng)新工作力度；國(guó)有資本布局優(yōu)化監(jiān)管。：國(guó)務(wù)院國(guó)資委公開(kāi)信息，怡安人力資本管理咨詢1.聚焦主業(yè)、整合發(fā)力●常態(tài)化存量法人壓減機(jī)制，嚴(yán)控新增法人●打造精簡(jiǎn)高效總部，減冗員、增活力●聚焦做強(qiáng)做優(yōu)主業(yè)實(shí)業(yè)，嚴(yán)把新增投資全。國(guó)資國(guó)企減少多元化業(yè)務(wù)投資，重新回歸主業(yè)，在自己的核心領(lǐng)域進(jìn)行擴(kuò)：國(guó)務(wù)院國(guó)資委公開(kāi)信息，企業(yè)公開(kāi)信息，怡安人力資本管理咨詢2.壓縮層級(jí)、瘦身健體業(yè)央企與地方國(guó)企通過(guò)管服分離、管辦分離、壓縮層級(jí)與強(qiáng)化協(xié)同，持續(xù)推動(dòng)：國(guó)務(wù)院國(guó)資委公開(kāi)信息，企業(yè)公開(kāi)信息，怡安人力資本管理咨詢3.提質(zhì)增效、科技創(chuàng)新：企業(yè)公開(kāi)信息，怡安人力資本管理咨詢企提質(zhì)增效的有效手段數(shù)字化建設(shè)的方法論，從業(yè)務(wù)目標(biāo)、人力資源規(guī)劃愿景、組織及人員結(jié)構(gòu)出據(jù)、基礎(chǔ)設(shè)施、能力建設(shè)等方面，結(jié)合內(nèi)部人力資源場(chǎng)景與技術(shù)，系統(tǒng)思考4.對(duì)標(biāo)一流、縮小差距在國(guó)際資源配置中占有主導(dǎo)地位的領(lǐng)軍企業(yè)，在全球行業(yè)發(fā)展中具有引領(lǐng)作用：《智慧供應(yīng)鏈白皮書(shū)》，怡安人力資本管理咨詢：企業(yè)公開(kāi)信息，怡安人力資本管理咨詢跑轉(zhuǎn)變。我們觀察到，國(guó)企的全球化組織轉(zhuǎn)型有以下趨勢(shì)：集團(tuán)總部強(qiáng)化全球視的國(guó)資國(guó)企學(xué)習(xí)，也要向先進(jìn)的民企外企學(xué)習(xí)，如美的、華為、三星等一：企業(yè)公開(kāi)信息，怡安人力資本管理咨詢海的兩個(gè)全球性全品類(lèi)創(chuàng)新園區(qū)4：分布于美、日、德、意的4個(gè)全品類(lèi)研發(fā)中心美的美國(guó)研發(fā)中心(MARC)●美的在海外成立的第一個(gè)研發(fā)中心●主要作用：一個(gè)產(chǎn)品推向市場(chǎng)的最前端和最后端。最前端是指圍繞本地用戶需求做創(chuàng)新概念，是指把產(chǎn)品推向市場(chǎng)●美的總部充分放權(quán)，并提供大量資源支持本地的創(chuàng)新概念產(chǎn)品化●中心人才都是專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域?qū)＜遥⑸钊肜斫獗镜厥袌?chǎng)和用戶，熟知本地法律法規(guī)，可以快速確定●以當(dāng)?shù)赜脩魹橹行模好绹?guó)用戶對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)、操作的便利性、功能的真正的實(shí)用性以及安全等方箱制冰能力以滿足美國(guó)用戶對(duì)于制冰的苛刻要求結(jié)語(yǔ)展望2023年，我國(guó)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行有望總體回升。國(guó)企在鞏固和深化三年行動(dòng)成果的基礎(chǔ)上，應(yīng)當(dāng)繼續(xù)Zhang電話u電話晰、聚焦人才丨如何應(yīng)對(duì)國(guó)企人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型三大難點(diǎn)明晰、聚焦人才丨如何應(yīng)對(duì)國(guó)企人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型三大難點(diǎn)統(tǒng)一認(rèn)知、管控明晰、聚焦人才人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型三大難點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作的通知》，要求國(guó)有企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的四大方向，即產(chǎn)品創(chuàng)新、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、用戶服務(wù)和產(chǎn)業(yè)體系。其求推進(jìn)智慧辦公、智慧園區(qū)等建設(shè)，加快建設(shè)推廣共享服務(wù)中心，實(shí)現(xiàn)企在這四大數(shù)字化轉(zhuǎn)型方向的背后需要強(qiáng)有力的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理體系的加持和支撐。企業(yè)需數(shù)字化管理和協(xié)同能力，打通、融合前中后臺(tái)的數(shù)據(jù)要素，在提升運(yùn)營(yíng)效率人力資源數(shù)字化的理解一個(gè)融合了管理體系、業(yè)務(wù)流程、技術(shù)、數(shù)據(jù)、人才能力、代際發(fā)展需求等革，需要持續(xù)的時(shí)間與各方資源投入，且不斷優(yōu)化、迭代和更新的過(guò)程。怡安認(rèn)為數(shù)字化轉(zhuǎn)型按照人員的數(shù)字化能力成熟度以及技術(shù)系統(tǒng)的成熟度分為電子化、信息與信息收集并儲(chǔ)存在系統(tǒng)模塊內(nèi)。職前，線下或郵件辦理了各類(lèi)表格的簽字審批后，在系統(tǒng)中注明員工的離職結(jié)2.第二階段是信息化階段，梳理并優(yōu)化線下或郵件流轉(zhuǎn)的信息收集和運(yùn)營(yíng)操作等流程，并結(jié)合系如員工在離職前，系統(tǒng)發(fā)起離職流程、調(diào)取不同模塊信息后完成系統(tǒng)夠通過(guò)對(duì)原有流程的優(yōu)化提升運(yùn)營(yíng)效率，同時(shí)能夠?qū)⑦^(guò)程性數(shù)據(jù)進(jìn)行3.第三階段是互聯(lián)互通階段，在人力資源系統(tǒng)的各模塊間實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)聯(lián)通，避免信息孤島，例如績(jī)據(jù)在人才發(fā)展模塊的應(yīng)用。同時(shí)通過(guò)建設(shè)數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)或數(shù)據(jù)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)人力資源合應(yīng)用。聯(lián)通，在第三階段還需要關(guān)注企業(yè)管理與員工需求的縱向打通。在系統(tǒng)功能和明晰、聚焦人才丨如何應(yīng)對(duì)國(guó)企人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型三大難點(diǎn)但考慮由上至下的管理訴求，還需要兼顧從員工習(xí)慣和偏好出發(fā)的功能4.第四階段是數(shù)智化階段，深度結(jié)合數(shù)據(jù)和智能技術(shù)和數(shù)據(jù)建模分析，取代人為判斷或事務(wù)性的企業(yè)人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型的難點(diǎn)和應(yīng)對(duì)之法，技術(shù)從來(lái)不是轉(zhuǎn)型的難點(diǎn)或門(mén)檻，企業(yè)自身的數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)力、管理字化人才儲(chǔ)備成為了決定企業(yè)人力資源數(shù)字化進(jìn)程的關(guān)鍵。怡安發(fā)現(xiàn)，國(guó)有企業(yè)的統(tǒng)一規(guī)劃和重視認(rèn)同人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型作為近10年來(lái)被廣泛提及的話題，其與新技術(shù)的結(jié)合、適用的場(chǎng)景和發(fā)揮的企業(yè)而言并不熟悉，同時(shí)市場(chǎng)上成熟的人力資源數(shù)字化產(chǎn)品有限，導(dǎo)致了企業(yè)的不力資源數(shù)字化的理論體系與實(shí)踐應(yīng)用認(rèn)知不足，對(duì)其重要性的認(rèn)識(shí)和價(jià)值認(rèn)同尚無(wú)新技術(shù)的同時(shí)，其最終價(jià)值在于對(duì)人力資源場(chǎng)景的重塑和擴(kuò)充，并不是簡(jiǎn)單行系統(tǒng)性思考。企業(yè)管理者對(duì)人力資源數(shù)字化的復(fù)雜性和資源投入的預(yù)判偏差明晰、聚焦人才丨如何應(yīng)對(duì)國(guó)企人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型三大難點(diǎn)明晰、聚焦人才丨如何應(yīng)對(duì)國(guó)企人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型三大難點(diǎn)應(yīng)對(duì)建議上提出的其中一上而下的轉(zhuǎn)型變革。上下共識(shí)才能確保人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型的事半功倍和可、愿景和目標(biāo)。怡安調(diào)研發(fā)現(xiàn)，市場(chǎng)超過(guò)半數(shù)企業(yè)(56%)已制定或正在制定人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型規(guī)系框架的理解和人力資源方案設(shè)計(jì)實(shí)施的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，運(yùn)用以下模型為企業(yè)設(shè)力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)原則不清：缺少在多元復(fù)雜性下對(duì)系統(tǒng)管控邊界的明晰將集團(tuán)總部的管控定位和對(duì)未來(lái)組織形化建設(shè)中體現(xiàn)是國(guó)有企業(yè)面臨且必須解決的一大難題。國(guó)有集團(tuán)性企業(yè)對(duì)題。應(yīng)對(duì)建議：要通盤(pán)考慮集團(tuán)的管控定位、相關(guān)模塊的政策法規(guī)、以及功能的標(biāo)準(zhǔn)從而確定不同模塊的技術(shù)路線。從市場(chǎng)實(shí)踐觀察，在明確功能規(guī)劃和技術(shù)系建設(shè)的功能模塊中，明確哪些流程允許分子公司自行設(shè)計(jì)，通過(guò)同流程的配置。集團(tuán)需要充分理解不同分子公司的業(yè)務(wù)管理邏輯和人力明晰、聚焦人才丨如何應(yīng)對(duì)國(guó)企人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型三大難點(diǎn)明晰、聚焦人才丨如何應(yīng)對(duì)國(guó)企人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型三大難點(diǎn)集團(tuán)的管控要求和人力資源數(shù)字化規(guī)劃中對(duì)數(shù)據(jù)應(yīng)用的目標(biāo)，明確哪些自定義，通過(guò)數(shù)據(jù)映射關(guān)系實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的整合打通。集團(tuán)可以通過(guò)組織多輪研公司的業(yè)務(wù)產(chǎn)品特性和人員特性，溝通明確集團(tuán)通用的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)與分子公司字化人才匱乏：缺少具備數(shù)字化意識(shí)和能力的人才主導(dǎo)轉(zhuǎn)型過(guò)程中依賴于數(shù)字化人才的創(chuàng)造力，吸引、培養(yǎng)并儲(chǔ)備數(shù)字化人才是企業(yè)開(kāi)展數(shù)字國(guó)有企業(yè)的人力資源數(shù)字化亦是如此。