一、薪資的構成前提：工資分為：固定工資、短期激勵(季度獎勵、年獎金等)，長期激勵(3年以上的時間跨度、僅針對少數人)，福利(企業人人都有，發放與業績沒有關系，主要是為了提高員工滿意度)。企業在薪金改造中最重要的是要體現公平，其次才是激勵。要提倡全面薪酬的概念：現金收入+非現金收入(培訓機會多、企業文化好、生活成本低、工作環境好等等)。的整體薪金水平是領先于市場還是落后于市場，是采取低端高于市場進人培養逐步補充高端，還是高端高于市場，以便于吸引高端人才進入企業。工資總額預算=本年度預計銷售總額÷上年度實際銷售總額×上年度薪資總額二、薪酬管理3E薪酬的核心思想：均衡性(一)均衡(Equity)(1)每個崗位的工資水平可比于市場上的相應崗位的水平。(2)每個崗位都擁有自己的勞動力市場，是各不相同的，不能用同一標準來衡量。(1)每個崗位的工資水平要和崗位價值成正比關系甲崗位薪酬/甲崗位價值≈乙崗位薪酬/乙崗位價值≈丙崗位薪酬/丙崗位價值≈……(2)薪酬幅度太窄將違背個體均衡(二)影響薪酬市場價格的因素(1)該崗位被新技術和資金取代的可能性(資金取代：外包)(2)被其他類型人才填充的可能性(國外律師資格證，進入勞動力市場的壁壘)定(4)稀缺性(育成性：時間長短或無人干)，如超級鼻子(5)社會價值2.易被管理層和員工接受3.可適用于多數崗位(用一套標準評估大多數崗位)(四)職位評價因素的比重2.監督管理：下屬數量、質量3.責任范圍：廣度、重復性5.任職資格：學歷、經驗16%6.解決問題難度11%7.環境條件3%(五)keyjob的選擇標準(20個基準崗位)職位各部門3.能找到市場上的對應崗位(六)成立評估小組(2)財務部1人(薪酬了解會有助于薪資方案的通過)(4)對企業較熟悉的人3.活動方式(評估小組+各業務高管層)一起在現場評估出相應分值4.評估小組活動步驟(2)同上級主管領導評估本部門所有崗位；(3)先對評估成員進行評估培訓，培訓后試作幾個崗位，并由總經理最后把關。3.在彈出的窗口中點擊數據區域填寫框右邊的紅色鈕，選擇數據(總點數與市場價格)，繼續4.在彈出的圖表上點擊圖中散點圖的小點，按鼠標右鍵，選擇“添加趨勢線”，選擇“指數※X軸：表示崗位點值，反映內部均衡性。Y軸：表示崗位的市場價格，反映外部均衡性。R2越大，說明圖中的散點離拋物線越近。段，工資分級1.點值分段，即從最小點至最大點間分成若干段；2.若干崗位點值落在某一個段內，即形成一個工資級別；6.高端崗位對企業的價值貢獻差異大，所以使用普通尺度(刻度稀疏)，即可衡量和區別(大步慢跑)；而低端崗位的價值貢獻差異小，必須用更精細的標準來衡量和區別(小步快跑)。7.工資分級的參考標準人人員數量相應工資級數一般情況大一級是8.小步快跑，大步慢跑范例級別序號級別序號相應的評估數值9.工資級別分段公式【名詞解釋】或比最大值還大，所以在工資級別的最大、最小值上要留有一定的富余量。中點值：以落在該級內的各崗位的市場價格的平均值為中點值。※沒有市場數據的公司，可以用企業內部相同職位的實際工資計算ng2.在彈出的窗口中點擊“分析工具庫”和“分析工具庫-VBA函數”，點擊“確定”；點擊“確定”；(十)將等比級差調為不等比級差等比級差=(本級中點值-下一級中點值)/下一級中點值2.調為不等比級差15%調整級差公式舉例：上一級工資=本級中點值×(1+上一級增長百分比)下一級工資=本級中點值/(1+上一級增長百分比)修正步驟(1)假定基數：以原始等比級差為基數(2)依據第2步經驗數據調整原始等比級差(3)得到一個不等比級差，再與分位數進行比較(4)根據比較結果再進行調整(十一)領先滯后調整工資級別與幅度之后，在一段時間(至少一年)不易變動，而市場價格卻始終在進行著或大或“級”與“等”時，就提高或降低一定的百分點領先有風險、成本高，滯后則無吸引力，不易招聘相關人才※領先/滯后調整可以解決新進員工與老員工的工資差異新的中點值，即中點值領先/滯后=不等比的中點值×(1+中點值調整比例)分成三個段：高、中、低(十二)人為設定級幅度1.