中級會計職稱《中級財務管理》第一章知識點：財務管理目標

第一節財務管理目標

一、財務管理目標理論

(一)利潤最大化

含義就是假定企業財務管理以實現利潤最大為目標。

優點有利于講求經濟核算，有利于加強管理，改進技術，提高勞動生產率，降低產品成本；有利于企業資源的

合理配置；有利于企業整體經濟效益的提高。

缺點(1)沒有考慮利潤實現的時間和資金時間價值；

(2)沒有考慮風險；

(3)沒有反映創造的利潤與投入資本之間的關系；

(4)可能導致短期財務決策傾向，影響企業長遠發展。

(二)股東財富最大化

含義指企業財務管理以股東財富最大為目標。

在上市公司中，股東財富是由其所擁有的股票數量和股票價格兩方面決定的，在股票數量一定時，股票價

格達到最高，股東財富也就達到最大。

優點(1)考慮了風險因素；

(2)在?定程度上能避免企業追求短期行為；

(3)比較容易量化，便于考核和獎懲。

缺點(1)只適用于上市公司，非上市公司難于應用；

(2)股價受眾多因素影響，不能準確反映企業財務管理狀況；

(3)更多強調的是股東利益，對其他相關者的利益重視不夠。

(三)企業價值最大化

含義指企業財務管理以實現企'也價值最大為目標。企業價值可理解為企業所有者權益和債權人權益的市場價值，

或者是企業所能創造的預計未來現金流量的現值。

優點(1)考慮了取得報酬的時間，并用時間價值的原理進行了計量；

(2)考慮了風險與報酬的關系；

(3)將企業長期、穩定的發展和持續的獲利能力放在首位，能克服企業在追求利潤上的短期行為：

(4)用價值替代價格，可避免過多受外界因素的干擾，有效規避了企業的短期行為。

缺點(1)過于理論化，不易操作；

(2)對非上市公司，只有對企業進行專門評估才能確定其價值，不易做到客觀公正。

(四)相關者利益最大化

含義企業的利益相關者包括股東，然后是企業債權人、企業經營者、客戶、供應商、員工、政府等，在確定企業財

務管理目標時，不能忽視這些相關利益群體的利益。企業財務管理以實現相關者利益最大為目標。

具體(1)強調風險與報酬的均衡，將風險限制在企、也可接受的范圍之內；

內容(2)強調股東的首要地位；

(3)強調對企業代理人即企業經營者的監督和控制，建立有效的激勵機制；

(4)關心本企業一般職工的利益；

(5)不斷加強與債權人的關系：

(6)關心客戶的長期利益；

(7)加強與供應商的合作；

(8)保持與政府部門的良好關系。

優點(1)有利于企業長期穩定發展；

(2)體現了合作共贏的價值理念，有利于實現企業經濟效益和社會效益的統一；

(3)多元化、多層次的目標體系，較好的兼顧了各利益主體的利益；

(4)體現了前瞻性和可操作性的統一。

缺點過于理想化

二、利益沖突的協調

將相關者利益最大化作為財務管理的口標，其首要要求就是協調相關者的利益關系，化解他們之間的矛盾沖突。協調相關者的

利益沖突要把握的原則是：盡可能使企、業相關者的利益分配在數量上和時間上達到動態的協調平衡。

關系沖突表現協調方式

(1)經營者希望在創造財富的同1、解聘：通過所有者約束經營者的辦法。

時，能夠獲得更多的報酬；2、接收：通過市場約束經營者的辦法。

(2)所有者和股東則希望以較小3、激勵：將經營者的報酬與其績效掛鉤

所有者和經營的代價實現更多的財富。(1)"股票期權”方式。它是允許經營者以約定的價格購買?定

者數量的本企業股票，股票的市場價格高于約定價格的部分就是經

營者所得的報酬。

(2)"績效股”形式。它是公司運用每股收益、資產收益率等指

