銷售經理工作手冊 (1)銷售方針是銷售經理在自己所轄的業務范圍以內，提出營運及推廣方面的方針，由相關部門論證，經管理層批準后實施。 (2)銷售方針分為長期方針(3-5年)，及短期方針(1年以內)兩種：銷售經理的，屬于短期方針。 (3)銷售方針的確立，應以公司經營的目的和利潤要求為基礎，不可等其他部門， (1)明確公司業務的經營目標，及董事長與直屬上司的政策，以此為依據，訂定 (2)銷售部對各方面的問題(例如：市場開發、利潤的提高、廣告宣傳、回收管 (3)配合當年的營運重點，及公司的經營方針，來訂定銷售方針。 (1)除了以口頭發表或說明之外，由公司發布文件，以期方針能正確并徹底地實 (2)盡量避免“自己(上司)認為有關人員(屬下及其他人)已經明白，而實際上并未徹底了解的情形”發生。 (3)銷售方針公布后，仍需反復地加以說明和監察落實情況。二、營業計劃的要點(參見流程BP-01) (1)銷售經理所擬定的營業計劃，不能僅包括以銷售額為主體的預算數值，和計 (2)應包括銷售組織、銷售費用、產品、消費者、銷售方法、促銷(包括廣告和宣傳、銷售預算等)的廣義計劃。 (1)配合已擬定的銷售方針與政策，來訂定計劃。 (2)擬定營業計劃時，不能只注重特定的部門(或人)。 (3)營業計劃的必定必須以經理為中心，全體銷售人員均參與為原則。 (4)勿沿用前期的計劃，或訂定慣性的計劃。必須要組合新計劃，確立努力的新 (1)經理對于銷售計劃的徹底實施，必須負完全責任。 (2)擬定計劃后，要確實施行，并達成目標，計劃才有意義。所以，對于銷售計與管理必須徹底。 (3)計劃切勿隨便修正，除非遇到情勢的突變，或盡了一切努力，仍無法達成目標時，經管理層批準后方可更改。 (1)銷售部內的(a)組織和銷售人員的關系，(b)組織的編成方式與銷售區域對于業務效率及銷售有密切的關系。 (2)銷售經理對于自己所轄部門的組織形態和有效率的營運，應經常留意。 (3)不可忽略對銷售組織管理的評估和分析。 (1)銷售組織有效率地營運，首要關鍵在于銷售經理的作法，尤以銷售經理的領為重要。 (2)對于銷售人員，要訓練其團隊精神。 (3)在銷售組織里，要特別注意(a)銷售的分擔與配置,(b)使命、報告系統 (c)責任與權限的明確劃分。 (1)銷售組織的大綱，應由董事會董事長裁決，至于其細節，乃屬于銷售經理的權責。 (2)在銷售經理的權限內，應視環境的變化而修正組織，使之具有適應性，對于組織的合理化，亦需立即著手進行，并提交管理層批準后實施。 (1)對于業界、自己公司在業界里的立場、商品、資本、地理條件等，要有客觀 (2)①獨自的系統化②參照其他公司(或者是大公司)的系統。無論是采取那項 (2)不要僅憑藉負責的銷售人員或顧客(代理商或消費者)等的意見或批評來下判斷；必須根據客觀而具體的市場調查，來決定銷售途徑。 (3)效率不高的銷售途徑，應果斷地廢止，重新編制新的銷售途徑。關于這一點，銷售經理，必須向銷售總監提出可行性方案。 (4)交易條件和契約的訂定必須格外地小心，一切都要以書面形式。 (1)銷售經理必須調查研究，并努力企劃更有效率的銷售途徑。 (2)紙上談兵是無法知道確實的效果的。所以，應該在危險性較小的范圍內，先 (1)分公司、營業處的存在，對于經營及銷售方面，有利亦有弊。 (2)若利多于弊時，即應設立新的分公司或維持現狀；當弊多于利時，即應縮小 (3)對于利弊的判斷，不可依據主觀或直覺；必須要憑藉科學化的分析。 (4)新設立分公司時的注意事項①事前的調查和利益的核算必須非常慎重.②不可為了迎合上司的偶發意向,而設立新的分公司或營業處;必須根據銷售經理本身的想法及信念方可.③盡量階梯式地展開,先由小規模開始(以派駐人員的方式),再淅次擴大.