人力資源數(shù)字化最終的價(jià)值體現(xiàn)依托人力資源部培養(yǎng)具有數(shù)字化思維和數(shù)據(jù)分析意識(shí)的人力力資源的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。國(guó)務(wù)院國(guó)資委發(fā)布的《關(guān)于加快推進(jìn)國(guó)有企業(yè)數(shù)字化出數(shù)字化轉(zhuǎn)型是涉及全員、全要素的創(chuàng)新活動(dòng)，要營(yíng)造勇于、樂(lè)于、善于數(shù)應(yīng)對(duì)建議才前，企業(yè)首先需要明確能力要求。企業(yè)在數(shù)字化建設(shè)中往往要求人才具備SMAC(社交、移動(dòng)、分析、云計(jì)算)和UPD(用戶、產(chǎn)品、設(shè)計(jì))思維。在思維模式轉(zhuǎn)變的基礎(chǔ)化轉(zhuǎn)型需要的能力可以歸納為業(yè)務(wù)能力、產(chǎn)品能力、數(shù)據(jù)能力、技術(shù)能力和業(yè)需要在人力資源數(shù)字化規(guī)劃中明確數(shù)字化人才的要求以及短中長(zhǎng)期的數(shù)字明晰、聚焦人才丨如何應(yīng)對(duì)國(guó)企人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型三大難點(diǎn)明晰、聚焦人才丨如何應(yīng)對(duì)國(guó)企人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型三大難點(diǎn)力資源數(shù)字化看板作為速贏項(xiàng)目，堅(jiān)定轉(zhuǎn)型信心全集團(tuán)對(duì)于管理理念和技術(shù)應(yīng)用的一次變革，在長(zhǎng)期建設(shè)的過(guò)程中，需要甄板是很好體現(xiàn)人力數(shù)據(jù)價(jià)值的數(shù)字化產(chǎn)品，但需要關(guān)注管理者和人力資源專(zhuān)家的不同視角與不同需求。以UPD(用戶、產(chǎn)品、設(shè)計(jì))思維設(shè)計(jì)數(shù)字看板，從用戶角度思考應(yīng)從集團(tuán)而言，關(guān)注的焦點(diǎn)往往在人(干部和人才)、錢(qián)(成本和效能)、風(fēng)險(xiǎn)(組織和人員)，可g電話國(guó)企總部功能建設(shè)的四大方向讀國(guó)企總部功能建設(shè)的四大方向引領(lǐng)、賦能、治理、催化解讀國(guó)企總部功能建設(shè)的四大方向高質(zhì)量發(fā)展是全面建設(shè)社會(huì)主義現(xiàn)代化國(guó)家的首要任務(wù)。其中，關(guān)于國(guó)有企業(yè)做強(qiáng)做優(yōu)做大，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。完善中國(guó)特色現(xiàn)代企業(yè)制度，弘揚(yáng)企業(yè)家業(yè)。”“深化國(guó)資國(guó)企改革”被放在首要位置，仍是未來(lái)核心工作。很多國(guó)企總部在過(guò)往三年已初步完成自身的體制機(jī)制改革，但下屬企業(yè)因發(fā)展階段、行業(yè)特性、歷史因素的差異性，在改革進(jìn)程上參差不和推動(dòng)各類(lèi)型下屬企業(yè)，將企業(yè)改革重點(diǎn)任務(wù)做深做實(shí)。一是統(tǒng)籌下屬企業(yè)的改革方案制定；二是推動(dòng)重點(diǎn)難點(diǎn)問(wèn)題的解決；三是總結(jié)推廣改革成功經(jīng)驗(yàn)和先進(jìn)典型。國(guó)有商業(yè)集團(tuán)自上而下推動(dòng)全面市場(chǎng)化改革商業(yè)流通企業(yè)重組整合而成，但整合之初即面臨艱巨的內(nèi)外部挑戰(zhàn)：產(chǎn)業(yè)間戰(zhàn)略難以落地執(zhí)行；面臨互聯(lián)網(wǎng)、新零售模式的沖擊，原有經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制僵略功能梳理與重組入手，自上而下推動(dòng)全面市場(chǎng)化改革。首先，集團(tuán)根據(jù)未組織能力要求，梳理總部核心價(jià)值定位，將核心價(jià)值創(chuàng)造功能從原部門(mén)拆分，設(shè)功能從經(jīng)營(yíng)管理部拆分，設(shè)立戰(zhàn)略投資部，突出戰(zhàn)略規(guī)劃、投后管能；如將電子商務(wù)功能從信息管理部拆分，設(shè)立電商平臺(tái)子公司，統(tǒng)籌線上C，梳理縱向權(quán)責(zé)，加強(qiáng)總部對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)/職能條，對(duì)新設(shè)立的核心部門(mén)推行市場(chǎng)化用人機(jī)制，以成建制引入職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍化改革。級(jí)體系、核心人才畫(huà)像、后備干部梯隊(duì)等方面由總部統(tǒng)籌建設(shè)，實(shí)現(xiàn)讀國(guó)企總部功能建設(shè)的四大方向讀國(guó)企總部功能建設(shè)的四大方向齊，建立人才內(nèi)部流動(dòng)盤(pán)活的制度基礎(chǔ)。另一方面，總部牽頭制定政策框架，下屬施細(xì)則，根據(jù)不同企業(yè)業(yè)務(wù)情況及歷史因素實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破。其中，對(duì)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)子公化職業(yè)經(jīng)理人制度，實(shí)施與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)緊密掛鉤的增量激勵(lì)改革，激活核心經(jīng)營(yíng)層動(dòng)是國(guó)企全面深化改革的先導(dǎo)環(huán)節(jié)。轉(zhuǎn)變總部定位、強(qiáng)化核心功能、引入關(guān)鍵能作用是優(yōu)化資本配置，培育創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)，調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，打造多產(chǎn)業(yè)聯(lián)動(dòng)、高質(zhì)量發(fā)展的協(xié)同價(jià)值地方投資平臺(tái)梳理產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，明確總部核心賦能作用發(fā)展中，已由重建設(shè)向重運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型，由政策類(lèi)、公益類(lèi)業(yè)務(wù)向市場(chǎng)化業(yè)務(wù)拓業(yè)務(wù)組合與集團(tuán)化的組織形式。其困惑點(diǎn)在于：如何從機(jī)會(huì)式、分散式的業(yè)務(wù)組主線，開(kāi)展長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略布局？如何定義總部?jī)r(jià)值，確保對(duì)多類(lèi)型、多業(yè)態(tài)業(yè)務(wù)的引時(shí)，按照價(jià)值發(fā)現(xiàn)、價(jià)值開(kāi)發(fā)、價(jià)值變現(xiàn)三個(gè)核心環(huán)節(jié)，梳理符合自身資源稟賦與價(jià)值創(chuàng)造鏈。明確集團(tuán)總部應(yīng)向主動(dòng)資本經(jīng)營(yíng)型總部轉(zhuǎn)變，在價(jià)值創(chuàng)造鏈全過(guò)程發(fā)資本運(yùn)營(yíng)角度做強(qiáng)產(chǎn)業(yè)，以深耕產(chǎn)業(yè)為方向發(fā)展金融，通過(guò)實(shí)體產(chǎn)業(yè)與金融資本的價(jià)值創(chuàng)造的煉金效應(yīng)。為此，集團(tuán)總部應(yīng)具備投融資、運(yùn)營(yíng)增值、資本運(yùn)作三項(xiàng)核略投資、融資、投后管理、資源配置、風(fēng)險(xiǎn)控制五大中心，分別對(duì)不同業(yè)務(wù)類(lèi)型子能作用，如對(duì)開(kāi)發(fā)建設(shè)類(lèi)企業(yè)，主要開(kāi)展市場(chǎng)拓展賦能、公共關(guān)系賦能與數(shù)字化賦業(yè)，開(kāi)展產(chǎn)業(yè)招商賦能、配套服務(wù)賦能、頭部人才賦能；對(duì)金融服務(wù)類(lèi)企業(yè)，開(kāi)展讀國(guó)企總部功能建設(shè)的四大方向讀國(guó)企總部功能建設(shè)的四大方向價(jià)值創(chuàng)造鏈?zhǔn)疽鈭D資本經(jīng)營(yíng)型總部轉(zhuǎn)型路徑圖值導(dǎo)向、導(dǎo)向，實(shí)行一企一策，從市場(chǎng)、品牌、數(shù)字、產(chǎn)業(yè)、人才、戰(zhàn)略、資本等維度開(kāi)展與履行者邊界，完善各級(jí)子公司治理架構(gòu)與治理機(jī)制，同時(shí)根據(jù)各類(lèi)子公司股權(quán)讀國(guó)企總部功能建設(shè)的四大方向讀國(guó)企總部功能建設(shè)的四大方向有資本投資運(yùn)營(yíng)集團(tuán)后，在治理體系上存在兩個(gè)待梳理清晰的問(wèn)題：在集團(tuán)黨的領(lǐng)導(dǎo)，如何將黨委嵌入三會(huì)一層治理結(jié)構(gòu)；在子企業(yè)治理層面，如何的差異性，建立對(duì)子企業(yè)的差異化治理模式，配齊配強(qiáng)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等、重大資產(chǎn)處置、財(cái)務(wù)預(yù)決算、融資決策與對(duì)外擔(dān)保、人工預(yù)算與重大人事任具體事項(xiàng)，并細(xì)化具體額度、標(biāo)準(zhǔn)。其中，涉及子企業(yè)的重大事項(xiàng)，根據(jù)集團(tuán)權(quán)，權(quán)限內(nèi)由集團(tuán)黨委授權(quán)子企業(yè)黨支部前置審議，報(bào)集團(tuán)黨委備案；權(quán)限外策流程圖助集團(tuán)根據(jù)股權(quán)結(jié)構(gòu)、管控模式，明確虛化授權(quán)、部分授權(quán)、完全授權(quán)等三式。完善三種治理模式下的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、專(zhuān)業(yè)委員會(huì)等治理層架構(gòu)，同時(shí)規(guī)范的選拔任命機(jī)制、權(quán)責(zé)機(jī)制與工作對(duì)接機(jī)制，重點(diǎn)從董事會(huì)業(yè)績(jī)、個(gè)人履職、專(zhuān)業(yè)圖讀國(guó)企總部功能建設(shè)的四大方向讀國(guó)企總部功能建設(shè)的四大方向本紐帶和股權(quán)結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，以合規(guī)風(fēng)控體系為保障，對(duì)子企業(yè)進(jìn)行科學(xué)分。通過(guò)梳理權(quán)責(zé)事項(xiàng)清單、配齊配強(qiáng)子企業(yè)三會(huì)一層治理架構(gòu)、完善派出手段，一方面保障子企業(yè)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，一方面實(shí)現(xiàn)從總部層面對(duì)集團(tuán)整體4.創(chuàng)新型企業(yè)家的發(fā)現(xiàn)者與催化者創(chuàng)新突破。國(guó)企總部作為干部管理的統(tǒng)籌機(jī)構(gòu)，需要區(qū)別于傳統(tǒng)黨政干部管理，探索市。國(guó)企集團(tuán)建立子企業(yè)經(jīng)營(yíng)層的三重畫(huà)像與五高機(jī)制營(yíng)層？過(guò)往從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)選派有一定市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)營(yíng)行業(yè)認(rèn)知、創(chuàng)新開(kāi)拓意識(shí)、攻堅(jiān)克難精神等方面存在不足，在行業(yè)聚焦、客戶定陷入困境。