標來評價經營者的業績，視其績效大小給予經營者數量不等的股

票作為報酬。如果經營者績效未能達到規定目標，經營者將喪失

原先持有的部分績效股。

所有者和債權(1)所有者要求經營者改變借債(1)限制性借債：事先規定借債用途限制、借債擔保條款和借

人資金的原定用途，將其用于風險更債信用條件

高的項目；(2)收回借款或停止借款

(2)所有者或股東可能未征得現

有債權人同意，而要求經營者發行

新債券或借入新債。

中級會計職稱《中級財務管理》第一章知識點：財務管理環節

第二節財務管理環節

財務管理環節是指財務管理的工作步驟與一般工作程序。

「財務預測：對企業未來的財務活動作出較為具體的預計和測算。預測

方法包括定性預測和定量預測。

，，計劃與預算財務計劃：逋過指標和表格，以貨幣形式反映在一定的計劃期內企業

<生產經營活動所需要的資金及其來源，財務收支和支出、

財務成果及其分配的情況。財務計劃指標的方法一般有平

衡法、因素法、比例法和定額法。

I財務預算：確定預算期內各種預算指標的過程。是財務戰略的具體化，

是財務計劃的分解和落實。

<一財務決策：財務管理的核心。決策方法包括經驗判斷法、定量分析法

決策與控制一

一財務控制：對企業財務活動施加影響和調節。方法包括前饋控制、過

程控制和反饋控制幾種。

「財務分析：分析評價企業財務狀況、經營成果以及未來趨勢的過程。

I財務分析方法通常有比較分析、比率分析、粽合分析等。

'分析與考核］

I財務考核：確定有關責任單位和個人完成任務的過程，與獎懲緊密聯

系。可以用絕對指標、相對指標、完成百分比考核，也可多

指標綜合評價考核。

中級會計職稱《中級財務管理》第一章知識點：財務管理體制

第三節財務管理體制

財務管理體制是明確企'也各財務層級的財務權限、責任和利益的制度，其核心問題是如何配置財務管理權限。

一、企業財務管理體制的一般模式

（一）集權型財務管理體制

含義是指企業對各所屬單位的所有管理決策都進行集中統一，各所屬單位沒有財務決策權，企業總部財務部門

不但參與決策和執行決策，在特定情況下還直接參與各所屬單位的執行過程。企業內部的主要管理權限集中

于企業總部。

特點優點：1、企業內部的各項決策均由企業總部制定和部署，企業內部可充分展現其體化管理的優勢，利用

企業的人才、智力、信息資源，努力降低資金成本和風險損失，使決策的統一化、制度化得到有力的保障；

2、有利于在整個企業內部優化配置資源，有利于實行內部調撥價格，有利于內部采取避稅措施及防范匯率

風險等等。

缺點：！、使各所屬單位缺乏主動性、積極性，喪失活力；

2、面對轉瞬即逝的市場機會可能會因為決策程序相對?復雜而失去適應市場的彈性，喪失市場機會；

3、會產生信息傳遞及過程控制成本。

條件1、管理高層必須具備高度的素質能力；

2、有一個能及時、準確傳遞信息的網絡系統，并通過信息傳遞過程的嚴格控制保障信息的質量。

（二）分權型財務管理體制

含義將財務決策權和管理權完全下放到所屬單位，所屬單位只需將決策結果報請企業總部備案即可。

企業內部管理權限分散于各所屬單位，各所屬單位在人、財、物、供、產、銷等方面有決定權。

特點優點：1、有利于各所屬單位針對本單位存在的問題及時做出有效決策，因地制宜地搞好各項業務；也

有利于分散經營風險：促進所屬單位管理人員及財務人員的成長。

2、可以縮短信息傳遞時間，減小信息傳遞過程中的控制問題，從而使信息傳遞與過程控制等相

關成本得以節約，并能提高信息的決策價值與利用效率。