級幅度=(本級最大值-本級最小值)/本級最小值級幅度適宜2.級幅度的經驗數據級幅度體現個體均衡性，由低端到高端，級幅度越來越大。原因：幅度與業績有關系，將業績求導便得出差異；(2)高端業績好壞的差異空間大，而低端崗位業績好壞的差異空間小；)高端崗位較低，低端崗位的在職年限相對長一些；(4)崗位工資制的缺點：出現封頂年限，依此上下浮動)(十三)求出最大、最小值公式(二元一次方程)：級幅=(最大值-最小值)/最小值小值)/2最大值=最小值(1+級幅)(十四)求出重疊度本級重疊度=(大一級的最大值-本級最小值)/(本級最大值-本級最小值)(1)呈現從低到高逐漸增長的趨勢，而到高端又會變小；b.調整級差(在回歸擬合圖表中調整)(十五)調整級幅、級別數、級差如果測評結果顯示，該職位現有人員實際工資比“測評級別”低，則以“綠圈”表示，高則+變動工資：：低端：【差異化高薪】黃圈：調整幅度小紅圈：工資太高的處理(1)凍結(不長工資)(2)提高業績目標(3)晉升或晉級(在崗位不變的情況下，工資進級。不影響組織結構)加官進爵：加官即晉升，相當于一個工資級別中的各個“等”進爵即晉級，相當于從低一級工資級別升上高一級別(4)延遲發放b.把一部分工資(總額的10%左右)提前發放。如對應屆畢業生或生活困難的員工規定某些級別可以超過一定百分比，實際上變成了兩個工資級別/系列，即對某個崗位可以超出一定的幅度，即寬幅薪酬或寬帶結構。三、調薪與獎金調薪分為晉升調薪和業績調薪(一)晉升調薪1.就近上靠1-2等，即從一個工資級序上升到高一級工資級序時，第一該崗位的薪酬不要定而在該級里該崗位應在哪一等(加官)由其直接上級確定。2.公式CR=個人實際工資/所在級別的中點值RXCRX值的差額。(二)業績調薪月E00R(1)減緩封頂(2)符合通常意義下，人們的收變化趨勢呈(3)新進人員業績提升空間大(符合激勵的特點)(4)CR=∑每個人的工資/∑每個人對應的中點值=工資總額/中點值之和回答：首先，調薪的百分比是由企業依據經營情況和戰略需要做的，是可控的，第二，企業或發展空間狹隘，或身體、年齡、家庭等原因而離開公司，導致工資總額一定程度的下降。工資總額在一個長期范圍內來看，總體變動不大。(5)去年的CR=(∑每個崗位職級的中點值×去年年底人數)/去年工資總額※如果有某級的工資特別高，有可能出現預算不夠用。建議最好用各級的CR計算，而不CR變動工資的三個公式：金×績效考核系數值×12個月×(變動工資/固定工資)=實際工資×12個月×(變動工資/固定工資)設定變動工資與固定工資的比值，根據這個比值，計算得出變動工資。當按公式算出的資金額同預算資金額不符時，目標資金要下調：基準獎金=目標獎金×績效系數×公司業績系數(即調節系數)公司業績系數=實際業績金額/實發業績金額個人獎金=個人預算資金×(預算金額/實發金額)(過度關注個人業績)個人資金=預算獎金/∑(崗位系數×每個人的考核分數)×每個人的考核分×崗位系數(1)第二種算法會扭曲考核系統，使其變成分獎金的工具(2)參數不好：業績獎金的影響是一分值多少錢。而一分值多少錢不是以個人效益來判斷，而是以公司業績來評判，過多與公司效益掛鉤，造成業績好，一分較值錢；不好則不值錢。小張全年很努力，做了很多工作，但公司今年效益滑坡，故小張考核得了95分，但僅得到依據月薪(4)不好打分(傳統考核得出的分數)一般考核由兩個圍度，即業績和潛力EAK(知識)、S(技能)、A(能力)提高才給予調薪，業績好的用獎金、能力好的用加薪※強行排序的弱點(強制分布，即上圖)4.集團獎金總額分至各下屬分公司(部門獎金分至個人)×公司、部門、×每個人的分數(×公司、部門、個人的貢獻系數))×公司實際績效獎