市場(chǎng)的成功經(jīng)驗(yàn)，是否經(jīng)歷過(guò)重大危機(jī)逆境事件；能力畫(huà)像看現(xiàn)在，看是否有前瞻與堅(jiān)毅品質(zhì)。面。重人才畫(huà)像讀國(guó)企總部功能建設(shè)的四大方向讀國(guó)企總部功能建設(shè)的四大方向業(yè)分布、地理分布、核心訴求與來(lái)源渠道。其次，對(duì)內(nèi)部選拔人才與外部高機(jī)制，而非單純依賴于后天培育。國(guó)企總部要注重關(guān)鍵少數(shù)，做創(chuàng)新型企業(yè)家的方面找對(duì)人，根據(jù)業(yè)務(wù)拓展需求，完善企業(yè)家人才畫(huà)像與選拔機(jī)制；另一方面成長(zhǎng)規(guī)律與核心訴求，持續(xù)營(yíng)造有利于企業(yè)家成長(zhǎng)與潛能發(fā)揮的政策環(huán)境。此與升級(jí)，也能為弘揚(yáng)企業(yè)家精神提供強(qiáng)大驅(qū)動(dòng)力，唯有文化重塑，才能在授創(chuàng)業(yè)基因。amFeng電話lbertWang電話人才建設(shè)新局面的四條建議企人才建設(shè)新局面的四條建議國(guó)企改革新觀察面的四條建議了一系列新的指導(dǎo)與要求。對(duì)于正處于深化改革過(guò)程中的廣大國(guó)企而言，這些指導(dǎo)一件知易行難的事。如何將指導(dǎo)意見(jiàn)落地并最終轉(zhuǎn)化為企業(yè)的人才管理成者下一步亟需思考的問(wèn)題。在此，怡安為廣大國(guó)企有的放矢地歸納總結(jié)了部。進(jìn)能出，形成能者上、優(yōu)者獎(jiǎng)、庸者下、劣者汰的良好局面。”建議，更需建立以過(guò)程、能力為導(dǎo)向的全面人才標(biāo)準(zhǔn)，以及以政治表現(xiàn)、能力素2.分層分類(lèi)構(gòu)建全面科學(xué)的管理人才考評(píng)體系。積極排摸人才現(xiàn)狀，針對(duì)不同層級(jí)、不同職能的現(xiàn)、能力、潛力等方面著手，采用多元化的方式實(shí)施考核評(píng)估。圍繞分評(píng)價(jià)。人用人正確導(dǎo)向，選拔忠誠(chéng)干凈擔(dān)當(dāng)?shù)母咚刭|(zhì)專(zhuān)業(yè)化干部。”建議性地對(duì)中基層干部人才隊(duì)伍、企人才建設(shè)新局面的四條建議3.梳理組織內(nèi)部科學(xué)用人文化，規(guī)范組織人才檔案，并在組織內(nèi)部形成示范效應(yīng)。例如，以集團(tuán)盤(pán)點(diǎn)工作，形成分子公司人才地圖檔案，為企業(yè)未來(lái)的人員配置打下部常態(tài)化工作機(jī)制。”建議1.考察人才現(xiàn)有表現(xiàn)的同時(shí)加強(qiáng)對(duì)于人才潛力的評(píng)估。基于已有客觀成就指標(biāo)(如：關(guān)鍵成就、履歷學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)經(jīng)歷)和發(fā)展性指標(biāo)(如：抗壓韌性、學(xué)習(xí)意識(shí)、合作開(kāi)放等)對(duì)人才的能力。2.基于人才成長(zhǎng)規(guī)律設(shè)計(jì)青年人才培養(yǎng)和發(fā)展機(jī)制。明確每個(gè)成長(zhǎng)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的成功因素和阻礙因。3.超前儲(chǔ)備年輕干部并吸引優(yōu)秀年輕人才，分層實(shí)施組織內(nèi)不同單位或部門(mén)人才儲(chǔ)備計(jì)劃。例養(yǎng)計(jì)劃的基礎(chǔ)上，增加針對(duì)年輕人員的系列性、階梯性培養(yǎng)計(jì)劃，形成集4.對(duì)青年人才實(shí)施動(dòng)態(tài)化管理。采用人才池、人才庫(kù)等發(fā)展方式，對(duì)人才的成長(zhǎng)進(jìn)行專(zhuān)人專(zhuān)項(xiàng)的優(yōu)秀的人才及時(shí)提拔重用，對(duì)考評(píng)不理想的人才需要建立合理科學(xué)的機(jī)制合，打造具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的數(shù)字產(chǎn)業(yè)集群。”建議準(zhǔn)備度的工作顯得尤為重要而緊迫。企業(yè)的數(shù)字化發(fā)展水平與干部的數(shù)字化素2.注重?cái)?shù)字化人才的發(fā)現(xiàn)及培養(yǎng)，夯實(shí)基礎(chǔ)。尋找發(fā)現(xiàn)對(duì)數(shù)字化技術(shù)保持敏感性和開(kāi)放心態(tài)的管企人才建設(shè)新局面的四條建議企人才建設(shè)新局面的四條建議3.探索數(shù)字化人才管理工作。結(jié)合國(guó)企業(yè)務(wù)發(fā)展和企業(yè)管理的目標(biāo)，積極探索和應(yīng)用數(shù)字化工具分析體系。明確人才業(yè)務(wù)指標(biāo)、能力指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)及組織運(yùn)營(yíng)指標(biāo)之間的預(yù)測(cè)及預(yù)判。從而突破管理難點(diǎn)和卡點(diǎn)，逐步明確數(shù)字化服務(wù)企業(yè)發(fā)展的方掘人才。局面。Song電話ang電話楫篤行丨國(guó)企職業(yè)經(jīng)理人制度建設(shè)的難題破解奮楫篤行丨國(guó)企職業(yè)經(jīng)理人制度建設(shè)的難題破解國(guó)企職業(yè)經(jīng)理人制度建設(shè)的難題破解內(nèi)容。公司制發(fā)展的產(chǎn)物。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，公司所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，基于既吸收了西方現(xiàn)代企業(yè)制度兩權(quán)分離的優(yōu)點(diǎn)，又彰顯出特色，核心進(jìn)行委任。奮楫篤行丨國(guó)企職業(yè)經(jīng)理人制度建設(shè)的難題破解奮楫篤行丨國(guó)企職業(yè)經(jīng)理人制度建設(shè)的難題破解定，即使是企業(yè)內(nèi)部人選，只要其放棄原有崗位安排側(cè)重明顯，外部引進(jìn)的職業(yè)經(jīng)理人崗位多偏產(chǎn)品、研發(fā)、財(cái)焦綜合管理和業(yè)務(wù)類(lèi)的崗位，如CEO、運(yùn)營(yíng)副總肩負(fù)更具挑戰(zhàn)的目標(biāo)任務(wù)，帶領(lǐng)企業(yè)參與到更充分的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中去，與企業(yè)、職位對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的能力素質(zhì)都有個(gè)性化的要求。企業(yè)需結(jié)合行文化等，在上述通用標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上針對(duì)具體職位構(gòu)建職業(yè)經(jīng)理人能力素。奮楫篤行丨國(guó)企職業(yè)經(jīng)理人制度建設(shè)的難題破解奮楫篤行丨國(guó)企職業(yè)經(jīng)理人制度建設(shè)的難題破解化薪酬標(biāo)準(zhǔn)不同于經(jīng)營(yíng)班子的管理，其一經(jīng)聘任即匹配了整個(gè)任期內(nèi)相應(yīng)的權(quán)責(zé)利變更，建議崗位職責(zé)和分工一般不做大的調(diào)整，以確保職業(yè)經(jīng)理人任期內(nèi)價(jià)激勵(lì)工具主要可分為股權(quán)型與現(xiàn)金型，考慮到不同行業(yè)的激勵(lì)導(dǎo)向差異，可以選擇不同的奮楫篤行丨國(guó)企職業(yè)經(jīng)理人制度建設(shè)的難題破解接，因受限薪制度等影響，職業(yè)經(jīng)理人薪酬業(yè)績(jī)與薪酬雙對(duì)標(biāo)的結(jié)果，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況劃定任期薪酬上限，未。的卡脖子問(wèn)題。職業(yè)經(jīng)理人定薪以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，企業(yè)本身益聯(lián)動(dòng)機(jī)制的，或可內(nèi)部消化，但鑒于兩個(gè)機(jī)制并非完全匹配，仍可能存在經(jīng)理人制度的企業(yè)，在工資總額的規(guī)范中留有余地。例如，安徽高速地展職業(yè)經(jīng)理人試點(diǎn)時(shí)，即將試點(diǎn)項(xiàng)目公司薪酬總額進(jìn)行單列，不納入集團(tuán)薪酬總1.考什么：除財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)外，還關(guān)注哪些內(nèi)容年度考核和任期考核，指標(biāo)設(shè)計(jì)需匹配公司戰(zhàn)略規(guī)劃，體現(xiàn)長(zhǎng)期價(jià)、效益、股東回報(bào)等財(cái)務(wù)指標(biāo)外，還關(guān)注研發(fā)投入、創(chuàng)新、風(fēng)險(xiǎn)控制等高質(zhì)奮楫篤行丨國(guó)企職業(yè)經(jīng)理人制度建設(shè)的難題破解奮楫篤行丨國(guó)企職業(yè)經(jīng)理人制度建設(shè)的難題破解上排除外部影響，相對(duì)客觀地反映？性考核指標(biāo)；以崗位職責(zé)和個(gè)職業(yè)經(jīng)理人差異化的分管考核指標(biāo)，突出分管考核在個(gè)人整體考核指標(biāo)中3.怎么用：明確標(biāo)準(zhǔn)，考核剛兌業(yè)之間存在雙向選擇的過(guò)程，在達(dá)到退出條件時(shí)，可視其個(gè)人情況，采取式選擇到其他崗位上工作，為高層次人才更好地發(fā)揮作用創(chuàng)造更多條件，使人才業(yè)經(jīng)理人可能出現(xiàn)的退出情形，明確退出規(guī)則等，實(shí)現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人奮楫篤行丨國(guó)企職業(yè)經(jīng)理人制度建設(shè)的難題破解奮楫篤行丨國(guó)企職業(yè)經(jīng)理人制度建設(shè)的難題破解？》，職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)遵守法律、行政法規(guī)和公司章程，對(duì)公司負(fù)有忠實(shí)義務(wù)和勤勉義應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。國(guó)有企業(yè)既要把關(guān)職業(yè)經(jīng)理人的履職能力，也要調(diào)動(dòng)會(huì)做錯(cuò)事，而且做的越多，出錯(cuò)的機(jī)率也就越大。在許多情況下，行為人仍不能避免疏忽和失誤，需承擔(dān)法律風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任追究。建立董事高管吸引職業(yè)經(jīng)理人的基本要求。將非故意的責(zé)任豁免和轉(zhuǎn)移，才能進(jìn)一促進(jìn)國(guó)企在從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，必須更加注重社結(jié)語(yǔ)急，而是完善市場(chǎng)化機(jī)制的長(zhǎng)期制度安排，企業(yè)分步實(shí)施，以激發(fā)企業(yè)活力和發(fā)展動(dòng)力為目標(biāo)，切實(shí)發(fā)揮職業(yè)經(jīng)理人國(guó)企后備選拔與培養(yǎng)實(shí)踐觀察企業(yè)必須要堅(jiān)定不移地做好干部年輕化，打造忠誠(chéng)干凈擔(dān)當(dāng)?shù)母咚刭|(zhì)年個(gè)典型項(xiàng)目案例入手，深入分析國(guó)企應(yīng)當(dāng)如何打造適合自身的年輕人才選拔與培養(yǎng)目背景化趨勢(shì)日益顯著、年輕員工大量流失，即將面臨黃不接的不利局面。在此背景下，企業(yè)積極響應(yīng)中央年輕干部培養(yǎng)的重要指目亮點(diǎn)色，多維、立體、綜合評(píng)估隊(duì)伍現(xiàn)狀此，以能力為重要導(dǎo)向，首要評(píng)估年輕后備當(dāng)前的能力成熟度，及與未來(lái)角色和距，同時(shí)通過(guò)潛力測(cè)評(píng)預(yù)測(cè)未來(lái)的成長(zhǎng)性與應(yīng)對(duì)更大挑戰(zhàn)的能力，并從性格特質(zhì)水平。