一位營銷總監的辭職信【引言】某企業，曾花了半年時刻，到另一家聞名企業去挖來了一位營銷總監。在不到三個月的時刻里，這位年僅 26歲的營銷總監就把工作搞得有聲有色頗有成績。然而，就在大伙兒都普遍看好這位年輕的營銷總監時，他卻毅然決然地辭職而去。這是什么緣故呢？【正文】總：轉眼間，我來公司已三個多月了。回首三個多月以來，真是一言難盡。既有成績，也有不足，但，還有專門多的無奈和心酸。也許下面專門多話都比較尖銳，比較直截了當，也許有許多不成熟的地點，也許有許多欠考慮的地點，如何講到公司的時刻還不長。但我的目的只有一個，那確實是：期望能對公司的進展對公司的進展有所裨益，期望公司的改日走得更穩健一點，走得更健康一點，走得更遠一點。這就夠了。革命是為了什么？革命的目的是什么？從歷史和實踐來看，革命無怪乎兩個目的，一是推翻；二是改良。那公司招我來的目的是什么呢？從進入公司的第一天開始，我就一直在咨詢自己那個咨詢題。那個咨詢題，也許起初公司和我都沒有認真去地考慮。但那個卻是公司什么緣故請我來的全然點，也是我什么緣故到公司來的全然點。正因為沒有考慮清晰，因此到今天，就顯現一些原本就沒有必要顯現的咨詢題。終于直到現在，公司和我，盡管沒有通過坦誠地溝通，但大伙兒彼此卻也終于明白：公司原本并不需要一個營銷總監；公司也許更需要一個又一個的區域經理，一個又一個能夠把爛市場起死回生的區域經理。洪秀全，因為不明白革命的目的是什么，因此太平天國失敗了；孫中山也因為不明白革命的目的是什么，因此孫中山也失敗了；而只有毛澤東，清晰地明白，革命的目的確實是：打土豪分田地，推翻舊社會，建立新社會，因此帶領一幫兄弟，通過若干年困難卓絕的戰爭，終于實現了革命的目的。而我們呢？營銷總監是做什么的呢？盡管，那個咨詢題專門簡單，但我們彼此并沒有去認真深入地溝通和探討。就我個人來看，營銷總監無非做三種事。一是建立、規范和強化營銷治理體系，職能側重在于規范銷售治理和品牌建設，但它往往是以犧牲短期業績著眼于連續健康進展為前提。如果企業還沒有超越生存基礎目的的話，那聘請營銷總監還并沒有必要。這種營銷總監才確實叫營銷總監。二是鞏固和提升銷售業績，職能側重在于市場開發和完成銷售業績，但它是往往以犧牲和透支市場為代價，搞掠奪式開發，與老總下達的業績壓力競賽，專門是在中國目前的這種企業環境里。這種營銷總監應該叫銷售總監才對，因為他背上背著兩個指標：銷量與回款。如果講我們公司還需要營銷總監的，也只是需要這種營銷總監。三是建設品牌和公關策劃，職能側重于品牌拉動和公關開路，但它往往是來得快去得也快，“各領風騷三五年，你方唱罷我登臺”。這種營銷總監應該是市場總監才對，依靠強勢的品牌拉動和公關新聞策劃，把市場在短期內轟起來，市場起來之后，能否守得住，就看企業的造化了，銷售系統能否支撐得住是關鍵。因此，對比我們公司的現狀來看，我們并不需要營銷總監，也許更需要一些區域銷售經理。絮我直言。這正好也和起初公司邀請我加盟的意向是一致的。但在起初，讓我來做區域經理，也許我是可不能來的，因為我本身就在做著區域經理，而且做得專門好。因此公司就以做營銷總監來打動我（這只是我的推測，是否確實是如此，我并不明白，也不想明白），因為我需要一個更大的平臺來實現自己的職業理想。因此我就來了。但來了之后，公司在試用期間把我放在某一個區域蹲點使用，因此，順理成章，我也就成了一個區域經理。這一點，我能明白得公司的良苦用心，但這種做法好不行呢？