缺點：產生企業管理目標換位問題，各所屬單位大都從本單位利益出發安排財務活動，缺乏全局觀念

和整體意識，從而導致資金管理分散、資金成本增大、費用失控、利潤分配無序。

（三）集權分權相結合型財務管理體制

含義其實質就是集權下的分權，企業對各所屬單位在所有重大問題的決策與處理1:實行高度集權，各所屬

單位對日常經營活動具有較大的自主權。具體內容（教材11頁）：

（1）集權的內容：制度制定權、籌資、融資、投資、用資、擔保權、固定資產購置權、財務機

構設置權、收益分配權。

（2）分散的內容：經營自主權、人員管理權、業務定價權、費用開支審批權。

特點1、在制度上，制定統?的的內部管理制度，各所屬單位應遵照執行，并根據自身特點加以補充；

2、在管理上，利用企業的各項優勢，對部分權限集中管理；

3、在經營上，充分調動各所屬單位的積極性。各所屬單位在遵守企業統制度的前提下，可自主制定

生產經營的各項決策。需要由企業總部決定的事項，在規定時間內，企業總部應明確答復，否則，各

所屬單位有權自行處置。

二、集權與分權的選擇（影響集權與分權的因素）

財務決策權的集中與分散沒有固定的模式，同時選擇的模式也不是一成不變的。財務管理體制的集權與分權，需要考慮企業與

各所屬單位之間的資本關系和業務關系的具體特征，以及集權與分權的“成本”和“利益”。

1、業務關系實施縱向一體化戰略的企業，要求各所屬單位保持密切的業務聯系。各所屬單位之間的業務聯

系越密切，就越有必要采用相對集中的財務管理體制。

2、資本關系企業與各所屬單位之間的資本關系是企'業能否采取相對集中財務管理體制的基本條件。只有當

企業掌握了各所屬單位一定比例有表決權的的股份（如50%以上）之后，企業才有可能采取相

對集中的財務管理體制。

3、集中與分散的“成（1）集中的成本主要是各所屬單位積極性的損失和財務決策效率的下降，

本”和“利益”的差（2）分散的成本主要是可能發生各所屬單位財務決策目標及財務行為與企業成體財務目標的

異背離和財務資源利用效率的下降；

4、環境、規模和管理（1）企'業財務管理總是在特定環境下進行的，如果企'業的財務活動面臨多變的市場環境，各

者的管理水平所屬單位距離分散，所處行業不同，就很難實行集權的財務管理體制；

(2)企業規模越大信息源距企業總部傳遞信息所經過的環節就越多，傳遞信息的耗時就越長,

就越難以保證信息的質量，也就很難實行集權的財務管理體制；

(3)管理者的管理水平越高，就越有助于更多的集中財權。

三、企業財務管理體制的設計原則

(?)與現代企業制度的要求相適應的原則

按照現代企業制度的要求，企業財務管理體制必須以“產權管理”為核心，以“財務管理”為主線，以“財務制度”為依據,

體現現代企業制度特別是現代企業產權制度管理的思想。

(二)明確企業對各所屬單位管理中的決策權、執行權與監督權三者分立原則。

(三)明確財務管理的綜合管理與分層管理思想的原則

(四)與企業組織體制相對應的原則到國外收集論文參考資料怎么辦，怎么看推特書臉YouTube,

企業組織體制大體上有U型組織、H型記住一句話翻墻無憂，“白鴿真象長城河蟹目田穿墻柏

組織和M型組織三種形式。林墻英雄”八個詞任選三個在一起用谷歌搜索

1、U型組織僅存在于產品簡單、規模(WWW..hk),可立刻彈出翻墻軟件下載地址，不要

較小的企業，實行管理層級的集中控制。點擊搜索結果，復制網址【例如HTTP://URLIE/F1T4］粘帖在

2、H型組織實質上是企業集團的組織形IE瀏覽器地址中進入即可，就能獲取免費綠色的翻墻軟件。