在人才測(cè)評(píng)領(lǐng)域，人才評(píng)價(jià)中心(AC)是信效度最高，并被諸多大型成熟企業(yè)采用的人才選拔方BEI能力現(xiàn)狀做出初步診斷，參照上級(jí)評(píng)分與前期內(nèi)部評(píng)價(jià)結(jié)果，發(fā)現(xiàn)差距最大的能力中進(jìn)一步校準(zhǔn)驗(yàn)證并挖掘差距原因，實(shí)現(xiàn)短平快的人才能力診斷。同時(shí)，在后續(xù)為一朝一夕的事情，要敢于推陳出新將評(píng)價(jià)工具用活、將人才識(shí)別工作作中去，注重場(chǎng)景化培養(yǎng)與實(shí)踐歷練場(chǎng)景、提煉真實(shí)業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)，將能力要求轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)需求，貫穿整個(gè)人才培養(yǎng)項(xiàng)目的始IDP所學(xué)所練回歸到真實(shí)場(chǎng)。關(guān)注人才需求與業(yè)務(wù)要求，尤其是，對(duì)于青年人才而言，能力與經(jīng)驗(yàn)都是從IDP人一策，讓部門(mén)成為人才培養(yǎng)與發(fā)展的第一責(zé)任人群體共性能力短板采用項(xiàng)目制培養(yǎng)的形式集中發(fā)力，但對(duì)于較為分散的個(gè)性門(mén)的力量、在崗位中進(jìn)行培養(yǎng)是點(diǎn)對(duì)點(diǎn)突破的有效方法。在年輕后備賦能環(huán)節(jié)IDP議的形式定期復(fù)盤(pán)，對(duì)行為改變效果顯著的、單一能力提升效果顯著的優(yōu)秀后備進(jìn)行最佳人HR中，面，從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度保證干部隊(duì)伍健康可持續(xù)發(fā)展。同時(shí)，打造平臺(tái)給予年輕YingshuoCai電話Deng電話平革中最敏感、也是與員工的切身利益息息相關(guān)的一環(huán)，薪酬改革的目的企業(yè)發(fā)展要求、與業(yè)務(wù)相匹配、有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬績(jī)效體系，保障企業(yè)的持續(xù)發(fā)1.加強(qiáng)薪酬總額與經(jīng)濟(jì)效益的雙項(xiàng)聯(lián)動(dòng)管理充分競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)和領(lǐng)域的商業(yè)類(lèi)國(guó)有企業(yè)。對(duì)于工資總額的管控，要充分考慮企業(yè)策略、年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)效益；同時(shí)要綜合考慮勞動(dòng)生產(chǎn)率提高和人工成映經(jīng)濟(jì)效益和國(guó)有資本保家安全、國(guó)民經(jīng)濟(jì)命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域、主要承擔(dān)重大專(zhuān)項(xiàng)任務(wù)的商業(yè)類(lèi)國(guó)業(yè)收入、現(xiàn)服務(wù)國(guó)家戰(zhàn)略、保障國(guó)家安全和國(guó)民經(jīng)濟(jì)運(yùn)行、發(fā)展前瞻性戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)以及完成生、服務(wù)社會(huì)、提供公共產(chǎn)品和服務(wù)為主的公益類(lèi)國(guó)有企業(yè)、應(yīng)主要選取反映成本效率和保障能力等情況的指標(biāo)，兼顧體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和國(guó)有資本保值增值酬總額設(shè)置時(shí)，針對(duì)不同類(lèi)型的企業(yè)，差異化設(shè)置經(jīng)濟(jì)聯(lián)動(dòng)指標(biāo)和效益指標(biāo)性質(zhì)，來(lái)決定企業(yè)差異化的薪酬總額預(yù)算，行業(yè)段也需要重點(diǎn)關(guān)注。十四五規(guī)劃中提到，要聚焦新一代信息技術(shù)、生物技術(shù)、新端裝備、新能源汽車(chē)、綠色環(huán)保以及航空航天、海洋裝備等戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，加業(yè)中，還面臨著這些戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)之間的沖突和差異。如果對(duì)商業(yè)類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)來(lái)進(jìn)行管理，短期內(nèi)薪酬總額預(yù)算將面臨較大壓力。如果繼。目、經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)制定薪酬總額，且初期適度降低利潤(rùn)指標(biāo)的要求，根據(jù)研發(fā)成果市場(chǎng)占有率等情況綜合考慮，甚至可以給工資總額單列。通過(guò)薪酬資源的定向2.因崗施策，建立市場(chǎng)化、差異化的薪酬管理機(jī)制付場(chǎng)化的薪酬過(guò)程中，通過(guò)明確崗位職責(zé)和任職標(biāo)準(zhǔn)，推行崗位價(jià)值評(píng)估，建開(kāi)展內(nèi)外部薪酬調(diào)研，對(duì)標(biāo)同行業(yè)同區(qū)域同等規(guī)模的企業(yè)，建立以薪酬比率(CR值)為基礎(chǔ)的市場(chǎng)化薪酬管理機(jī)制。為崗位付薪。與崗位相關(guān)的薪酬構(gòu)成上，要關(guān)注崗位的價(jià)值，不同崗崗位的差距。與員工的職級(jí)發(fā)展通道緊密結(jié)合，職級(jí)越高，所對(duì)應(yīng)崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)就越高，保員工，由于學(xué)歷、能力、技術(shù)水平等方面存在差異，其薪酬水平作業(yè)績(jī)?cè)斤@著，則所對(duì)應(yīng)崗位的能力薪級(jí)就越高，保證了員工薪酬崗位的員工，工作績(jī)效不同，其薪酬水平應(yīng)當(dāng)有差異，要體現(xiàn)出薪酬與薪酬三要素崗位、能力、績(jī)效在付薪過(guò)程中落實(shí)，建立基于職級(jí)和能級(jí)的動(dòng)3.規(guī)范職位序列體系，強(qiáng)調(diào)員工的價(jià)值創(chuàng)造主體地位，支持技術(shù)人才內(nèi)容等劃分不同技能序列，縱向按技能人才專(zhuān)業(yè)知識(shí)、技術(shù)技能、資歷的優(yōu)化，還需要配合崗位、職位管理的組合拳，為薪酬管理提供堅(jiān)實(shí)的多的國(guó)企在企業(yè)內(nèi)部設(shè)置區(qū)分管理序列和專(zhuān)業(yè)序列的雙通道發(fā)展路徑。在雙通道的基專(zhuān)業(yè)序列中細(xì)分專(zhuān)業(yè)子序列，鼓勵(lì)各類(lèi)人才通過(guò)不同的職業(yè)發(fā)展通道獲得成長(zhǎng)和晉拓寬人才發(fā)展通道的實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，集團(tuán)性國(guó)企在序列劃分普遍采取集團(tuán)和子則。共設(shè)置3-4層，下屬子業(yè)特性，在集團(tuán)大框架基礎(chǔ)上行選擇相適應(yīng)的序列，并可以根據(jù)自身的公司在專(zhuān)業(yè)序列上，通常會(huì)打開(kāi)專(zhuān)業(yè)序列的天花板，支持專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才往上發(fā)展。同幫助某大型國(guó)有工程院建立雙通道的職業(yè)發(fā)展路徑時(shí)，從集團(tuán)視角進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)，設(shè)置了3職位序列，并在3級(jí)專(zhuān)業(yè)子序列上，延申專(zhuān)業(yè)序列發(fā)展通道，差異化設(shè)置專(zhuān)業(yè)子序列對(duì)不同序列匹配對(duì)應(yīng)的薪酬區(qū)間，形成了基于職位體系的薪酬管理機(jī)革的實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，薪酬改革是國(guó)有企業(yè)人力資源改革的重要一環(huán)，但薪酬改薪酬改革時(shí)，一定要堅(jiān)持市場(chǎng)導(dǎo)向、效率優(yōu)先與兼顧公平的原則，從企業(yè)發(fā)展的整電話話，聚集優(yōu)秀人才，激發(fā)國(guó)企孵化科技業(yè)務(wù)新動(dòng)能力，聚集優(yōu)秀人才，激發(fā)國(guó)企孵化科技業(yè)務(wù)新動(dòng)能才激發(fā)國(guó)企孵化科技業(yè)務(wù)新動(dòng)能達(dá)國(guó)家水平；實(shí)現(xiàn)高水平科技自立自強(qiáng)，進(jìn)入創(chuàng)新型國(guó)家前列。”國(guó)有企業(yè)做強(qiáng)做優(yōu)做大，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。”已成為我國(guó)發(fā)展的總體目標(biāo)之一，而科技實(shí)力的具體表現(xiàn)就是高水平科技的自在國(guó)家層面對(duì)于高水平科技自立自強(qiáng)的堅(jiān)定信心以及對(duì)于進(jìn)入到創(chuàng)新做大的鮮明要求，意味著國(guó)有資本和國(guó)有企業(yè)在科承擔(dān)越來(lái)越重要的角色，特別是如何圍繞實(shí)體經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的科技能心科技競(jìng)爭(zhēng)力以及建設(shè)相應(yīng)的科技組織能力成為值得深入思考的重要告節(jié)選人才中心和創(chuàng)新高地，促進(jìn)人才區(qū)域合理布局和協(xié)調(diào)發(fā)展，著力形成人才國(guó)際競(jìng)家戰(zhàn)略人才力量，努力培養(yǎng)造就更多大師、戰(zhàn)略科學(xué)家、一流科技領(lǐng)軍年科技人才、卓越工程師、大國(guó)工匠、高技能人才。加強(qiáng)人才國(guó)際交流，用好人才發(fā)展體制機(jī)制改革，真心愛(ài)才、悉心育才、傾心引才、精心用才，求賢若觀點(diǎn)理機(jī)制也包括激勵(lì)約束機(jī)制和人才發(fā)展機(jī)制。首先在組織治理方面，國(guó)企要綜合和發(fā)展階段等因素，逐步從管資產(chǎn)到管資本、從獎(jiǎng)過(guò)程到獎(jiǎng)結(jié)果、從總部管控到轉(zhuǎn)變。同時(shí)，建立和相應(yīng)發(fā)展階段相配套的激勵(lì)機(jī)制，以助推科技企業(yè)組織能力力，聚集優(yōu)秀人才，激發(fā)國(guó)企孵化科技業(yè)務(wù)新動(dòng)能力，聚集優(yōu)秀人才，激發(fā)國(guó)企孵化科技業(yè)務(wù)新動(dòng)能養(yǎng)、要保障。成普遍共識(shí)，但是制度寫(xiě)了不代表實(shí)際做了，實(shí)際做了不代表做到位了。從力。因此做實(shí)做透是后續(xù)機(jī)制深化的重要內(nèi)容。此外，混改企業(yè)更多考慮借才。層面關(guān)注科技研究型人才和應(yīng)用科技類(lèi)人才特點(diǎn)的差異性，將彈性的創(chuàng)新圍和與結(jié)果導(dǎo)向相結(jié)合的創(chuàng)新機(jī)制進(jìn)行充分的結(jié)合。企業(yè)需要一方面思考如何人才特點(diǎn)的配套的薪酬激勵(lì)機(jī)制，甚至是績(jī)效激勵(lì)回溯的機(jī)制，塑造研究型人新和敢于創(chuàng)新的氛圍。