坦白地講，我感受專門不行，這不僅對我是一種損害，對公司更是一種損害。我敢確信，我現在蹲點來操作**市場遠遠比公司直截了當招我來做**市場困難得多！來自非市場的因素太多太多！因此，不明白革命的目的來搞革命，只會把革命者和革命本身都弄得都專門受傷，專門被動。講起這些，我不想去糾正我們的過去，過去的差不多過去，重要的是面對今后。過去差不多是如此的，我不想今后依舊如此，公司和我都受不起這種時刻的白費。因此，我只想講明一點，以后，公司想讓我做什么，就最好明確地告訴我，我覺得能干，我就干；不能干，就不干。不要連革命的目的都沒有搞清晰，就讓我去干革命。我們是盯著目標依舊過程？因為我們革命的目的不清晰，因此，我們革命的目標也就變化莫定。剛來的時候，公司告訴我：咱們公司的治理專門紛亂，我們需要把治理規范起來，加大制度化建設。因此我就開始抓營銷體系的制度化建設。但制度化建設有兩個前提：一是需要時刻；二是需要頂住業績壓力。然而，這兩點我們都沒有做到，就急急地否定了新的制度。第一，任何一項新制度的出臺，確信會破壞現有利益既得者的平穩，因此會遭到他們的反對，這確信是需要時刻和磨合期的。美的，推行事業部制，花了三年時刻，三年銷量沒有提升，反而下滑。但現在，美的做得如何樣呢？主動求變，活下來，而科龍一直沒變，卻幾近死了。第二，我們的制度監督者，專門是財務系統，卻對新制度抱著一種專門呵求的態度和原則，看起來，新制度一出臺，他們什么就都萬事大吉了，只要按制度進行監控，就能夠了。從來不從財務的角度進行一些分析工作，只是按部就班地操縱；從來不從財務設計的角度進行一些反思工作，只是抓事后追究和處罰；如果是如此，那財務工作就太好做了。第三，實行新制度后，一看，哎，銷售與往常相比，沒有提升，反而下降，因此新制度也只是如此嘛！那我們有沒有分析一下，是什么緣故導致如此的結果呢？是新制度的緣故嘛？依舊有其它因素？我們有沒有深入地分析一下是市場因素和非市場因素？沒有啊！第四，實行新制度后，制度中的每個人都得調整，犧牲短期業績不可幸免的，我們所能做的，確實是把這種時刻盡可能地縮短，而不是一點時刻都不給。**分公司推行新制度，是一個月時刻都沒給夠。第五，在新制度的試行過程中，作為制度的設計者，必須時刻跟進，隨時調整，而公司并沒有給我那個時刻（我得去不的區域走訪市場，遠程跟進只能是不解近渴），卻讓制度的監督者來跟蹤，可想而知，不能跟著情形的變化而調整的新制度卻還得遭遇制度監督者的呵求（不明白銷售的監督，純從財務角度考慮），會是一個什么結果。在上述五種因素的制約下，新營銷體系流產是自然而然的，也是情理之中的。確實是再好的制度，也是同理。大伙兒都在盯著過程，就忘了我們的目標。就像一個故事講的一樣：有一個父子倆，在雪地上競賽走路，看誰走得直又快。父親看著終點，一步一個腳印，做得既直又快，親小孩看著自己走的每一步，走一步回頭看一步，結果是又慢又彎曲。事實上，*總，您的心情我完全以明白得，您也并沒有錯。也許錯就錯在我們實行新制度的基礎還不成熟，因為關于我們目前來講，太需要的是業績，而不是治理。但我們的這種做法，讓我可怕，我再不敢去推出了一些新的東西啦！因為我如此做的結果，好比是我拿出更多的繩子讓人往我頸項上套一樣！而我們千變萬化的目標調整，卻也是讓我無所適從。一會兒，是完善新制度，趕忙就能適用全國；一會兒是走訪區域市場，趕忙讓它起死回生或者在銷量明顯上升；一會兒，又讓蹲點 **區域上海，兼顧**大區；一會兒，又讓我就只做**市場？