成，子公司具有法人資格，分公司則是獨立

的利潤中心。

3、M型組織是目前國際上大的企業管理體制的主流形式。M型結構由三個相互關聯的層次組成。

第一個層次是由董事會和經理班子組成的總部，它是企業的最高決策層。它既不同于U型結構那樣直接從事各所屬單位的日常

管理，又不同FH型結構那樣基本上是一個空殼，它的主耍職能是戰略規劃和關系協調。

第二個層次是由職能和支持、服務部門組成的。

第三個層次是圍繞企業的主導和核心業務，互相依存又相互獨立的各所屬單位，每個所屬單位又是一個U型結構。

四、集權與分權相結合型財務管理體制的一般內容

1、集中制度制定權：是指企業總部制定統一的財務管理制度，在全企業范圍內統一施行。各所屬單

位只有制度執行權，而無制度制定和解釋權。但各所屬單位可以根據自身需要制定實施細則和補充規

定。

2、集中籌資、融資權：資金籌集應由企業總部統?籌集資金，各所屬單位有償使用。企業內部應嚴

禁各所屬單位之間放貸，如需臨時拆借資金，在規定金額之上的，應報企業總部批準。

3、集中投資權：

(1)企業對外投資必須遵守的原則為：效益性、分散風險性、安全性、整體性及合理性。

集中內(2)企業內對外投資應實行限額管理，超過限額的投資其決策權屬企業總部。

容

4、集中用資、擔保權：集中用資是指企業總部對大額資金撥付要嚴格監督，建立審批手續，并嚴格

執行；集中擔保權是指企業內部對外擔保權應歸企業總部管理，未經批準，各所屬單位不得為外企業

提供擔保，企業內部各所屬單位相互擔保，應經企業總部同意。

5、集中固定資產購置權：各所屬單位需要購置固定資產必須說明理由，提出申請報企業總部審批，

經批準后方可購置。各所屬單位資金不得自行用于資本性支出。

6、集中財務機構設置權：各所屬單位財務機構設置必須報企業總部批準，財務人員由企業總部統一

招聘，財務負責人或財務主管人員由企業總部統?委派。

7、集中收益分配權：是指各所屬單位收益的分配，屬于法律、法規明確規定的，按規定分配，剩余

部分由企業總部本著長遠利益與現實利益相結合的原則，確定分留比例。各所屬單位留存的收益原則

上可自行分配，但應報企業總部備案。

1、分散經營自主權：各所屬單位負責人主持本企、業的生產經營管理工作，組織實施年度經營計劃，

決定生產和銷售，研究和考慮市場周圍的環境，了解和注意同行業的經營情況和戰略措施，按所規定

時間向企業總部匯報生產管理工作情況。凡是突發的重大事件，要迅速向企業總部匯報。

2、分散人員管理權：各所屬單位負責人有權任免下屬管理人員，有權決定員工的聘用與辭退，企業

總部原則上不應干預，但其財務主管人員的任免應報經企業總部批準或由企業總部統一委派。一般財

分散內務人員必須獲得“上崗證”，才能從事財會工作。

容3、分散業務定價權：各所屬單位所經營的業務均不相同，因此業務的定價，應由各所屬單位經營部

門自行擬訂，但必須遵守加速資金流轉，保證經營質量，提高經濟效益的原則。

4、分散費用開支審批權：各所屬單位在經營中必然發生各種費用，企業總部沒必要進行集中管理，

各所屬單位在遵守財務制度的原則下，由其負責人批準各種合理的用于企業經營管理的費用開支。

中級會計職稱《中級財務管理》第一章知識點：財務管理環境

第四節財務管理環境

一、技術環境

財務管理的技術環境，是指財務管理得以實現的技術手段和技術條件，它決定著財務管理的效率和效果。

目前，我國正全面推進會計信息化工作，建立.健全會計信息化法規體系和會計信息化標準體系【包括可擴展商業報告語言(XBRL)