另一方面將開(kāi)發(fā)類(lèi)人才和項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)以及市場(chǎng)結(jié)果更好的和技術(shù)開(kāi)發(fā)人員不斷加強(qiáng)市場(chǎng)導(dǎo)向與客戶導(dǎo)向的意識(shí)，以適應(yīng)目前市場(chǎng)上客用力，聚集優(yōu)秀人才，激發(fā)國(guó)企孵化科技業(yè)務(wù)新動(dòng)能力，聚集優(yōu)秀人才，激發(fā)國(guó)企孵化科技業(yè)務(wù)新動(dòng)能告節(jié)選研深度融合，強(qiáng)化目標(biāo)導(dǎo)向，提高科技成果轉(zhuǎn)化和產(chǎn)業(yè)化水平。強(qiáng)化企業(yè)科技揮科技型骨干企業(yè)引領(lǐng)支撐作用，營(yíng)造有利于科技型中小微企業(yè)成長(zhǎng)的良好環(huán)觀點(diǎn)制”試點(diǎn)企業(yè)、雙百企業(yè)和科重激勵(lì)路徑，給予其核心骨干人才特別是科技型人才充分的激勵(lì)空間，進(jìn)一步案例1科技業(yè)務(wù)隨著產(chǎn)品和技術(shù)的逐步成熟，近些年來(lái)開(kāi)始向外不斷拓展市場(chǎng)，面制定了新的戰(zhàn)略，企業(yè)將從原來(lái)的以內(nèi)部服務(wù)為主到逐步走向市場(chǎng)，通過(guò)組織能力步成長(zhǎng)為更為開(kāi)放的對(duì)外服務(wù)平臺(tái)。因此，一方面原有的產(chǎn)品和解決方案需要進(jìn)一業(yè)客戶群體的不斷拓展，需要不斷引進(jìn)、培養(yǎng)與保留懂行業(yè)、懂業(yè)務(wù)場(chǎng)景，懂市場(chǎng)、懂客戶、懂技術(shù)的核心人才(包括技術(shù)研發(fā)、項(xiàng)目管理、產(chǎn)品管理、營(yíng)銷(xiāo)等各通道的人才)。越來(lái)越重要。目標(biāo)感、咬合，互相質(zhì)詢，相互提升，最終將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)和目標(biāo)，最終落地在個(gè)重的是薪酬收入，對(duì)于成長(zhǎng)和發(fā)展的要求，對(duì)于氛圍和環(huán)境的要求都非常前期診斷和結(jié)構(gòu)化調(diào)研問(wèn)卷，我們也發(fā)現(xiàn)，該公司科技人員非常看重的要素主力，聚集優(yōu)秀人才，激發(fā)國(guó)企孵化科技業(yè)務(wù)新動(dòng)能力，聚集優(yōu)秀人才，激發(fā)國(guó)企孵化科技業(yè)務(wù)新動(dòng)能否協(xié)同、公司內(nèi)部創(chuàng)新的氛圍以及是否有公平的回報(bào)。怡安還幫助該標(biāo)準(zhǔn)、人才盤(pán)點(diǎn)、崗位實(shí)踐等相結(jié)合讓真正有潛質(zhì)的人走向技術(shù)管理者崗位，真正要做好P(技術(shù))和M (管理)的分離。第三是未來(lái)發(fā)展?fàn)恳膯?wèn)題，人才發(fā)展始終是高科技行業(yè)的關(guān)注重點(diǎn)，比如在部道頂點(diǎn)受限的情況下如何牽引人才通過(guò)業(yè)務(wù)場(chǎng)景的切換來(lái)去豐富自己的業(yè)務(wù)，比如華為和馬遜，也可以通過(guò)轉(zhuǎn)換序列來(lái)進(jìn)行發(fā)展，特別是對(duì)于頂點(diǎn)比較低的序列(比如成熟技術(shù))技人員牽引和轉(zhuǎn)換。因此在這家企業(yè)，我們將轉(zhuǎn)換的重點(diǎn)放在了技術(shù)和管理，技業(yè)研發(fā)組織模式和激勵(lì)模式進(jìn)行了變革。首先，怡安從市場(chǎng)業(yè)績(jī)影響、戰(zhàn)略確定細(xì)化的項(xiàng)目評(píng)級(jí)體系，以此為基礎(chǔ)對(duì)產(chǎn)品與技術(shù)開(kāi)發(fā)類(lèi)項(xiàng)目進(jìn)行分改變?cè)醒邪l(fā)組織模式，從強(qiáng)職能弱項(xiàng)目過(guò)渡到以項(xiàng)目為主軸，以職模式，強(qiáng)化了項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任與話語(yǔ)權(quán)。在此基礎(chǔ)上，我們?yōu)樵撈髽I(yè)設(shè)計(jì)了競(jìng)聘機(jī)制，項(xiàng)目成員和項(xiàng)目經(jīng)理之間采取互選機(jī)制，充分打破組織邊界，激有的研發(fā)考核與激勵(lì)模式，未來(lái)研發(fā)人員將采取既和節(jié)點(diǎn)掛鉤，又和項(xiàng)目完是和市場(chǎng)表現(xiàn)掛鉤，驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品和技術(shù)開(kāi)發(fā)人員的市場(chǎng)意識(shí)，充分調(diào)動(dòng)產(chǎn)品和及相應(yīng)配套的薪酬激勵(lì)機(jī)制，該公司戰(zhàn)略得到了有效的落地，對(duì)于人才的吸動(dòng)和激發(fā)了組織的活力和人才的積極性，公司的各項(xiàng)業(yè)績(jī)也得到了進(jìn)力，聚集優(yōu)秀人才，激發(fā)國(guó)企孵化科技業(yè)務(wù)新動(dòng)能力，聚集優(yōu)秀人才，激發(fā)國(guó)企孵化科技業(yè)務(wù)新動(dòng)能案例2及相應(yīng)配套的薪酬激勵(lì)機(jī)制，該公司戰(zhàn)略得到了有效的落地，對(duì)于人才的吸動(dòng)和激發(fā)了組織的活力和人才的積極性，公司的各項(xiàng)業(yè)績(jī)也得到了進(jìn)為了積極推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，重構(gòu)零售業(yè)務(wù)價(jià)值鏈，整合線上和線下資源，提升，吸引及保留核心人才，公司建立了與市場(chǎng)接軌的期權(quán)激勵(lì)方案，兼顧到了員工股出了三個(gè)重要特點(diǎn)：首先選擇期權(quán)作為激勵(lì)工具，適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)人才的普遍接對(duì)象的出資壓力、注重遠(yuǎn)期價(jià)值增長(zhǎng)收益；其次是參考國(guó)有監(jiān)管審批精神，設(shè)置分屬機(jī)制，可匹配遠(yuǎn)期目標(biāo)達(dá)成調(diào)整激勵(lì)份額；同時(shí)設(shè)置了預(yù)留授予機(jī)制，兼顧人才期權(quán)激勵(lì)緩解員工出資壓力，充分利用資本杠桿形成價(jià)值創(chuàng)造共享文化。從進(jìn)出行權(quán)前無(wú)需進(jìn)行股權(quán)登記和變更，在一定時(shí)間內(nèi)規(guī)避了股權(quán)進(jìn)出管理的復(fù)雜過(guò)程中，我們看到了眾多領(lǐng)先國(guó)企推動(dòng)變革的勇氣、信心與智慧。我們衷心都能夠乘著高水平科技自立自強(qiáng)和國(guó)有企業(yè)深入改革的東風(fēng)，能夠持續(xù)打造、增強(qiáng)的組織能力，怡安也將運(yùn)用對(duì)于科技行業(yè)組織能力建設(shè)的洞察、方法和經(jīng)驗(yàn)為國(guó)有力，聚集優(yōu)秀人才，激發(fā)國(guó)企孵化科技業(yè)務(wù)新動(dòng)能力，聚集優(yōu)秀人才，激發(fā)國(guó)企孵化科技業(yè)務(wù)新動(dòng)能電話話欣欣WinnieDong電話展ESG治理，推動(dòng)國(guó)企高質(zhì)量發(fā)展開(kāi)展ESG治理，推動(dòng)國(guó)企高質(zhì)量發(fā)展開(kāi)展ESG治理，推動(dòng)國(guó)企高質(zhì)量發(fā)展發(fā)動(dòng)機(jī)、穩(wěn)定器的作用，因而被賦予了承擔(dān)戰(zhàn)略責(zé)社會(huì)責(zé)任、環(huán)境責(zé)任、經(jīng)濟(jì)責(zé)任、治理責(zé)任的國(guó)家要求，以及帶動(dòng)并實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)社會(huì)召喚更負(fù)責(zé)任的國(guó)企于中國(guó)來(lái)說(shuō)，國(guó)企一直是可持續(xù)發(fā)展事業(yè)的主要參與者與有力推動(dòng)持續(xù)發(fā)展事業(yè)經(jīng)歷了概印發(fā)見(jiàn)》、《提高央企控股上市公司質(zhì)量工作方案》等，并成立社會(huì)責(zé)任局，指導(dǎo)企業(yè)社會(huì)責(zé)任和ESG工作的展事業(yè)的推動(dòng)，指出國(guó)有企業(yè)應(yīng)將社會(huì)責(zé)任融入企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、重大決策、經(jīng)營(yíng)管理、供應(yīng)鏈管理及國(guó)際化經(jīng)營(yíng)等企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理中，加強(qiáng)社會(huì)責(zé)任的溝通與保障，將ESG體系化發(fā)展展深度綁定，定位為國(guó)企把握新發(fā)展階段，貫徹新發(fā)展理念，構(gòu)建新發(fā)展格局的重社會(huì)責(zé)任工作定位為國(guó)企改革、企業(yè)經(jīng)營(yíng)、組織治理、組織變革的重要工具和抓手，將可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略思維、社會(huì)責(zé)任的方法和ESG的標(biāo)準(zhǔn)融入企業(yè)的要求作為國(guó)企實(shí)現(xiàn)從一流入經(jīng)營(yíng)、宣傳溝通、組織治理五個(gè)方面進(jìn)行了社會(huì)責(zé)任觸點(diǎn)、、以組織治理為支撐點(diǎn)，以打造一流國(guó)企、實(shí)現(xiàn)國(guó)企高質(zhì)量發(fā)展、貢獻(xiàn)可持續(xù)發(fā)開(kāi)展ESG治理，推動(dòng)國(guó)企高質(zhì)量發(fā)展開(kāi)展ESG治理，推動(dòng)國(guó)企高質(zhì)量發(fā)展發(fā)展邏輯和工作內(nèi)容落實(shí)體系化ESG治理建設(shè)，推動(dòng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展促進(jìn)可持續(xù)發(fā)展是《意見(jiàn)》對(duì)于國(guó)企實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展提出的發(fā)展要求。在此基礎(chǔ)上，伴隨著對(duì)于ESG標(biāo)準(zhǔn)和體系的研究和實(shí)踐在國(guó)內(nèi)外逐步完善和推廣，關(guān)于國(guó)企如何開(kāi)展可持續(xù)●ESG是英文Environmental(環(huán)境)、Social(社會(huì))和Governance(治理)的縮寫(xiě)，是一種關(guān)ESG體系，局治理，同時(shí)探索ESG在企業(yè)中戰(zhàn)略化、指標(biāo)化、管理化、工具化、透明化的融入，推動(dòng)央企ESG業(yè)。●實(shí)現(xiàn)ESG戰(zhàn)略化：將ESG提升到戰(zhàn)略高度，通過(guò)制定符合新發(fā)展理念的戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)現(xiàn)ESG治理●實(shí)施ESG指標(biāo)化：要求央企能夠持續(xù)完善ESG治理機(jī)制，并且針對(duì)ESG戰(zhàn)略和治理規(guī)則制定合ESG得所控股的上市公司能夠成為典范企業(yè)。開(kāi)展ESG治理，推動(dòng)國(guó)企高質(zhì)量發(fā)展開(kāi)展ESG治理，推動(dòng)國(guó)企高質(zhì)量發(fā)展●落實(shí)ESG管理化：對(duì)央企提出了高質(zhì)量ESG管理的要求，高質(zhì)量的管理工作和管理機(jī)制體系建設(shè)是確保高質(zhì)量信息披露、達(dá)成ESG績(jī)效評(píng)價(jià)、獲得ESG投資的核心條件。G將ESG作為分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與業(yè)務(wù)機(jī)遇、開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)管理的抓手。