下一步，又不明白是什么？我成什么啦，我？短短三個月，就讓我來做這么多情況，能有一個結果嗎？確實是三個月，能做好一件情況，差不多上不容易的。因此乎，在這種變化的目標中，自然而然的，從關注我的目標（目標太多變化太快全然無法關注）就變成盯著我的過程啦！沒有目標的過程，又會是什么樣的呢？我急啊？我有力都使不上？而這本身，確實是一種本末倒置。因此乎，專門自然，我每一件事，都無法抓出一個合理的專門好的結果來。革命是需要時刻和資源的任何革命，不管推翻也好，依舊改良也罷，差不多上需要付出代價的。這代價，既有時刻的代價，也需要人財物等資源的付出。記得起初公司在明確營銷目標時，明確規定：銷售同比增長50%，利潤達到5%（之前是-5%）。單純從那個目標本身來看，是比較有挑戰性的，但也不是不可能完成的。只要我們的配套支持體系和相應的資源到位，實現那個目標應該講是毫無懷疑的。然而隨著對公司了解的深入，慢慢發覺，那個目標是那么的孤立無援，沒有任何輔助支持體系，除了營銷系統的我和各區域經理外，看起來任何人對此目標并沒有什么感受。而且，專門多有關人員就把此作為對我和區域經理專門是我的一種約束條件，“哎呀，石總，我們這是為你好喲，不然，你這50%的增長率就完不成啦，你這5%的利潤率就保不住哦！”不明白*總您聽到這種話，是什么感受？而且這種話卻是從某些職能部門的領導的嘴里講出來的！我專門難想象，仿佛這些事與他們毫不相干似的。我想，一旦大伙兒都抱著這種意識，我想，光靠營銷系統的這幫兄弟，沒有財務、生產、行政等系統部門的支持，我們如何干啊！因此，也就可想而知，**分公司一開始搞新營銷體系試行，趕忙就有人抱著終于能夠“萬事大吉”了的思想，“我們只要嚴格執照制度來監控就行了”，因此，就有人抱著**分公司唯恐不出事的心態在看喧鬧，因此就有人抱著石總唯恐不出事的心態在看喧鬧！做銷售的都明白，沒有資源，是什么都做不行的。一個人再能干，如果沒有什么資源，什么情況都難做好。明白得爭取資源絕對不是個人能力差的表現，相反的，明白得爭取的人往往是一個能干的人，再能干的銷售經理，也不可能做無米之炊。資源盡管不是萬能的東西，然而沒有資源去做情況卻是萬萬不能的東西。第二，有了資源，還需要時刻。沒有一定的時刻，是促成不了什么事的。因此，我們講事在人為，謀事在人，但成事與否？及成事的時刻如何樣，那還需要時刻來促成，也需要時刻來檢驗。事實上話又講回來，不要公司要求我如何做，我都會嚴格要求自己做出一定的結果。盡管，任何情況，不是有什么樣的資源就有什么樣的結果，但有什么樣的結果就一定相應有什么樣的資源匹配。就像公司要求的銷售業績和利潤業績，光靠我一個人是遠遠完不成的。這需要有關的資源匹配（人財物等），需要有關職能部門的配合和協同作戰，需要各個區域的單點突破，需要公司決策層的明白得和支持，需要破除來自各個方面的阻力，因此，更需要我本身的努力和付出。在這點上，*總您的信任和支持，毫無疑咨詢是最大的。但更多的，我還需要有關職能部門的配合和支持，我還需要有人來執行我的思路和決策。然而，這三個月來，我沒看到來自職能部門的支持和配合，相反，更多的是看到職能部門的冷嘲熱諷和龐大的無形的阻力，更多地聽到來自某些人的小報告和“小鞋”，更多地感受到來自某些職能部門和某些區域市場既得利益者的“串聯”。也許，這確實是我們專門的企業政治的力量吧！