分類標準】到國外收集論文參考資料怎么辦，怎么看推特書臉YouTube,

二、經濟環境記住一句話翻墻無憂，“白鴿真象長城河蟹目田穿墻柏

在影響財務管理的各種外部環境中，經林墻英雄”八個詞任選三個在一起用谷歌搜索

濟環境是最為重要的。經濟環境包括：(WWW..hk),可立刻彈出翻墻軟件下載地址，不要

(-)經濟體制點擊搜索結果，復制網址【例如HTTP://URL.IE/F1T4】粘帖在

(-)經濟周期IE瀏覽器地址中進入即可，就能獲取免費綠色的翻墻軟件。

經濟周期中的財務管理戰略

復蘇繁榮衰退蕭條

1.增加廠房設備1.擴充廠房設備1.停止擴張1.建立投資標準

2.實行長期租賃2.繼續建立存貨2.出售多余設備2.保持市場份額

3.建立存貨3.提高產品價格3.停產不利產品3.壓縮管理費用

4.開發新產品4.開展營銷規劃4.停止長期采購4.放棄次要利益

5.增加勞動力5.增加勞動力5.削減存貨5.削減存貨

6.停止擴招雇員6.裁減雇員

(三)經濟發展水平

(四)宏觀經濟政策

(五)通貨膨脹

1、通貨膨脹對企業財務活動的影響主要表現在：

(1).引起資金占用的大量增加，從而增加企業的資金需求。

(2).引起企業利潤虛增，造成企業資金流失。

(3).引起利潤上升，加大企業的資金成本。

(4).引起有價證券價格下降，增加企業的籌資難度。

(5).引起資金供應緊張，增加企業的籌資困難。

2、應對措施

所處階段措施

(1)進行投資可以避免貨幣貶值風險，實現資本保值；

通貨膨脹初期(2)簽訂長期購貨合同，以減少物價上漲造成的損失：

(3)取得長期負債，保持資本成本穩定。

(1)采用比較嚴格的信用條件，減少企業債權；

通貨膨脹持續期

(2)調整財務政策，防止和減少企業資本流失等等。

三、金融環境

(。金融機構、金融工具與金融市場

金融機構主要是銀行和非銀行金融機構。

金融工具1.基本金融工具：貨幣、票據、債券、股票等。

2.衍生金融工具：各種遠期合約、互換、掉期、資產支持證券等。

金融市場1、構成要素：資金供應者和資金需求者、金融工具、交易價格、組織方式。

2、作用：(1)為企業融資和投資提供了場所；

(2)幫助企業實現長短期資金轉換；

(3)提高資本效率。

(二)金融市場的分類

以期限為標準(1)貨幣市場：主要功能是調節短期資金融通。

特點是期限短；交易目的是解決短期資金周轉；金融工具有較強的“貨幣性”，具有流動性

強，價格平穩，風險較小等特性。

貨幣市場主要有拆借市場、票據市場、大額定期存單市場和短期債券市場。

(2)資本市場：的主要功能是實現長期資本融通。主要特點是融資期限較長、融資目的是解

決長期投資性資本的需要、資本借貸量大、收益較高但風險較大。

資本市場主要包括債券市場、股票市場和融資租賃市場等。

以功能為標準(1)發行市場又稱為一級市場，它主要處理金融工具的發行與最初購買者之間的交易；

(2)流通市場乂稱為二級市場，它主要處理現有金融工具轉讓和變現的交易。

以融資對象為標準分為資本市場、外匯市場和黃金市場。

按所交易金融工具(1)基礎性金融市場：如商業票據、企、亞債券、企業股票的交易市場；(2)金融衍生品

的屬性標準交易市場：如遠期、期貨、掉期(互換)、期權，以及具有遠期、期貨、掉期(互換)、期權中

一種或多種特征的結構化金融工具的交易市場。

以地理范圍為標準地方性金融市場、全國性金融市場和國際性金融市場。

四、法律環境

1、影響企業籌資的各種法律法規公司法、證券法、金融法、證券交易法、合同法。

2、影響企業投資的各種法規證券交易法、公司法、企業財務通則。

3、影響企業收益分配的各種法規稅法、公司法、企業財務通則。

4、法律環境對企業財務管理的影響范圍包括企業組織形式、公司治理結構、投融資活動、日常經營、收益分配。

2013年中級會計職稱考試《中級財務管理》第二章知識點匯總

中級會計職稱《中級財務管理》：預算概述

預算概述

一、預算的概念

1.預算的概念

預算是企業在預測、決策的基礎上，以數量和金額的形式反映的企業一定時期內經營、投資、財務等活動的具體計劃，是為實

現企業目標而對各種資源和企業活動的詳細安排。

2.預算的特征

首先，編制預算的目的是促成企、也以最經濟有效的方式實現預定目標【預算必須與企業戰略或目標保持一致】

其次，預算作為一種數量化的詳細計劃，它是對未來活動的細致、周密安排，是未來經營活動的依據，數量化和可執行性是預

算最主要的特征。

手寫板圖示0201-01

企業目標

或戰略

預測快策

細七

(1)最經濟有效方式實現戰略目標

(2)數量化和可執行性，作為未來

決策依據

1、預算含義及特征

二、預算的作用

1.預算可以實現企業內部各個部門之間的協調。

2.預算通過引導和控制經濟活動、使企業經營達到預期目標。

3.預算可以作為各目標業績考核的標準。

手寫板圖示0201-02

（1）協調企業內部各部門

（2）引導和控制經濟活動

（3）業績考核標準

2、預算的作用

三、預算的分類與預算體系

1.根據預算內容不同分類（形成的整體叫做全面預算體系）

類別含義具體內容

（1）銷售預算；（2）生產預算：（3）材料采購預算；

與企業日常經營活動直接相關的經營

業務預算（4）直接材料消耗預算（5）直接人工預算；（6）制造

業務的各種預算

輔助（分）預（經營預算）費用預算；（7）產品生產成本預算；（8）經營費用和管

算理費用預算;

企業不經常發生的、一次性的重要決

專門決策預算如資本支出預算

策預算。

財務預算指企業在計劃期內反映有關預計現金在全面預算中占有具足輕重的地位。含（1）現金預算;