●提升ESG透明化：明確了ESG報(bào)告的重要性和價(jià)值，央企需要將ESG信息披露和報(bào)告編制工作。探索特色化ESG重點(diǎn)領(lǐng)域，形成中國(guó)特色ESG標(biāo)準(zhǔn)體系企實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的重要目的之一是打造具備國(guó)際影響力的先進(jìn)企業(yè)。其中，學(xué)習(xí)國(guó)外先行的ESG經(jīng)驗(yàn)、創(chuàng)新國(guó)內(nèi)ESG實(shí)踐、引領(lǐng)國(guó)際ESG體系建設(shè)，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)高的可持續(xù)發(fā)展倡議、社會(huì)責(zé)任管理與披息披露框架，以及MSCI、DJSI、S&P、FTSE等國(guó)際資本市場(chǎng)主流的ESG評(píng)級(jí)與評(píng)價(jià)體系。橫向?qū)α鳂?biāo)準(zhǔn)體系以企業(yè)治理與議題管理為內(nèi)核的內(nèi)驅(qū)型體系標(biāo)準(zhǔn)為主，重點(diǎn)關(guān)注財(cái)務(wù)礎(chǔ)上，更加重視國(guó)家方觀語(yǔ)境下的外驅(qū)型體系標(biāo)準(zhǔn)，以發(fā)揮國(guó)企作為社會(huì)發(fā)展支柱、應(yīng)對(duì)嚴(yán)峻復(fù)雜外發(fā)展任務(wù)，在經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展中承擔(dān)更多責(zé)任的角色。其中近年來(lái)重點(diǎn)領(lǐng)域與議開(kāi)展ESG治理，推動(dòng)國(guó)企高質(zhì)量發(fā)展開(kāi)展ESG治理，推動(dòng)國(guó)企高質(zhì)量發(fā)展導(dǎo)下國(guó)企應(yīng)關(guān)注的重點(diǎn)領(lǐng)域參與怡安最佳ESG雇主調(diào)研的國(guó)有企業(yè)也在調(diào)研中反映了積極探索更具有中國(guó)特色的議題與標(biāo)準(zhǔn)體系的行動(dòng)現(xiàn)狀，致力于肩負(fù)起探索和構(gòu)建具有中國(guó)特色的ESG標(biāo)準(zhǔn)和創(chuàng)新實(shí)踐，持續(xù)推進(jìn)服務(wù)雙碳國(guó)企具體實(shí)踐中，超9成國(guó)有企業(yè)形成大多數(shù)國(guó)有企業(yè)采取資源節(jié)約、能源調(diào)整等措施優(yōu)化自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，部分企優(yōu)化、低碳技術(shù)公關(guān)等措施升級(jí)自身產(chǎn)業(yè)能力，更有一部分企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈伙●加強(qiáng)安全管理，防范風(fēng)險(xiǎn)隱患：怡安調(diào)研的國(guó)企具體實(shí)踐中，所有國(guó)企持續(xù)完善風(fēng)險(xiǎn)防控體風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)與指標(biāo)體系，以增強(qiáng)安全風(fēng)險(xiǎn)防范能力，確保●銜接鄉(xiāng)村振興大計(jì)促進(jìn)共同富裕：怡安調(diào)研的國(guó)有企業(yè)積極將員工權(quán)益保障、鄉(xiāng)村振興、民運(yùn)戰(zhàn)略政策導(dǎo)向方面作為企業(yè)重點(diǎn)社會(huì)工作，平衡企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任和社會(huì)●履行主業(yè)責(zé)任，服務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略：怡安調(diào)研的國(guó)有企業(yè)具體實(shí)踐中，所有企業(yè)都把業(yè)務(wù)相關(guān)的國(guó)心，落實(shí)主業(yè)責(zé)任，以業(yè)務(wù)發(fā)展為抓手尋找新的發(fā)展機(jī)遇，重塑企業(yè)開(kāi)展ESG治理，推動(dòng)國(guó)企高質(zhì)量發(fā)展開(kāi)展ESG治理，推動(dòng)國(guó)企高質(zhì)量發(fā)展以ESG為抓手提升企業(yè)韌性，打造高質(zhì)量發(fā)展企業(yè)任，國(guó)資央企在黨和國(guó)家事業(yè)全局中具有特殊的地位和作用，應(yīng)當(dāng)為中國(guó)本這些要求和指導(dǎo)無(wú)一不體現(xiàn)了國(guó)家對(duì)于國(guó)企在可持續(xù)發(fā)展事業(yè)上的更多貢獻(xiàn)，以及對(duì)于企業(yè)ESG治規(guī)劃，這也代表、體現(xiàn)和回應(yīng)了國(guó)有企業(yè)對(duì)于滿足人民群眾美好生活需求的GDP體性市場(chǎng)習(xí)慣也將逐步轉(zhuǎn)變。伴隨著時(shí)思想的轉(zhuǎn)變，以及越來(lái)越多環(huán)境問(wèn)題、社會(huì)問(wèn)題、經(jīng)濟(jì)問(wèn)題的暴露，作為經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)動(dòng)機(jī)和壓艙石的國(guó)有企業(yè)對(duì)于可持續(xù)發(fā)展能力建設(shè)和ESG治理能力建設(shè)的要求越發(fā)緊迫，具備能展新型風(fēng)險(xiǎn)能力的韌性團(tuán)隊(duì)、形成可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略體系、完善社會(huì)責(zé)任議題管理機(jī)ESG理能力是企業(yè)未來(lái)需要長(zhǎng)期推進(jìn)的重點(diǎn)工作。量，在全球范圍內(nèi)通過(guò)專(zhuān)業(yè)服務(wù)，保障人們的安全并豐富他們的生活。基于多年來(lái)在幫助公司治理優(yōu)化、識(shí)別ESG風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)施組織轉(zhuǎn)型、人才激勵(lì)與發(fā)展以及企業(yè)文化建設(shè)過(guò)驗(yàn)，怡安認(rèn)為未來(lái)充滿著不確定性，韌性是企業(yè)穿越不確定性未來(lái)的法寶，企SG基于此，怡安充分發(fā)揮深耕國(guó)內(nèi)的本地化經(jīng)驗(yàn)和全球視野的國(guó)際化能力，開(kāi)發(fā)了國(guó)企ESG治理完善圖：怡安國(guó)企ESG治理完善路徑模型鍵發(fā)現(xiàn)搶先看丨國(guó)資背景產(chǎn)業(yè)投資機(jī)構(gòu)HR管理實(shí)踐報(bào)告鍵發(fā)現(xiàn)搶先看丨國(guó)資背景產(chǎn)業(yè)投資機(jī)構(gòu)HR管理實(shí)踐報(bào)告數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，有產(chǎn)業(yè)投資資本技創(chuàng)新水平已成為企業(yè)甚至質(zhì)量發(fā)展為主體，堅(jiān)持把發(fā)展經(jīng)濟(jì)的著力點(diǎn)放在實(shí)體經(jīng)濟(jì)上，構(gòu)群，以新一代信息技術(shù)、人工智能、生物技術(shù)、新能源、新材料、高端裝備、綠國(guó)資背景產(chǎn)業(yè)投資機(jī)構(gòu)既需要服務(wù)好國(guó)家或地區(qū)產(chǎn)業(yè)布局戰(zhàn)略，又需要實(shí)現(xiàn)強(qiáng)大的風(fēng)險(xiǎn)防控能力。如何在相關(guān)的政策框架下革故鼎新，因地制宜地貼近產(chǎn)業(yè)需求、具備市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的人才管理與薪酬激勵(lì)策略，成為近年來(lái)國(guó)資安國(guó)資背景產(chǎn)業(yè)投資機(jī)構(gòu)人布，以下謹(jǐn)將怡安的初步觀察與大家做簡(jiǎn)要分享，詳細(xì)的數(shù)據(jù)分析結(jié)鍵發(fā)現(xiàn)搶先看丨國(guó)資背景產(chǎn)業(yè)投資機(jī)構(gòu)HR管理實(shí)踐報(bào)告壓力更小、科創(chuàng)產(chǎn)業(yè)聚焦、項(xiàng)目投退協(xié)同、決策授權(quán)分層成的機(jī)構(gòu)可從其國(guó)資背景控股股東(或集團(tuán)/母公司)處獲得50%以上的投資資金，高者更可獲得智造、新材料等高新科技產(chǎn)業(yè)排名前五；且投資方式整體更傾向直接做普通合伙人(GP)而不是做有限合伙人(LP)，開(kāi)展直接投資的機(jī)構(gòu)數(shù)量占比遠(yuǎn)超母基金投資。但直投項(xiàng)目的階段更偏中，或更多以政策型引導(dǎo)基金牽引；約有，本次參與調(diào)研機(jī)構(gòu)的專(zhuān)業(yè)化、市場(chǎng)化程度較高，以團(tuán)隊(duì)自身資源與專(zhuān)業(yè)能力獲取項(xiàng)目來(lái)源的企業(yè)占比最大；但值得注意的是，控股股東(或集團(tuán)/母公司)的體系內(nèi)推薦或指定的重要來(lái)源，占比第二；且當(dāng)產(chǎn)業(yè)生態(tài)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建成型后，可獲得被投企業(yè)推薦項(xiàng)目的機(jī)構(gòu)占比也不低、可與FA(財(cái)務(wù)顧問(wèn))等中介機(jī)構(gòu)媲美。IPO投項(xiàng)收購(gòu)兼并。因此，在項(xiàng)目投退過(guò)程之間形成協(xié)同效應(yīng)，或可成為集團(tuán)合機(jī)會(huì)的資源儲(chǔ)備，以投促產(chǎn)、以由此，國(guó)資背景產(chǎn)業(yè)投資機(jī)構(gòu)的投決機(jī)制設(shè)計(jì)，往往也更關(guān)注控股股東(或集團(tuán)/母公司)的意的投資決策流程閉環(huán)在基金投委會(huì)，但仍有約半數(shù)機(jī)構(gòu)會(huì)根據(jù)所投項(xiàng)目類(lèi)型或規(guī)模大小對(duì)投資決策分層授權(quán)，戰(zhàn)略重要性高或規(guī)模較大的項(xiàng)目將提請(qǐng)至控股股東(集團(tuán)/母公司)層面征求審批意見(jiàn)。以組織宣傳為落點(diǎn)、以組織治理為支撐點(diǎn)，以打造一流國(guó)企、實(shí)現(xiàn)國(guó)市場(chǎng)化、背景經(jīng)驗(yàn)傾向復(fù)合產(chǎn)業(yè)化、團(tuán)隊(duì)資歷年輕化但頭腰梯打法對(duì)投資機(jī)構(gòu)本部的人員提出了更全面的職責(zé)要求，從財(cái)務(wù)投資的盡職調(diào)查、投后財(cái)運(yùn)營(yíng)管理延伸，實(shí)現(xiàn)投資與運(yùn)營(yíng)賦能一體化。因此從本次參與調(diào)研機(jī)構(gòu)的鍵發(fā)現(xiàn)搶先看丨國(guó)資背景產(chǎn)業(yè)投資機(jī)構(gòu)HR管理實(shí)踐報(bào)告鍵發(fā)現(xiàn)搶先看丨國(guó)資背景產(chǎn)業(yè)投資機(jī)構(gòu)HR管理實(shí)踐報(bào)告比近6成。由于單個(gè)項(xiàng)目規(guī)模更大、戰(zhàn)略影響更深遠(yuǎn)，國(guó)資背職能人員來(lái)自內(nèi)部轉(zhuǎn)調(diào)崗(包括從控股股東或所屬集團(tuán)、母公司體系內(nèi)外派、或內(nèi)部調(diào)崗等)。