④分公司、營業處的負責人的選定,最為重要,不可任意委派. (1)不要受對內、對外的面子問題所拘束。 (2)無論對內或對處，均要有充分的理由，才可縮小或撤消。六、協助開發新產品的注意事項(參見流程BP-03)對新產品開發的八個步驟確認 (1)任何構想及情報，都要毫不遺漏地提供給市場部和開發部門。 (2)定期收集代理商與消費者的意見。 (3)按公司制度和市場部的委托組織和收集情報，并對準確性和及時性負責。 (4)應積極地經常與市場部、開發部門(有關人員)協同研究，并舉行檢討會。 (1)如果沒有銷售部門的高效率運作，無論商品多么優良，仍難有較高的銷售量。 (2)不要對商品的可銷性妄下結論。 (3)銷售商品態度，不要敷衍了事，應頗具信心地去銷售。關于這一點，銷售經 (1)并非每個人都適合市場開發的工作，故要選用挑戰欲強的推銷員。 擇。 (3)公司內若無適當人選，可向外尋求。 (4)銷售人員行為必須勤勉而積極，并需有禮貌和耐心 (1)銷售經理應身為表率，去對付更強的競爭者。 (2)當部屬求援時，要即時給予支持和幫助行動。 (3)若市場開拓的情況未見好轉(或趨向不利)，切莫沮喪，要有信心及魄力，經常與部屬溝通。八、客戶信用調查的注意事項(參見流程BP-11)售經理親自負責。普通的調查，指定專人負責九、估價的注意事項(參見流程BP-18) (1)定期收集本公司及競爭對手在渠道中的價格，并將相關建議提交市場部。 (2)配合市場部進行新產品、改良產品的估價。 (3)估價的方式，必須有相關數據分析的支持。 (4)銷售部長應召集主要銷售主管仔細評估估價單。 (1)市場部估價單提出以前，必須盡量正確地收集顧客及同業(有估價競爭時)的情報。 (2)要積極地推動各區域銷售主管使用各種手段來收集情報。 (3)根據市場部的要求必須慎重考慮有無洽談的必要及洽談的方式 (1)估價單提出后，必須迅速而正確的給予市場部回饋。 (2)估價單為公司絕密資料，銷售經理必須確保其保密范圍。十、契約的注意事項(參見流程BP-12，13) (1)交易開始時的契約，不論是以書面或口頭約定，都要格外地慎重。 (2)設想雙方的財務關鍵，及隨著交易所發生的一切條件，將之列入契約里。 (3)要有耐性地交涉，盡量爭取有利的條件。 (4)契約簽訂的過程在某種程度上比契約更重要。 (1)契約應根據公司的標準范本、規定或文件，尤其簽定總代理或大批交易的契 (2)共同的、基本的交易，必須依交易規定來決定(如代理商的交易規定等)。 (3)標準契約書之外的合同，必須由總經理審核。 (4)任何一種契約書，銷售部長都必須提交總經理審核，對于特約事項，更需特 (1)銷售大區經理必須親自想好對策加以處理，不可完全交予部屬去處理。 (2)不管是由好一方所引起，不可輕易地放棄或隨意處理。 ，均應將情形呈報上司。十一、客戶管理的注意事項(參見流程BP-13) (1)根據事務部的統一格式，作成客戶資料表。 (2)客戶很多時，要對客戶進行ABC分級。 (3)客戶資料表往往容易被忽略，因此，關于如何有效地活用，部長應充分加以指示和指導。 (4)應隨著客戶情況的變化，加以記錄。 (1)透過廣告宣傳、銷售計劃的綜合對策及銷售人員的個別接觸，與客戶保持良好 (2)銷售經理不要只去訪問特定的客戶，而應普遍地作巡回訪問。 (3)不管如何，與客戶溝通意見與保持良好的人際關系最為重要。 (4)銷售經理必須充分了解每一位客戶的銷售、回收和經營的內容。 (1)積極地將有利的情報提供給客戶。 (2)對于改善銷售及經營等問題，要經常的指導客戶。 (3)客戶提出意見時，要坦誠、熱心地接受。 (1)目前的代理商、經銷商制度，對于目前的情勢是否恰當，必須經常加以分析、檢討。 (2)也要經常不斷地研究代理商、經銷商的增減、編制和變更交易條件等問題 (3)新訂定代理商、經銷商制度時，必須特別慎重，并提出客觀的處理方法提交營銷副總，避免將來造成行銷通路上的困擾。 (1)銷售經理對于各代理商、經銷商的實況，應有詳細的了解。 ，應隨時加以記錄。 (3)不要僅依靠銷售人員的報告，銷售經理也要親自去訪問，以便更加認識各種 (1)不僅要與代理商、經銷商維持良好的關系，同時，要盡一切努力，讓他們協各項營業運作。 (2)對于代理商的請求，亦應盡量予以協助(但要衡量公司的力量)。 (3)對于代理商的銷售及營業提供幫助與指導，(沒有專任人員時，經理必須負責) 。責)BP，26) (1)銷售部門必須根據公司和市場部的總體要求制定具有綜合性的促銷計劃和實 (2)在決定銷售方針、銷售政策前，必須充分調整綜合性的效率，確保投資的回 (3)企劃、計劃的事項必須在不失時效的條件下，確實地施行，并負責執行前、中、后的監控和評估。 (1)不要做出與自己公司的營業和銷售政策不合的促銷方法。 (2)倘若銷售不佳，不可只責備銷售人員，應視為家共同的責任，而加以反省與檢討。 (4)關于銷售的促進，不可以完全依賴市場部，而更應主動關注于市場和客戶的特性。 部門定期提供。 (6)銷售部門是否能夠提高銷售，這完全是經理的責任。 (1)有關協助經銷商方面，銷售部門要訂定年度方針和實施計劃。 (2)指導、援助經銷商前，要特別研究，應使用何種具體的方法，才會收到最理 (3)預算必要的經費和提出這些經費的依據。 (4)除了資金或物質方面的協助外，還要特別注重人事方面(特別是經營、銷售等方面的技巧)的協助。 (1)最重要的是，培育專業的指導人員，才能指導經銷商，使之增加銷售。 (2)不要讓經銷商以他們個人的經驗來經營或求發展，而應有組織、有制度地教 (1)要與負責的銷售人員經常洽商，以便密切的交換情報。 (2)適時地測定銷售效果。 (3)教導第一線的推銷員有關協助經銷商的知識。 (1)應將宣傳、廣告政策，當作市場開發的一環。 (2)根據營業與銷售的基本政策、銷售戰略，訂定與銷售部負責區域有密切關系的宣傳、廣告政策。 (3)有關宣傳、廣告方面，應同區域銷售主管開研討會，及時調整政策。 (1)宣傳、廣告業務的管理由市場部專任管理。 (2)根據市場部的總體計劃將負責區域的宣傳、廣告預算列入年度計劃中，依廣告題、內容、方法編列預算。 (1)企劃時，不要完全依賴①高階層上司的構想，②相關部門的構想，③特定部下的意見，④過去計劃的慣性，④同行業的作法。 (2)要特別重視利潤。利潤的算法可以采用：個別計算各展示會、旅行招待會的利潤，以及綜合計算一定期間內，所有的展示會、旅行招待會的利潤等兩種。 (3)盡早訂立計劃。計劃前應充分地調查、分析、研討。 (1)不可依照喜好，來選擇展示會的商品。 (2)銷售經理應親臨租用的會場察看。 (3)銷售經理要親自邀請主要的客戶務必蒞臨。 (1)情報越多越好，其內容要徹底的研究。 (2)取決情報的內容，應從營業銷售促進、業務經營等不可或缺的部分開始。 (3)銷售經理、區域銷售主管及相關者應共同協商，對于情報的內容，另以取舍選擇。 (1)情報收庥的來源，分為公司內部和公司外部。 (2)有關公司內的情報市場部和銷售部門應向公司行政部提出需求申請，各方情人員負責保存。 (3)對于公司外的情報之收集法，更應講究。特別是對于非公開的、機密性的情報，要個別研究其收集法，并由市場部負責處理和保存。 (1)情報應有系統地分類整理，以便隨時采用。 (2)情報的目的在于活用，因此，應讓關系者徹底的明了情報的內容，及其活用 (3)情報、資料應不斷地新陳代謝。十八、銷售方面計數管理的注意事項(參見流程BP-17)計數管理的主要項目如下： (1)與銷售及利潤有關的銷售額、退貨減價、進貨、存貨額、存貨周轉率、經費、 生產力有關的個人平均銷售額、附加價值、利潤、其他交易額、工作效率等。 (3)各種計劃的預估與實績間的差異。 (4)計數分析數值 (5)其他。 (1)管理者應讓部下了解數字的重要性、計數所產生的計劃與行動、根據計數所 (2)切莫捏造數字或玩弄計數。 (1)銷售經理不斷地研究自己所管區域(個別的推銷員、客戶、商品等)的預估 (2)要查明預估與實績間產生差異的因素，及時擬定解決方案。 (1)依公司要求和市場實際，編訂可能實現的銷售目標。 (2)盡量依照利潤本位(營業利潤、毛利、大概的附加價值等)，分配銷售目標。 (3)分配銷售目標時，要考慮各區域、個人的能力等。 (1)要將上司分配的銷售目標，當作自己的挑戰目標，努力實行。 (2)個人的銷售額總計，能符合公司的銷售目標。 (3)銷售部長應教導部屬，使之具有達成目標的觀念。 (4)管理者應努力提高部屬的觀念，這是欲達成目標所需的最重要工作。 (1)公司內、外的情勢激變時，要慎重地調整分配目標。 (2)不可忽略實績與結果的檢查，以作為再挑戰的參考。 (1)有些銷售人員出貨、交貨的經辦人不太重視交貨日期，這種情況必須改進。 (2)接受訂單時，對交貨日期要有把握方可。 (3)接受已無存貨的訂單時，需先確定進貨的時間。 (4)銷售經理應經常留意下屬是否嚴守交貨日期。 (1)交貨期較長的，或分期交貨的，應依訂單的內容作交貨管理。 (2)若發生遲延交貨的情形，或錯發貨物的情況時，應分析其原因，并及時圖謀 (1)要讓銷售人員徹底的明了收回貨款才算完成銷售。 (2)準備以信用制度交易前，應徹底作好信用調查，并決定正確的信用限度。 (3)交易開始后，需定期性的重新研討信用限度。 (4)應迅速獲得客戶經營或支付情況的異常情報。 其他)。 (6)業務人員原則上不可直接收取客戶的現金貨款。 (1)債權管理雖然屬于銷售人員及財務經辦人所轄，但不可將全部責任委任他們。 (2)銷售經理對于各自的銷售額、收款額、未收款額等，應經常留意是否異常。 (3)要特別注意把握實態，以免部屬對未收貨款、回收情況等，計算錯誤或作為呆帳等。 (4)有關貨款的回收，應經常叮囑經辦人，以期收到良好的效果。二十二、減價/退貨的實施要訣(參見流程BP-19，20，21) (1)不可讓銷售人員依個人的判斷，隨意決定減價或退貨。 (2)需要提供客戶有關減價/退貨產品的生產日期、庫存量及該筆貨品的交易條件，并提交相關的說明和處理意見交銷售總監審批。 (3)嚴格執行減價及退貨的限度及其標準。 (4)減價及退貨均應獲得公司管理層的同意始可。 (1)減價/退貨時，一定要開傳票，以保留確切的記錄。 (2)退貨時必須由客戶提供稅務部門開據的退貨證明或原發票。 (3)把握全體及個別(經辦人別、客戶別、商品別、委節別及其他)減價、退貨 (4)需和財務部門(或負責帳務者)保持業務上的密切聯系。 (1)應加強指示及提醒關系者有關減少、防止減價與退貨方面的問題。如生產日期、產品庫存量及對批發商和零售商的貨品管理。 (2)徹底分析減價、退貨的原因，從主要原因著手處理。 (3)切莫強迫銷售人員達成某產品一定的銷售額，以免遭致退貨。二十三、處理索賠問題的注意事項(參見流程BP-29)方面的問題。 (1)對于索賠，無論大小，應慎重處理。 (2)防止索賠問題的發生才是根本的解決問題之道，不可等索賠問題發生時，才 (1)要迅速、正確地獲得有關索賠的情報，并提交市場部按投訴處理流程及時運 (2)索賠問題發生時，要盡快訂定對策。 (3)銷售經理對于所有的資料均應過目，以防部下忽略了重要問題 (4)每一種索賠問題，均由市場部協助銷售部處理。 (1)銷售事務是銷售服務上的關鍵，切不可有錯誤發生。 (2)除了事務部經辦人等專門人員外，有不少銷售人員輕視事務性的工作，或處理事務 (3)銷售經理對銷售事務需具備正確的了解與知識，并反復地指導部屬。 (4)務必讓所有的關系者遵守銷售事務的處理規則。 (1)銷售事務在銷售部設立專職的職員，銷售經理負責管理 (2)盡量讓銷售人員專心銷售 (3)銷售事務由產品詢價估價接訂單出倉交貨收款示帳統計等組成。成 (4)銷售事務的改善A研究效率最高的事務處理法，并經常予以檢討。 (1)要密切的實施銷售戰略上的協調與業務上的聯絡、洽商及情報交換。 (2)應特別注意彼此間意見的溝通，以免發生誤會或不協調。 (1)銷售人員必需離開公司，遠離上司，依自己的責任行動。 (2)推銷活動的管理以自我管理為主體，故提高銷售人員的道德心及責任感為最 (1)各銷售人員的工作計劃表，應由他們自己填報；以一個月為單位，記錄每天訪問的地點及事項。 (2)按日/月報告不僅達到行動管理的目的，同時，也是情報管理上的重要事項。 (3)每日需以上司為中心，作必要的指示及正確的指導。 (1)近距離或住宿出差，要讓職員提出申請(預定)，并審核出差內容與目標達成。 (2)長期性的出差，有關經過與成績應讓部屬作定期性的報告與聯絡(利用文書、電話、傳真等) 據寄回公司，直屬上司必須在2日內審核完畢，交事務部辦理報銷(見流程)。 (1)必要、不可缺的洽商、討論時，才召開會議。 (2)銷售部門的主要會議①月度銷售主管會議,②月度經銷商會議③5等位以上的職員與其他部門的協調會議(每周六上午)等。 (1)議題要在事前通知參加者。 (2)要嚴守時間(開始與結束的時間)。 (3)理該參加者，均應出席。 (4)設一司儀，依程序進行會議。 (5)不可變成特定者或個人的講演會。 (6)盡量讓多數人發言。 (7)最后應將決議事項整理好，讓參加者確認。 (8)應在短時間內完成會議(時間不加節制的會議，徒浪費時間而已)。 (1)不要隨便開會，不要變成喜歡開會的人。 (2)不要變成銷售經理個人的演講會。 (3)會議中所決定的事情，要切實地施行。1、經費為(A)銷售投資、促銷費用(廣告宣傳費、交際費等)及(B)附帶經費。 (A)及(B)應分別處理，尤其是關注經費的計劃與實際使用之間的評估。 (1)銷售經理需依各計劃報表，編列年、月預算。 (2)除預算之金額外，并應列預算所根據的數值，實施的項目及方法。 (3)銷售經理對于細目均應親自過目、研討、審閱。3、經費管理的方法 (1)要迅速正確地把握預算與實績的差異。 (2)要仔細研討變動費用(運費、出差旅費等)與銷售額間的關連。 (3)銷售經理需不斷地加強節省經費、成本意識等教育。 (1)作太多的銷售統計，徒勞而無功；故只要把必要的加以統計并迅速正確地作 (2)應以事務部和市場部為中心，與有關人員共同協議，確定何種統計為必要的。 (3)適時地檢討統計的內容。 (1)盡量節省手續及時間。 (2)有效地利用計算機網絡及其他軟件工具。 (3)利用其他部門(如財務、市場部、事務部、生產部)所作的統計資料。 (4)當同一銷售部門的各單位需作同樣的統計時，由事務部匯總后，再送給有關的單位。 (1)統計的結果大多與經驗或直覺不盡相符，故不可輕視統計。 (2)能夠有效地運用統計于銷售促進方面，才是最重要的。銷售經理與全體有關人員應對統計資料發生興趣，并運用于銷售的業務上。 (1)商品應根據客戶的性質和規模設立適當的存貨標準，據以補貨(或退貨)。 (2)除了從銷售方面檢查適當的存貨外，亦應從運輸成本和運距方面考慮存貨量。 (3)外倉的庫存狀況，應及時向事務部了解。 (1)若有正式的存貨設備，存貨量多時，設倉庫的負責人(專任者)。 (2)進貨、出貨均應按所規定的傳票實行。出貨亦應比照規定。 (3)進貨、出貨的記錄，應考慮記錄的利益與記錄所需的手續的相關性，應采取 (4)樣品的管理容易受忽視，關于這一點，要加以注意。 (1)每個月清查所有經銷商的盤存，并將報表提交事務部。 (2)清查盤存可明了公司全部客戶的營業正確損益情形，這是公司的盈虧管理所件，管理者本身應努力加強各種條件的強化及進步。若不能完全掌握及統率部屬，就沒有管理者存在的意義要洞察各事項的本質，才能作正確的判斷。除了利用部屬的創造力外，銷售部長本身若具備優秀的創造力，必需相得益彰。最低限度不要讓他人對自己生厭，獲得部屬的好感及尊敬，這是領導者應有的條件。 (1)銷售經理本身往往缺乏自覺，才會有錯誤的行動及失誤的情況發生。 (2)無論面對何種事態、對象、場面，均不可失去管理者的自覺。 (1)銷售經理首先需了解自己的職責后，才會產生自覺心。 了解身為部長的職責后，才能言行一致，產生正確的自覺意識。 (1)矜持亦即自尊心。銷售經理首先需對自己(管理者)的立場和能力有自尊心， (2)缺乏自尊心與信心，是懦弱而無主見的人；這種人是沒有資格當管理者的。 (1)要全面地、正確的了解銷售部長的職責。 (2)站在當事人上司或部下的立場來看，往往有很多銷售經理常做出不適合自己 (1)首先，銷售經理對自己應做那些事情，需作學習。 (2)其次，應依自己公司的組織，職務規定等把握銷售經理責任范圍。 (3)再者，需視情況的變化，判斷何事最重要，何者應先處理。 (1)銷售經理因易專注于自己拿手或喜歡的事務，而忽略其他事務(例如專注于銷售活動，忘卻全體的管轄責任)。 (2)往往自己不拿手的事情，卻是管理者應盡的職責事務 (1)命令的內容應具體、簡潔、易于了解。有時，自己認為易于了解，但對方(受命者)可能并不明了。 (2)命令的內容中，切勿加上希望或抱怨等。 最好讓對方復誦一次，以確認他是否了解。 (2)一定要讓受命者帶者備忘錄，以便把內容記下來。 (2)若受命者未提出報告，應主動地追蹤、觀察其結果。 (1)應于事前決定提出報告的對象、事情、時間及方式。 (2)一定要讓部屬遵守報告制度。對于不遵守者，應加以強調(或反復地說)，促 (1)應讓提出報告者先說出結論，若有時間，應盡量聽其說明經過。 (2)口頭報告時，接受者需保持熱心傾聽的表情及態度。 (3)對于書面報告，應審閱和批復。 (4)不管是口頭或書面報告，若部屬的報告不得要領時，身為上司者，應教導他。 (1)部屬完成報告后，一定要加以安撫與激勵。 (2)必要時，應作指導，若認為部屬需要支援時，應立即行動。居下列理由，用人時，褒獎是不可或缺的。 (2)受到褒獎，心境自然愉快；碰到困難的事，也不覺得苦。 (3)受褒獎后，會增加對上司的信賴感。 (1)褒獎就是承認對方優秀、進步，及對其深具信心。 (2)褒獎時①要了解值得褒獎的事實，②若固執自我，將看不見他人的優點，更 (1)奉承與褒獎在意義上稍有不同。奉承將褒獎的話說得太夸大，或任意褒獎。 (2)奉承之事，偶爾為之，并無大害，但常常如此，會致使①部屬變得無能，② (1)褒獎會使人內心舒適，是用人所不可缺的；但若要栽培部屬，告誡及責備亦 (2)部屬受了上司的告誡，就會自我反省，因而有所進步。 (3)告誡與責備是領導者的重要責任。 (1)不可因自己的情緒或脾氣，隨意地告誡、責備部屬。 或責備，對方一定會接受。 (3)若用會損及對方的自尊心、面子的方法，是不會有效果的(如在他人面前指責等)。 (1)要以褒獎勵三次，指責一次的比例。 (3)告誡、責備的時間越短越好。 (4)要選擇對方在心理上能夠接受的時候。 (1)欲正確了解管轄部門的全體和各部屬的情形，先決條件是留意各細節。 (2)銷售經理若對重要的事情不甚留意，或管理不得要領，自己的能力必會遭致威。 (1)根據數值應注重計劃、評估與實績數值的差異 (2)根據報告從口頭、書面報告，掌握各問題的內容及重點，以便管理。 (3)根據會議、檢討會等 (4)根據觀察在室內，可靜坐觀察；在室外，則