（總預算）收支、財務狀況和經營成果的預算。（2）預計財務報表（預計利潤表和資產負債表）

手寫板圖示0201-03“

③材

⑥產品生

①銷售f②生產④人

產成本

業務預算⑤制

（經營預算）（⑦經營（銷售）費用及管理費用

預

算7

內專門決笫預售一＞資本支出預算

容

舅預算重點

財務預菖

］一二---1預計利潤表

|（意施算）I

預計財務報表

預計資產負債表J

3、預售的體系

2.從預算指標覆蓋的時間長短劃分

類別特點

長期預算預算期在一年以上

短期預算預算期在一年以內（含一年）的預算稱為短期預算

四、預算工作的組織（2010新增內容）

預算工作的組織包括決策層、管理層、執行層和考核層，具體如K：

負責機構具體任務、權利和職責

董事會、經理辦公會或類似機構根據情況設立預算委員會或指定財務管理部門負責預算管理事宜

擬訂預算的目標、政策，制定預算管理的具體措施和辦法，審議、平衡預算方案，組織下達預

預算委員會或財務管理部門算，協調解決預算編制和執行中的問題，組織審計、考核預算的執行情況，督促企業完成預算

目標。

具體負責企業預算的跟蹤管理，監督預算的執行情況，分析預算與實際執行的差異及原因，提

財務管理部門

出改進管理的意見與建議。

具體負責本部門業務涉及的預算編制、執行、分析等工作，并配合預算委員會或財務管理部門

企業內部各職能部門做好企業總預算的綜合平衡、協調、分析、控制與考核等工作。其主要負責人參與企業預算委

員會的工作，并對本部門預算執行結果承擔責任。

負責本單位現金流量、經營成果和各項成本費用預算的編制、控制、分析工作，接受企業的檢

企業所屬基層單位

查、考核。其主要負責人對本單位財務預算的執行結果承擔責任。

手寫板圖示0201-04

決策層

管理層，/

執行層

考核層

4、預算組織工作的組織

手寫板圖示0201-05,

董事會或經理辦公會4設立預算委員會

或財管部門

考核

擬定目標、政策、制定預算措施j

負廠預算委員會T1管理

責

UT輔助平衡和協調、考核和監督

人

參

與財務管理部門一跟蹤管理、監督、差異分析和建議

職能部門編制、執行和分析、

受預算約束的部門?

所屬基層單位J復走人對結果擔責

―＞執行層

5、預算組織工作的具體內容

五、預算編制程序【2010年新增】

手寫板圖示0201-06,

上下結合、分級編制、逐級匯總

堇事會、經理辦公會或類似機構

①提出預算目標。念③匯總平衡，上報④調整

審批

預算委員會或財務管理部門

①分解目標并下達u6②編制上報⑤下達

執行

預算執行單位（職能及所屬部門）

6、預售編制程序

企業編制預算，一般應按照”上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序進行。

程序負責機構具體內容

企業發展戰略和預算期經濟形勢的初步預測，在決策的基礎上，提出下一年度企

董事會、經理辦公會或類似機構

下達FI標業預算目標

預算委員會或財務管理部門將預算目標下達各預算執行單位。

企業內部各職能部門提出詳細的本單位預算方案報財務管理部門

編制上報

企業所屬基層單位提出詳細的本單位預算方案報財務管理部門

審查平衡財務管理部門審查、匯總，提出綜合平衡的建議

預算委員會或財務管理部門充分協調“審杳平衡”，反饋給有關預算執行單位予以修正。

預算執行單位修正調整的基礎上，編制出企業預算方案，報財務預算委員會討論。

財務管理部門

企業財務管理部門正式編制企業年度預算草案

審議批準

預算委員會或財務管理部門責成有關預算執行單位進一步修訂、調整不合理之處。

董事會或經理辦公會審議批準年度預算

財務管理部門將審議批準的年度總預算，在次年3月底以前.，分解成一系列的指標體系，

下達執行

預算委員會逐級下達各預算執行單位執行。

中級會計職稱《中級財務管理》：財務預算編制方法

財務預算的編制方法

一、固定預算與彈性預算（按業務量基礎數量特征不同分）

1.成本性態與本量利之間的關系【補充】

（1）成本性態【詳細講解在第六章第三節】

指在相關范圍（?般指的是在特定業務量范圍）內，成本可以分為固定成本、混合成本和變動成本，而混合成本乂可以進?步分

解為固定成本和變動成本，從而全部的成本最終就分為了固定成本和變動成本。從而存在

手寫板圖示0201-07,

固定成本乙總額保持不變

某

總分解

成混合成本一變動但不成正比例——>

本

變動成本公總額隨業務量成聯例變動

產品生產一

【注意】感由性態中的成本一般不含財務費用

和所落夜J

7、成本性態分類

成本總額（丫或TC）

=固定成本（a或F）+單位變動成本（b或Vc）X業務量（X或Q）

手寫板圖示0201-08

不變、常量

成本總額=固定成本+單位變動成本X業務量

TCF+VcXQ

TC=F+V

業務量變化，則總成本隨變動成本變化而相應變化

線性關系

8、成本性態下總成本公式

（2）本量利分析式

在成本性態分析的基礎上，得到一個本量利的關系式:

息稅前利潤（EBIT）

二【單價（p）-單位變動成本（b或Vc）】X銷售量（X或Q）-固定成本（a或F）

I手寫板圖示0201-09

息稅前利潤=單價X銷量-單位變動成本X銷量-固定成本

EBITQ或xVc或b

EBIT銷售總價成本總額（Tc）

4

息前、稅前不含利息及所得稅

業務量=>多樣性

9、本里利關系式

【注意】（D這里的成本中不含利息及所得稅

（2）這里的業務量可能是生產量、銷售量、直接人工工時、機器工時、材料消耗量等。

2.固定預算方法與彈性預算方法的比較

定義優缺點適用于

固定預算以預算期內正常的、可實現的某一固定業務量水固定費用或數額比較穩定的預算項

適應性和可比性差;

（靜態預算）平作為基礎編制的預算。目。

按成本（費用）習性分類基礎上，據本量利之間

彈性預算預算范圍寬；預算可與預算執行單位業務量有關的成本

依存關系，考慮計劃期業務量可能發生的變動，

（變/滑動預算）比性強。（費用）、利潤等于是項目。

編制適應多種業務量的費用預算。

二、增量預算與零基預算（按編制的數據基礎不同分）

1.增量預算

（1）本方法要點

以基期成本費用水平為基礎，結合預算期業務量水平及有關降低成本的措施，通過調整有關費用項目而編制預算的方法。

增量預算假定企業現有活動和各項業務的開支水平是合理的；以現有業務活動和各項活動的開支水平，確定預算期各項活動的

預算數。

（2）缺點

可能導致無效費用開支項目無法得到有效控制；

2.零基預算（以零為基礎的編制預算）

（1）本方法要點

在編制費用預算時，不考慮以往會計期間發生的費用項目或費用數額，而是一切以零為出發點，從實際需要逐項審議預算期內

各項費用的內容及開支標準是否合理，在綜合平衡的基礎上編制費用預算的方法。

（2）優點

①不受現有費用項目的限制；

②不受現有預算的束縛；

③能夠調動各方面節約費用的積極性；

④有利于促使各基層單位精打細算，合理使用資金。

（3）零基預算的編制程序

①相關員工討論出每一項費用支出目的及數額；

②劃分不可避免費用項目和可避免費用項目；

X資金優先安排不可避免項目，屬于不可避免的約束性固定成本，全額滿足要求。

X屬可避免項目的，對于剩余的資金，按照成本一效益比例進行分配。

③劃分不可延緩費用項目和可延緩費用項目。

優先安排不可延緩費用項目的支出，然后根據需要和可能，按照費用項目的輕重緩急確定可延緩項目的開支。

.圖示0202-01

相關員工討論出每一項

費用支出目的及數額

J「保證不可避免資金需求

劃分可避免和不J=—

『I可避免的進行成本效益分析

劃分上緩和不「優先安排不可延緩資金

可延緩費用<:

I可延緩資金按輕重緩急安排

10.零基預算編制程序

三、定期預算與滾動預算（按預算期時間特征不同分）

1.定期預算

以不變的會計期間作為預算期的?種編制預算的方法。

優點：能夠使預算期間與會計期間相對應，便于將實際數與預算數進行對比，也有利于對預算執行情況進行分析和評價。

缺點：這種方法固定以1年為預算期，在執行?段時期之后，往往使管理人員只考慮剩下來的兒個月的業務量，缺乏長遠打算，

導致一些短期行為的出現。

2.滾動預算（連續預算、永續預算）

⑴特點

將預算期與會計期間脫離開，隨著預算的執行不斷補充預算，逐步向后滾動，使預算期始終保持為一個固定長度的?種預算方

法。滾動預算的基本做法是使預算期始終保持12個月，每過1個月或者1個季度，立即在期末增列1個月或者1個季度的預算，

逐期往后滾動。

（2）優點

及時性強;連續性好；完整性和穩定性突出。

中級會計職稱《中級財務管理》第二章：預算編制

企業年度預算目標與目標利潤預算

一、年度預算目標

1.預算目標含義

預算目標源于戰略規劃、受制于年度經營計劃，是運用財務指標對企業及下屬單位預算年度經營活動目標的全面、綜合我述。

作為預算管理工作的起點，預算目標是預算機制發揮作用的關鍵。

2.預算目標的作用

通過預算目標，高層管理者可將戰略和計劃傳達給整個組織;每個部門也可以明確在實現戰略與計劃中需要履行的預算方針與

目標責任。

高質量的目標有利于預算管理工作的順利推進，有利于日常管理的協調開展和有序進行。

3.企業年度預算目標的確定必須解決以下兩方面的問題

（1）建立預算目標的指標體系

建立預算目標的指標體系，主要應解決以何種指標作為預算導向、核心指標如何量化、指標間的權重如何確定等問題。

從內容上說，預算目標指標體系應包括盈利指標、規模增長指標、投資與研發指標、風險控制（資本結構）指標、融資安排等。

預算目標體系中的核心指標是預計目標利潤.

手寫板圖示0202-02

建立預算指標體系的高要解決問題是

?旨標選擇②量化赧重確定

預菖

目標

指標

體系

11.預算指標體系

（2）測算并確定預算目標的指標值

確定預算目標，從根本上說是協調公司股東、董事會、經營者等各方利益的過程。

預算目標各指標的指標值是企業的預算標桿，它應當具有挑戰性，并且必須保證企業及其各部門經過努力可以實現。

二、目標利潤預算方法

1.目標利潤的測算基本要求

目標利潤的測算，應在①考慮企業出資人盈利要求及戰略安排、企業發展對利潤的需求等基礎上;②全面考慮經濟上的合理性、

技術上的可行性和生產經營上的可能性;同時③綜合考慮生產經營的分項指標，根據總體指標和分項指標的關系進行綜合平衡;④充

分評判主客觀條件，進而根據預算年度生產經營、財務活動進行確定。

2.目標利潤預算方法

為了簡便起見，本書只考慮在有關產品的銷售價格、經營成本、產銷結構等條件明確的情況下，產品銷售利潤預算問題，不涉

及投資收益、營業外收支等項目，而且以利潤總額為分析對象。

（1）量本利分析法

目標利潤[EBIT]

=預計產品產銷數量（X或Q）X【單位產品售價（p）一單位產品變動成本（b或Vc）】一固定成本費用（a或F）

（2）比例預算法

含義利用利潤指標與其它經濟指標之間存在的內在比例關系，來確定目標利潤的方法。

目標利潤=預計銷售收入X測算的銷售利潤率

銷售收入利潤率

銷售利潤率確定：

法

上期實際銷售收入利潤率（或前兒期平均銷售收入利潤率）

目標利潤=預計營業成本費用X核定的成本費用利潤率

成本利潤率法

成本費用利潤率確定：可按同行業平均先進水平

分類目標利潤

投資資本回報率

=預計投資資本平均總額X核定的投資資本回報率

法

投資資本回報率確定：按要求的企業投資利潤率測算

目標利潤=上期利潤總額X（1+利潤增長百分比）

利潤增長百分比

利潤增長百分比確定：根據有關產品上一期間實際獲得的利潤額和過去連續若干期間的平均利潤增

法

長幅度（百分比），并全面考慮影響利潤的有關因素的預期變動而確定。

手寫板圖示0202-03

①同行或要求

]③二①”

1_利「銷售收入

1一與利潤相關的指標營業成本費用

L焯璇入資本

②前計企業指標值

方法4：利潤噌長百分比法

目標利潤=上期利潤總額X（1+利潤噌長百分比）

F.比率預算法

（3）上加法

含義根據企業自身發展、不斷積累和提高股東分紅水平等需要，匡算企業凈利潤，再倒算利潤總額（即目標利潤）。

⑴企業留存收益（企、也需要內部籌集資金額）

=盈余公積金+未分配利潤

⑵由于：凈利潤=本年新增留存收益+本年股利額一①

股利分配率=股利額/凈利潤

所以：

計算公式

凈利潤=本年新增留存收益/（1一股利分配率）（如例2—5）―②