員工平均司齡則大多在5年以內(nèi)，且人形” (如下圖)、基層和業(yè)務(wù)骨干力量充足，但相比之下，高能級(jí)的業(yè)務(wù)人才和投后力量更為稀缺，部成功的市場(chǎng)化領(lǐng)先機(jī)構(gòu)在人才梯隊(duì)培養(yǎng)和成長(zhǎng)的過(guò)程中，一方面會(huì)讓年輕骨協(xié)助被投企業(yè)公司董監(jiān)事，更深入地參與討論業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)的核心問(wèn)題并提供并開(kāi)拓被投企業(yè)運(yùn)營(yíng)所需要的資源渠道、提升產(chǎn)業(yè)能力；另一方面也會(huì)考慮打通空間、例如，市場(chǎng)領(lǐng)先的3G資本鼓勵(lì)具備產(chǎn)業(yè)并購(gòu)與企業(yè)運(yùn)營(yíng)能力的青年高潛人才直接下沉至被投運(yùn)營(yíng)位，或從核心被投企業(yè)的高能級(jí)核心人才中識(shí)別培養(yǎng)并開(kāi)放跨平臺(tái)的流轉(zhuǎn)通道，推Carry)激公司持股等中長(zhǎng)期激勵(lì)約束機(jī)制，通常是私募股權(quán)機(jī)構(gòu)吸引并留用核心人才的主流鍵發(fā)現(xiàn)搶先看丨國(guó)資背景產(chǎn)業(yè)投資機(jī)構(gòu)HR管理實(shí)踐報(bào)告鍵發(fā)現(xiàn)搶先看丨國(guó)資背景產(chǎn)業(yè)投資機(jī)構(gòu)HR管理實(shí)踐報(bào)告提升項(xiàng)目收益；也有約4成機(jī)構(gòu)實(shí)施了基金或項(xiàng)目跟投；而在尚未開(kāi)景產(chǎn)業(yè)投資機(jī)項(xiàng)目?jī)羰找娴?%可用于獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，國(guó)有創(chuàng)投企業(yè)參與設(shè)立基金的基金份額增值收益(剔除門(mén)檻收益部分)的4%可用于獎(jiǎng)勵(lì)基金管理人員。且上述獎(jiǎng)勵(lì)號(hào))。這在市場(chǎng)化的Carry激勵(lì)兌現(xiàn)與國(guó)企工資總額管理要求之間，嫁接了時(shí)間窗口、打開(kāi)了額度但本次參與調(diào)研的國(guó)資背景產(chǎn)業(yè)投資機(jī)構(gòu)中，除國(guó)有股東參股或合計(jì)控股(即無(wú)單一國(guó)有股東控多家合計(jì)控股)的機(jī)構(gòu)外，其他均受到工資總額管理限制，且其中約半數(shù)機(jī)構(gòu)是按“人員資業(yè)績(jī)達(dá)到更高水平時(shí)，團(tuán)隊(duì)即有機(jī)會(huì)獲得更高激勵(lì)回報(bào)。而由此留出的背景產(chǎn)業(yè)投資機(jī)構(gòu)實(shí)施短期專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)打開(kāi)了空間，例如項(xiàng)目投成獎(jiǎng)、募資[2019]9號(hào))；地方層面鼓勵(lì)政策則更早探索，如深圳進(jìn)一步放寬新設(shè)立國(guó)有創(chuàng)業(yè)投資機(jī)構(gòu)的單一骨干持股比例占總股本的30%(《深圳市促進(jìn)創(chuàng)業(yè)投資行業(yè)發(fā)展的若干措施》深府規(guī)[2018]27號(hào))。和持股機(jī)制的支持鼓勵(lì)，國(guó)資背景產(chǎn)業(yè)投資機(jī)構(gòu)可結(jié)合業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管理目標(biāo)，針對(duì)不同類(lèi)型人員(決策管理層/項(xiàng)目負(fù)責(zé)人/其他核心骨干；投資團(tuán)隊(duì)/中后臺(tái)職能團(tuán)隊(duì))提出不同的跟投或持股要求(強(qiáng)制/自愿；按單個(gè)項(xiàng)目/按基金整體)，差異化確定出資額度標(biāo)準(zhǔn)(按人群分類(lèi)確定上下限；按絕對(duì)值法/比例法)，并明確收益核算方式(如是否掛鉤業(yè)績(jī)對(duì)賭條件調(diào)整鍵發(fā)現(xiàn)搶先看丨國(guó)資背景產(chǎn)業(yè)投資機(jī)構(gòu)HR管理實(shí)踐報(bào)告收益水平)與退出流轉(zhuǎn)機(jī)制，建立有效的激勵(lì)與風(fēng)險(xiǎn)約束機(jī)制。力融/投資機(jī)構(gòu)薪酬數(shù)據(jù)對(duì)標(biāo)的，也往往景同業(yè)機(jī)構(gòu)的中位水平，僅少數(shù)將中資民營(yíng)與外資領(lǐng)先機(jī)構(gòu)納入對(duì)標(biāo)；中后臺(tái)職能前文提到的機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)運(yùn)作與人才畫(huà)像特點(diǎn)有關(guān)。但在國(guó)資背景產(chǎn)業(yè)投資機(jī)構(gòu)的后續(xù)國(guó)資股東對(duì)股權(quán)機(jī)制創(chuàng)新似乎也更為謹(jǐn)慎，即使政策通道開(kāi)放，本次參與調(diào)研的機(jī)構(gòu)中也僅個(gè)別國(guó)資參股機(jī)構(gòu)實(shí)施了管理公司持股。可以將現(xiàn)金發(fā)放轉(zhuǎn)化為股權(quán)分紅的形式兌現(xiàn)，不受工資總額管理的限制、也更有出資綁定的標(biāo)的從單個(gè)基金或項(xiàng)目、升級(jí)到整個(gè)管理平臺(tái)，通常對(duì)高能級(jí)人才(如MD、合伙人級(jí)別)的身份認(rèn)可度與留用、吸引力也更強(qiáng)。項(xiàng)目投決的委員會(huì)成員，或因身份限制無(wú)法通過(guò)跟投或管理公司持股實(shí)落地過(guò)程中，工資總額的管理問(wèn)題、法律架構(gòu)的創(chuàng)新設(shè)計(jì)及稅收壓力的需要探討，例如是否可爭(zhēng)取到相關(guān)人員的虛擬跟投收益不納入上級(jí)單位是，國(guó)資背景產(chǎn)業(yè)投資機(jī)構(gòu)在衡量和評(píng)價(jià)整體年度績(jī)效表現(xiàn)時(shí)，也更PI企業(yè)的產(chǎn)業(yè)情況(如營(yíng)收、利潤(rùn)、行業(yè)排名、上市等)也成為重要考量。本次調(diào)研中我們也觀察突出其產(chǎn)業(yè)布局與深度運(yùn)營(yíng)的導(dǎo)向要求，已嘗試將機(jī)構(gòu)本部的超額利潤(rùn)激勵(lì)提取基馬錫案例解析投資機(jī)構(gòu)。根據(jù)其2022年發(fā)布的年度報(bào)告，淡馬錫投資組合凈值高達(dá)4,030億新元(近2萬(wàn)億人民幣)，近20年投資念和實(shí)現(xiàn)了國(guó)有資產(chǎn)的保值增值，又助推了新加披工業(yè)化的發(fā)展、培育了具有代表性的新鍵發(fā)現(xiàn)搶先看丨國(guó)資背景產(chǎn)業(yè)投資機(jī)構(gòu)HR管理實(shí)踐報(bào)告鍵發(fā)現(xiàn)搶先看丨國(guó)資背景產(chǎn)業(yè)投資機(jī)構(gòu)HR管理實(shí)踐報(bào)告全球的領(lǐng)先企業(yè)。薪酬激勵(lì)機(jī)制作為淡馬錫模式成功的機(jī)制保障之一，或可給。本薪酬和年度現(xiàn)金花紅、中期的財(cái)富增值花紅和長(zhǎng)期的投資共享計(jì)劃構(gòu)馬錫激勵(lì)的特點(diǎn)之一，因此其對(duì)標(biāo)全球、區(qū)域和當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)市場(chǎng) (特別是金融行業(yè))制定基本薪酬，通過(guò)有競(jìng)爭(zhēng)力的基本薪酬來(lái)吸引世界一流人才。年度現(xiàn)金花紅現(xiàn)，掛鉤財(cái)務(wù)目標(biāo)和非財(cái)務(wù)目標(biāo)，財(cái)務(wù)目標(biāo)要求3年期股東總回的部分拿出一部分與經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)分享，發(fā)放時(shí)通過(guò)公司賬戶和個(gè)人賬戶實(shí)現(xiàn)以豐補(bǔ)歉、風(fēng)險(xiǎn)平衡。每年公司財(cái)富增值(無(wú)論正數(shù)或負(fù)數(shù))的一部分，會(huì)用來(lái)派發(fā)至員工的個(gè)個(gè)人財(cái)富增值賬戶的結(jié)余是正數(shù)，會(huì)根據(jù)不同級(jí)別和責(zé)任承擔(dān)大小，兌現(xiàn)不同比例(高管可兌現(xiàn)1/3，中層可兌現(xiàn)1/2，其他人骨干可兌現(xiàn)2/3)。單位大部分來(lái)源于公司正數(shù)的財(cái)富增值轉(zhuǎn)換，小部分來(lái)源于年度運(yùn)營(yíng)價(jià)值隨公司每年的股東總回報(bào)的變化可增可減，以此實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)與公司富增值和投資組合回報(bào)均為負(fù)數(shù)時(shí)進(jìn)行花紅回?fù)埽簿褪钦f(shuō)如果經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造的價(jià)值為負(fù)，對(duì)應(yīng)獎(jiǎng)金也要追溯扣減、獎(jiǎng)懲分明。財(cái)富增值花紅的遞延提供可行基礎(chǔ)，讓管理者在作投資決策時(shí)，更為關(guān)注公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益而非短期鍵發(fā)現(xiàn)搶先看丨國(guó)資背景產(chǎn)業(yè)投資機(jī)構(gòu)HR管理實(shí)踐報(bào)告的存續(xù)周期對(duì)應(yīng)，任期內(nèi)每年做超額收益的預(yù)提取核算、在有足額現(xiàn)金流支個(gè)人出資壓力并滿足政策合規(guī)要求可高達(dá)85%以上，而采用上述轉(zhuǎn)換機(jī)制可避免短期內(nèi)過(guò)力出一孔、愿景一致。對(duì)國(guó)資背景產(chǎn)業(yè)投資機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，若要兼顧年薪標(biāo)準(zhǔn)的體系內(nèi)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，或可參考采用類(lèi)似短長(zhǎng)結(jié)合的方式，配置中等年薪標(biāo)準(zhǔn)和高激勵(lì)性的中期獎(jiǎng)金(不限于投成獎(jiǎng)或超額收益激勵(lì))、并提供轉(zhuǎn)跟投的有效通道，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)以“掙獎(jiǎng)金”獲，在強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)約束的同時(shí)也避免過(guò)高的出資壓力影響業(yè)務(wù)能力釋放。此外，淡馬錫跟隨公司整體價(jià)值變動(dòng)的虛擬單位、而非單個(gè)項(xiàng)目的實(shí)際股權(quán)或單個(gè)基金的實(shí)際份能產(chǎn)業(yè)生態(tài)資源、嫁接核心管理體系、完善公司治理環(huán)境后賦能延申，對(duì)投后管理的深度和廣度都提出了更高的要求。本次參與調(diào)研的機(jī)置了專(zhuān)職的投后團(tuán)隊(duì)。除了定期收集財(cái)務(wù)信息和經(jīng)營(yíng)情況，如何為被投企業(yè)提供被投企業(yè)的高管薪酬激勵(lì)方案進(jìn)行審閱評(píng)估，也已成為投后管理的重點(diǎn)工作。值ESG評(píng)價(jià)體系也已著手設(shè)計(jì)或計(jì)劃引入。標(biāo)、明晰責(zé)任、并通過(guò)合理有效的激勵(lì)機(jī)制傳遞給員工，是投后管理能否獲G通過(guò)運(yùn)營(yíng)改善提升投資回報(bào)，包括改選董事會(huì)、用前瞻產(chǎn)業(yè)研究影響戰(zhàn)略制定、導(dǎo)入企業(yè)文化和運(yùn)營(yíng)管理體系(例如嫁接資源、開(kāi)拓市場(chǎng))、重塑管理層。將優(yōu)企業(yè)后，其薪隨崗動(dòng)，其薪酬與各類(lèi)激勵(lì)均下沉運(yùn)營(yíng)企業(yè)，鼓勵(lì)與企業(yè)更長(zhǎng)期的合伙人分紅。對(duì)國(guó)資背景的產(chǎn)業(yè)投資機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，或可參考3G是風(fēng)險(xiǎn)控制預(yù)防，國(guó)資背景產(chǎn)業(yè)投資機(jī)構(gòu)向被投企業(yè)派駐董監(jiān)事時(shí)，對(duì)人選度普遍提出更高要求，需要考慮產(chǎn)業(yè)資源、人財(cái)法的專(zhuān)業(yè)能力等，對(duì)不同被上限，履職精力也不足承壓。