然而，這三個月來，我沒有人來執行我的思路和決策，相反，更多的時候是我一個人獨自孤獨地穿梭和奔波在各個區域市場發覺咨詢題解決咨詢題，更多的時候是專門多人在謠傳我中傷我，我還得同意來自方方面面的無形的壓力。這種情形正常嘛？這種文化能讓人安心工作嗎？這種環境能留住優秀人才嗎？這種氛圍能讓企業持續地做強做大嗎？我想專門難！我是誰？我是來干嘛的？我是公司的一份子啊，不是來坐享其成的！不是來跟某些人過不去的啊！我是來干活的，我是來期望有所作為的！我是來和大伙兒一起共渡企業難關的啊！我需要大伙兒的關心共同努力，把企業推上一個又一個臺階啊。既然大伙兒都想“封殺”我，干脆就不叫我來得了嘛！叫我來，又不給我資源，又不給時刻，如何干啊？人家一年多沒弄清的**區域市場的帳務，叫我一星期全部弄清？那但是連送貨單都沒有的啊？那但是業務人員和區域經理都換了好幾個的啊？那但是連財務人員都沒有的啊？這種話從領導嘴里也能講得出來？人家花了專門多鈔票花了近一年的時刻都沒有開發出來的四家全國最重要的重點K/A客戶卻叫我兩個月內全部開發完畢？而且還不能花什么鈔票？（這種話也是從領導嘴里講出來啊！看起來是我家的開的大賣場，就確實是我家開的，也還得通過家長的同意啊）人家光是為了弄清好***大場找誰談進場之事但是花了多少鈔票您是明白的啊！***大賣場同樣也是如此？還有***大賣場所有這些，我都能同意！因為我明白，不能在公司現有的資源條件下快速有效地解決公司難題和咨詢題的干部，不是好干部。因為我也明白，拿人鈔票財，替人消災。因為我更明白，食君之祿，忠君之事。然而，也不能如此對我啊：7月份出差某些區域市場的差旅費到 9月份還沒給我報銷沖帳。最后實在是在我的督促下，無法推脫了，才給沖帳，但沖帳時卻找出了一些莫須有的理由講違反財務制度一扣再扣！最近我去了一趟**區域了解分公司剛成立以來的進展狀況，而我回來后的差旅費，看起來還要打報告才能報銷？而且，就算打了報告也不能全報？還要打電話到下邊去核實？（才多少鈔票啊？三天出差，所有包括起來才400多塊鈔票啊？）蹲點**市場后，因車子光送貨都忙只是來，最近這段時刻，所有大賣場全部調樣和換樣，車子每天都忙到晚上八九點鐘后才終止；加上專門多時候，情況專門緊急，拜望全國重點客戶、業務公關洽談等，因此我發生了一些打車費和市內公交費（但是那個看起來也要打報告才能報銷？而且還不能全報？天啊，這確實是一個營銷總監的權力嗎？這確實是一個營銷總監所能掌控的資源嗎？我想，我們任何的一個區域經理也不止這些資源吧？我沒有駐外補貼，我能明白得公司，我也認了；我沒有交通補貼，我也能明白得公司，我也認了；公司認為**區域市場比全國更重要，讓我蹲點抓**區域市場，把我待遇重新調整和規定，我也能明白得公司，我也認了這些我都能明白得！我都能夠同意！企業有困難，我能明白得，我也能同意，因為我相信，通過公司和我們每個人的努力，這些都只是臨時的，一切都會有的。正因為如此，因此我盡可能地在不花公司資源的情形下，努力爭取把情況辦好辦成。因此，不花資源是不現實的，因此，那就自己承擔啊！那就動用自己的社會關系和社會資源啊！因此，在這種思路指導下：大賣場差不多沒有花什么鈔票沒多少時刻就差不多同意我們全國市場全線進入了！大賣場差不多也沒有花什么鈔票沒多少時刻就差不多同我們簽了全國采購大合同！在蹲點**區域市場的期間，我所在第一個月同比費用下降80%的基礎上，銷量卻增長了100%！第二個月同比費用下降50%的基礎上，銷量卻又增長了一倍！來了公司快三個月了，經我手里花出去的經公司報銷的業務招待費，全部加起來沒有超過2000元！所有這些，確實不花鈔票是不可能的，只只是是，在公司比較困難的情形下，我都自已承擔了。這些，如果我不提出來，又有誰明白呢？然而，即管如此，最后調整的結果呢？卻是如此？然而，再如何調整，也不能如此調整啊？再如何沒資源，也不能如此沒有資源啊？如果如此，我還能做什么？我又能做什么啊？體系的力量在哪里？什么緣故前幾年風光的國內家電企業，專門是彩電行業，什么緣故到現在卻整體虧損？什么緣故前幾年風光的國內保健品企業如此NB，什么緣故現在卻生意慘淡？什么緣故前幾年默默無聞的外資家電企業，現在卻逐步擺脫逆境從幕后走向前臺？不是不的，確實是體系營銷作戰的作用。這些從打一個電話就可明白：總，你能夠以一個一般人的身份，隨便拔打我們某一個職能部門或駐地分支機構的電話，隨便了解一些情形，保證有專門多人會講，“那個我不明白”“那個不是我管的”“那個你找**吧”“那個**現在不在”前段時刻，中國質量萬里行的一個朋友給我來電話講，前段時刻，中國質量萬里行在搞各個行業的明查暗訪活動，其中抽到了我們公司。當時，抽查了總部的800免費電話和北京的服務電話，是以詢咨詢公司總部的地址為查詢內容，但得到的答復專門不令人如意。北京接電話的就專門不客氣地回答不明白，總部800電話也是專門長時刻才有人接，接了電話后也是講不明白。起初，我還不相信，因此我自己親自試了一次，專門讓人動氣。因此，一方面，我趕忙通知了總部和北京加大這一塊；另一方面，趕忙與我那個朋友溝通，叫他們想方法一定不要公布了，免得阻礙不行。通過一番周折，花了許多關系和資源，最后終于搞定了。這些，我沒有講，又有誰明白呢？（事實上，我是個專門能講的人，只只是，現在我更加嚴格要求自己做了之后再講，甚至做了都不講！ ）我想：如果我們每個人都能把工作當成自己的家庭一樣經營，盡心盡力，還有什么搞不行的呢？如果我們每個人都能像天堂里的人一樣，相互關心，我們還有什么搞不定的呢？如果我們每個體系的人都能如此的開展工作，那還有什么難題解決不了的呢？*總，依舊回來到起初您對營銷系統的要求：業績增長 50%，利潤提升50%。但這需要哪些前提、充分和必要條件呢？如果我們的市場部門、生產部門、財務部門和行政部門等支持配套職能部門的職能服務意識和服務水平及能力都能同比增長 50%，我們能夠設想，完成上述目標還有咨詢題嗎？我敢保證，完成上述業績絕對沒有咨詢題；相反，如果我們的市場部門、生產部門、財務部門和行政部門等支持配套職能部門的職能服務意識和服務水平及能力都能同比增長不大或者下滑，就算我們銷售系統的人員累死一批又一批，又能如何樣呢？那也專門難保證能夠完成上述業績啊。也許是銷售部門的業績專門好用數字和指標來講明，因此大伙兒都適應于用這數字來往銷售部門身上套。這是對的。我想每一個做銷售的，應該也能同意。然而，我們其它部門呢？先講我們財務部門：不是講分支機構的報告二十四小時內必須回復嗎？但我在**區域蹲點的這段時刻里，幾乎專門少看到過報告是在二十四小時回復的？絕大部分是必須催了幾次之后才能看得到啊！我的報銷單是在兩個月后催了多少次之后才沖掉的啊！請咨詢全國這幾個分支機構，有哪個分支機構沒有碰到過財務部門開錯增值稅票之事？而且是經常開錯？幾乎所有分支機構的庫存的財務數據都有咨詢題，那是不是我們的財務制度設計有咨詢題呢？光來事后追究處罰能頂個屁用？我們的財務還只停留在差不多的記帳的水平上，從目前來看，可能連記帳都會出咨詢題，更不談輔助決策？