在此背景下，如何對(duì)被投企業(yè)采取分類(lèi)管理策部資源儲(chǔ)備足額的董監(jiān)事人才庫(kù)、并強(qiáng)化對(duì)其專(zhuān)業(yè)履職能力的賦能培訓(xùn)與考鍵發(fā)現(xiàn)搶先看丨國(guó)資背景產(chǎn)業(yè)投資機(jī)構(gòu)HR管理實(shí)踐報(bào)告鍵發(fā)現(xiàn)搶先看丨國(guó)資背景產(chǎn)業(yè)投資機(jī)構(gòu)HR管理實(shí)踐報(bào)告投資行業(yè)服務(wù)：權(quán)投資行業(yè)薪酬激勵(lì)數(shù)據(jù)庫(kù)、前沿的政策解讀與洞察能力以及豐富的國(guó)資背構(gòu)人力資源管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，可提供人力資源管理策略設(shè)計(jì)、公司治理架構(gòu)設(shè)計(jì) (含董事會(huì)架構(gòu)與議事規(guī)則、項(xiàng)目投決機(jī)制、外派董監(jiān)事管理機(jī)制等)、人才畫(huà)像與發(fā)展機(jī)制設(shè)計(jì)、績(jī)效考核與薪酬福利體系設(shè)計(jì)、中長(zhǎng)期激勵(lì)約束機(jī)制設(shè)計(jì)(含carry、跟投與股權(quán)激勵(lì)等)等價(jià)值鏈服務(wù)；面向被投企業(yè)管理，怡安可提供完善的薪酬激勵(lì)實(shí)踐案例和行業(yè)薪全面的人力資源管理能力培訓(xùn)、可持續(xù)的被投企業(yè)薪酬福利現(xiàn)狀年審及優(yōu)化、貼等服務(wù)。有背景產(chǎn)業(yè)投資機(jī)構(gòu)人力資源實(shí)踐機(jī)制》報(bào)告的更多細(xì)節(jié)或其他服務(wù)內(nèi)容感。不足。風(fēng)險(xiǎn)保障已經(jīng)成為國(guó)家政策導(dǎo)向與民生關(guān)心的重點(diǎn)話題，因此，構(gòu)建完整高的重要法寶。的過(guò)程中，國(guó)有企業(yè)通過(guò)健康管理體系的建立，聚焦與提升員工關(guān)懷與感受度，營(yíng)勵(lì)的雙重目標(biāo)。企業(yè)給予員工更完善的全面健康保障體系時(shí)，員工保留與敬業(yè)度得分越講，如何做好健康管理與風(fēng)險(xiǎn)保障的頂層設(shè)計(jì)，踐行健康中國(guó)偉大目標(biāo)，仍面臨諸●如何滿足員工多元化與個(gè)性化主張，實(shí)現(xiàn)員工精準(zhǔn)關(guān)愛(ài)，把健康與福利作為激勵(lì)與保留核心人●如何打造數(shù)字與信息化健康管理模式，順應(yīng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的步伐，并更高效的增加員工體驗(yàn)趨勢(shì)與怡安觀點(diǎn)力資源管理探索中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)越來(lái)越注重構(gòu)建完善的健康管理體系，并高度1.構(gòu)建全面健康管理與風(fēng)險(xiǎn)保障體系，提升薪酬福利投資回報(bào)率康與風(fēng)險(xiǎn)保障體系2.樹(shù)立雇主健康主張理念，助力雇主品牌建設(shè)業(yè)健康新主張，落實(shí)企業(yè)內(nèi)部健康管理策略，增強(qiáng)員工滿意健康品牌形象；3.重視健康福利與人才發(fā)展的有效結(jié)合，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)關(guān)愛(ài)，匹配員工個(gè)性化與多元●不同維度的員工群體的需求是差異化和多元化的，既往普惠性的福利保障體系已無(wú)法滿足員工現(xiàn)優(yōu)秀人才激勵(lì)與留用；式打通各福利模塊，給予員工自主選擇權(quán)，使福利發(fā)揮更4.企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型與升級(jí)的浪潮下，健康管理與員工體驗(yàn)的高效勢(shì)必要通過(guò)科技●怡安全面健康管理數(shù)字化平臺(tái)，納入健康、福利、保障等模塊，并可接口企業(yè)信息化系統(tǒng)，提更是福利主動(dòng)溝通的媒介，使員工主動(dòng)參與、體驗(yàn)，選擇適企業(yè)更需要長(zhǎng)期規(guī)劃的健康管理視角，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)意識(shí)業(yè)健康茁壯發(fā)展的重要基石，健康管理與和生產(chǎn)力的有效結(jié)合，才能更JasonGong外業(yè)務(wù)從最早以收并購(gòu)為主的交易到逐步進(jìn)入全面管理統(tǒng)化延展和趨向成熟的過(guò)程中，與業(yè)務(wù)發(fā)展速度相比，多數(shù)企業(yè)在體系化風(fēng)險(xiǎn)后的。如何高效應(yīng)對(duì)可能發(fā)生的問(wèn)題，及時(shí)調(diào)整策略，提前識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)及業(yè)需要未雨綢繆的問(wèn)題。國(guó)企作為中資出海的先鋒主力軍，必須保證國(guó)有的合規(guī)性及人員的安全性，在出海過(guò)程中不斷加強(qiáng)優(yōu)化全球合規(guī)體系建設(shè)，同●對(duì)人員風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判與控制能力不足●本地化與落地程度受限怡安根據(jù)多年陪伴國(guó)企出海的經(jīng)驗(yàn)與實(shí)踐，在人員風(fēng)險(xiǎn)與合規(guī)問(wèn)題上總結(jié)了以全球人力資源合規(guī)建設(shè)系的重要承接，尤其針對(duì)海外業(yè)務(wù)，更需要人力資源將合規(guī)管理嵌入業(yè)務(wù)流還要能夠?qū)崟r(shí)預(yù)警風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)應(yīng)從海外人力資源合規(guī)體系與管理框架的搭建出合規(guī)框架下的角色定位與管理重點(diǎn)，建議從總部層面統(tǒng)籌海外人力資源合規(guī)框1.1歸本位：明確人力資源在海外合規(guī)中的角色與定位1.2搭框架：規(guī)劃海外人力資源合規(guī)工作重點(diǎn)1.3照鏡子：以歷史為鏡，規(guī)避前車(chē)之鑒海外人員風(fēng)險(xiǎn)保障AON討的熱題。特別是在響應(yīng)一帶一路及政府援建項(xiàng)目的國(guó)到員工前往醫(yī)療資源匱乏，傳染病盛行，綁架勒索事件頻發(fā)的國(guó)家和地區(qū)，只有做到事前避免風(fēng)險(xiǎn)，事中協(xié)調(diào)資源，事后轉(zhuǎn)移損失，才能支持揚(yáng)帆遠(yuǎn)洋的國(guó)企出海事業(yè)。Aon也致力2.1利其器：從事前、事中、事后規(guī)劃海外人員風(fēng)險(xiǎn)保障全景2.2善其事：根據(jù)當(dāng)?shù)貙?shí)際情況落地人員風(fēng)險(xiǎn)保障方案電話量減量國(guó)有企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理需具備3種有效的機(jī)制建設(shè)，即風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部控制、合機(jī)制都是為了讓我們的國(guó)有企業(yè)更好地管控風(fēng)險(xiǎn)、創(chuàng)造價(jià)值，在機(jī)制與體系各地方國(guó)資委也陸續(xù)擬定了地方性全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引性文件。而企業(yè)內(nèi)部控制院國(guó)資委出臺(tái)了《中央企業(yè)合規(guī)管理指引(試行)》辦法，并于1年之后出臺(tái)了以“強(qiáng)內(nèi)控、防風(fēng)險(xiǎn)、促合規(guī)”為原則的政策意見(jiàn)(101號(hào)文)。在經(jīng)過(guò)了三年多的試行經(jīng)驗(yàn)，在2022年國(guó)務(wù)院國(guó)資委決定將2018年出臺(tái)的《中央企業(yè)合規(guī)管理指引(試行)》版本轉(zhuǎn)正，以國(guó)資委第42號(hào)令的方式展階段，中怡也伴隨著中國(guó)企管理概念，到幫助企業(yè)全面建立管理體系，再到跟企業(yè)一起，不斷從經(jīng)營(yíng)實(shí)程。這三大管理體系的發(fā)展和完善不僅見(jiàn)證了中國(guó)國(guó)有企業(yè)新時(shí)代現(xiàn)代化管發(fā)展，其中一個(gè)重要原因是得益于我們不墨守成規(guī)、敢于突破，即一個(gè)新的階段，但是作為世界第二大經(jīng)濟(jì)體，我們的企業(yè)，尤其是占據(jù)中國(guó)經(jīng)濟(jì)最重企業(yè)，在管理水平、制度建設(shè)、合規(guī)等方面，與國(guó)際頭部?jī)?yōu)秀企業(yè)相比仍存在不小的ESG風(fēng)險(xiǎn)分析、業(yè)務(wù)持續(xù)性管理、人力資本解決方案與合規(guī)管理體系，并在企業(yè)內(nèi)部，通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)量、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警等高效科學(xué)的服務(wù)，幫助企業(yè)解決管理體系覆蓋面不全、效率低裂等痛點(diǎn)，讓企業(yè)內(nèi)部管理制度能夠形成有機(jī)整體，降本增效，助力國(guó)有企狀病毒疫情和地緣政治經(jīng)濟(jì)的動(dòng)蕩等因素影響，全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)乏力，部分國(guó)減量戰(zhàn)。業(yè)，在日益復(fù)雜、高度不確定的環(huán)境中，打破各風(fēng)控職能邊界，用我們專(zhuān)業(yè)的服二、風(fēng)險(xiǎn)減量1.風(fēng)險(xiǎn)減量的涵義一系列采取風(fēng)險(xiǎn)控制手段提高風(fēng)險(xiǎn)質(zhì)量的風(fēng)險(xiǎn)管理方法，減的是被保險(xiǎn)人發(fā)生損損失后的嚴(yán)重性，進(jìn)而降低整個(gè)社會(huì)的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生頻率和風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生所造成的損失規(guī)轉(zhuǎn)移作用相比，風(fēng)險(xiǎn)減量具有更積極、更高效的作用。兩者不同點(diǎn)在以及整個(gè)社會(huì)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，降低整個(gè)社會(huì)的風(fēng)險(xiǎn)成本，能夠?qū)L(fēng)險(xiǎn)總量減少。在中國(guó)銀保監(jiān)會(huì)辦公廳《關(guān)于財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)業(yè)積極開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)減量服務(wù)的意見(jiàn)》(銀保監(jiān)辦發(fā)〔2023〕7號(hào))的開(kāi)篇，即明確了風(fēng)險(xiǎn)減量的上述作用，并將風(fēng)險(xiǎn)減量服務(wù)作為財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)業(yè)服務(wù)實(shí)團(tuán)隊(duì)，始終致力于為委托人提供高水平的風(fēng)險(xiǎn)管理服務(wù)，在探索具有新時(shí)代中國(guó)企的風(fēng)險(xiǎn)減量服務(wù)過(guò)程中，立足本土，不斷創(chuàng)新，已經(jīng)形成中怡特色的風(fēng)險(xiǎn)減量財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)減財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)減量服務(wù)傳傳統(tǒng)服務(wù)形式高質(zhì)量發(fā)展發(fā)展