我們每一個新品的推出、每一個特價機的推出、每一個老款的打折，是否都通過了財務的科學運算？是否都有明確的數據分析，告訴公司決策層，那個新品能夠推出依舊不要推出？那個特價機能夠搞依舊不能夠搞？那個老款能夠打折依舊不能夠打折？都沒有啊！薪酬標準的制定，財務部門能拿出分析數據嗎？沒有啊！再講生產部門：我們產品的生產成本什么緣故居高不下？什么緣故人家的生產成本卻只有不到我們的一半（還開稅票），而我們卻做不了？我們產品的質量什么緣故老是出一些低級的錯誤？例如：放錯了開孔板？或者開孔板的尺寸不對？安錯了燈泡？接上電源燈不亮等等？我們的型號專門多，卻什么緣故總是青黃不接呢？老的沒有了，新的還沒有出來？我們的型號許多，但我們產品的生命周期卻專門短？匆忙上市又匆忙退市？再講不講了。原本我們的力量就專門薄弱，原本我們的資源就專門分散，我們需要把薄弱的力量分散的資源集中結合起來使用，我們才能夠干點情況！否則，我們只可能是做歷史的匆匆過客，被市場無情地拋棄。體系的力量是驚人的是龐大的，孤軍作戰只會是讓“英雄出師未捷身先死”；各自作戰只會是互相拆臺只會加速企業的滅亡！華為有兩句話講得專門好：“我們提倡學雷峰，但絕不能讓雷峰吃虧！”“我們提倡學焦裕祿，但絕不能讓焦裕祿早逝！”但我們呢？企業文化的阻力能夠殺死人曾經有人這么講，文化的鼓舞作用是龐大的，是從內到外的，它會滲透組織成員的每一根毛細血管；與此同時，文化的力量殺人是無形的卻也是最厲害的，它能夠像溫水煮青蛙一樣。剛來公司時，記得有人提醒我“石總，您來之后，可要小心啊，公司里面可到處差不多上地雷啊，稍不小心，中了地雷還不明白如何回事呢？”記得我當時講過一句話，“只要我是為公司著想，對工作負責，不徇私，我想，公司領導會明白得和支持的。因此，我講，確實是前面有萬丈深潭，有地雷陣，我也一樣地勇往無前” 。然而，時至今日，我發覺，我想錯了。卻正如某人所講。而我呢，卻仿佛“出師未捷身先死”“傷痕累累”。也許，這確實是企業文化的力量殺人于無形中。我想，如果我的引進能換來公司的企業文化的提升，這未嘗也不是件好事。這關鍵確實是 *總您的英明決策啊。我想，有了*總您的英明決策，有了大伙兒對以后方向的堅決認識，我們上一個臺階是可能的，也是必定的。正如聯想的柳傳志所講，做企業，就像撒土一樣，撒一層土，把它夯實，再撒一層土，再把它夯實，層層撒土，層層夯實，企業確實是如此的煉成的！我們公司，又何嘗不是如此，我們只有持續地引進專業人才，通過專業人才的引進，帶來一股又一股清新的職業適應和氛圍，持續地融合和聚合，才能形成一種良好的主動向上的企業性格和文化。而我們呢？留不住外來人才，留不住新聘人才，永久確實是那股舊有的適應和勢力在堅守陣地，就確實是有些新奇空氣偶然吹進來，但最后依舊被“吹”走了。只有新進力量大或強到足以抗擊或阻止舊有勢力的進攻或蔓延，新舊文化才能夠和平共處或相互融合共同成長。企業，也許永久確實是在那兩種文化中甚至更多文化的磨合中成長進步。任何一方的力量都不能足夠強或太弱，否則，確實是一邊倒。文化的絕對壟斷性就會表現得不可一世，文化就會殺人于無形中。記得我剛到下面的分支機構出差時，聽到專門多負面語言，講什么“我到一個市場一言不發，臨走時，就講你就這么干吧”，講什么“我到市場后，就批判大伙兒，講什么那個做得不對，那個做得不對”，講什么“我專挑豪華賓館住宿，住一晚確實是三四百”，講什么“我不像個領導模樣，與大伙兒都打成一片”，講什么，反正，什么講法都有，什么語言都有，真是的，讓人哭笑不得！這哪是我啊，我是如此的嗎？不人不了解我，*總您應該是比較了解我的啊！也許一個人這么講，你會全然不相信；如果兩個人也都這么講，你依舊可不能相信；但如果有十個人這么講，你就要考慮是如何回事了；如果大伙兒都這么講呢，你還會堅決立場嗎？如果答案是YES，我想，我終此一生為您服務，也是無怨無悔的。然而，有此情況的變化和調整，我不明白是您的意思依舊大伙兒的意思？不管如何樣，我覺得，作為公司高層領導（營銷總監應確實是高層領導）的工作調整，公司至少應該事先和我溝通或打聲招呼吧！然而，事實上，除了*總裁助理跟我談了一下之外，就沒有其它的任何溝通啦！就算我是一個一般職員，也應該有最差不多的知情權吧！我想，這也是組織對個體的最起碼的尊重啊！但是我們有嗎？哪有這么隨意的啊？就確實是捏面團，也還需要先洗一下手啊，然后還需要用一下力啊！還有一些情況，更是讓人無法同意。按照公司的規定，我的費用一部分是有標準定額的，一部分是實報實銷的。在執行過程中，我所有的費用都沒有超過公司規定的標準；而且，事實上，不僅沒有超過公司的標準，反而是大大地低于公司標準。就拿大伙兒反應的住宿費來講吧。為了節約費用，我差不多差不多上找朋友關系，住宿是盡可能地廉價（我住得最低的是我住宿標準的三分之一，最高的是一半，豪華賓館之講從何而來？）；發生的一些市內交通費（打的費）也是實屬必要：去機場、業務洽談、客情溝通等，在這種時候時刻和效率就擺在了第一位。然而，這些費用的發生，起初聘用協議是明文規定實報實銷的。但現在卻還要打報告才能核銷？而且，公司在審核這些費用時，還要打電話到當地分支機構去查詢，了解我是不是花了這些市內交通費？？？總，我會為了這幾十塊鈔票的東西而如此干嗎？有了這幾十塊鈔票我能富了嗎？沒有這幾十塊鈔票我能窮了嗎？總，信任啊，最差不多的信任都沒有啦！這是一個公司對其營銷總監的最差不多的信任嗎？？？就確實是算作區域經理，也只有這么點信任嗎？在這種文化下，我們如何能好好地干好工作啊！家族制依舊家族化？家族制，到底好依舊壞，沒有一個定論。把企業持續地做強做大了，確實是好的；把企業做小做垮了，確實是不行的。因此講，能適應并促進企業進展的，才是好的。而我們呢？我們在家族制那個咨詢題上，卻有許多值得商榷的地點。總，除了您之外，還有許多您的親戚在企業里，而且都在某一方面任著高職。不是講他們做得不行，也不是講他們仗勢壓人，但有一點是確信的：*總，您不能保證他們與您差不多上抱著一樣的想把企業做強做大的方法，哪怕臨時犧牲些局部利益甚至個人利益，您能做得到，他們不全能做得到。在這點上，應該講方太等家族企業是做得比較成功的。方太最完全地執行兩個原則：1、口袋理論。只有自己與親小孩的口袋是同一個口袋。也確實是講，除了親生親小孩外（只適用一個親小孩，不適用多個親小孩）不的任何親戚都不能進入那個企業。要么，就單獨給他另外一個企業，讓他自己去折騰去。2、家族制而非家族化。承諾家族的人進入自己的企業，但不是家族的每個人都能夠進入自己的企業，符合口袋理論的才能夠進入。這就嚴格操縱了裙帶關系的產生。而我們呢？第一：在這點上，我們公司，盡管目前沒有大的咨詢題產生（還好，公司現在還能夠操縱他們，一旦有一天，他們無法受控時，那對企業絕對是致命的），但無疑給企業的進展壯大帶來了專門大隱形炸彈和無形障礙，這些咨詢題遲早會爆發，而且一旦爆發起來，