企業人力資源管理師二級(第三版)認證考試第四章績效考核第一頁，共70頁。2組織目標分解績效評估：活動：評估員工的績效。時間：績效間隔期間績效輔導：活動：觀察、記錄和總結績效，反饋、探討、指導。時間：整個績效期間績效反饋面談：活動：主管就評估的結果與員工討論。時間：績效期間結束時績效管理循環評估結果適用：員工發展計劃、人事變動薪酬調整、獎金發放、培訓績效計劃：活動：與員工一起確定績效目標，行動計劃。時間：新績效期間開始績效管理流程公司發展戰略企業愿景企業使命第二頁，共70頁。目錄第一節績效考評指標與標準體系設計

第一單元績效考評指標體系設計第二單元績效考評標準的設計第三單元關鍵績效指標的設定與應用第二節績效監控與溝通第一單元績效監控與輔導第二單元績效溝通第三節績效考評方法應用第一單元績效考評的方法的比較與誤差控制第二單元360度考評方法第三單元基于信息化的績效考評第四單元考評結果的反饋與應用第五單元績效管理系統總體評估第三頁，共70頁。第一單元：績效考評指標體系設計適用不同對象范圍的考評體系1.組織績效考評指標體系2.個人績效考評指標體系1.品質特征型的績效考評指標體系2.行為過程型的績效考評指標體系3.工作結果型的績效考評指標體系不同性質指標構成的考評體系[知識要求]

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職場智庫QQ群：18836888第四頁，共70頁。51.組織績效考評指標體系一般有客觀的物質產出，因此，對其考評一般應以最終的工作成果（生產數量、生產質量）為主要考評指標，同時也要考評其工作方式、組織氣氛等指標。生產性組織的績效考評1一般不會有客觀的物質性成果產出，因此考評中應主要考評其整體素質、工作效率、出勤率、工作方式、組織的氣氛等指標。

管理性組織和服務性組織的績效考評2可能會有一定的物質性工作成果，也可能沒有直接的物質性工作成果，與上面三種組織不同，因此應兼顧工作過程與工作結果兩個方面。技術性組織的績效考評3一、績效考評指標體系的內容（一）適用不同對象范圍的考評體系第五頁，共70頁。6

個人績效考評指標的粗細程度，要視企業的規模、被考評者人數以及考評目的等因素確定。對一般的企業，主要根據被考評者工作的性質，即根據崗位橫向分類的結果來確定。管理崗位：生產管理類、經營管理類、財務審計類、科技管理類、人力資源管理類、質量管理類、經營管理類、行政管理類、綜合管理類等。按崗位實際承擔者的性質和特點1生產崗位：基本生產崗位、輔助生產崗位、生活服務崗位技術崗位：科研、設計、工藝、理化分析、質量檢測等若干小類。管理崗位服務崗位按崗位在企業生產過程中的地位和作用2還應充分考慮績效考評的具體目的和要求，如用于獎勵的考評應側重于工作成果，而用于培訓的考評應側重于考評工作過程。2.個人績效考評指標體系一、績效考評指標體系的內容（一）適用不同對象范圍的考評體系生產崗位：車工、銑工、測工、磨工、鉗工等若干小類。第六頁，共70頁。7一、績效考評指標體系的內容（二）不同性質的績效考評指標體系以反映員工在勞動工作過程中的行為表現的各種指標為主體構成的指標體系1．工作盡心盡責，任勞任怨1□2□3□4□5□2．在班子中與大家配合默契1□2□3□4□5□3．重視建立情報信息網絡，信息渠道通暢1□2□3□4□5□4．工作中能發動和依靠多數人積極努力一起工作1□2□3□4□5□5．時刻將集體利益放在第一位．個人物質利益不伸手1□2□3□4□5□第七頁，共70頁。81、績效考評指標有助于戰略的落實與達成2、有效的績效指標有助于改善組織的內部管理3、有效的績效指標有助于指引員工的行為朝向組織正確的方向上來二、績效考評指標的作用[知識要求]三、績效考評指標的來源1、組織戰略與經營規劃（要什么考什么）2、部門職能與崗位職責（要什么考什么）3、績效短板與不足（即缺什么考什么）第八頁，共70頁。9四、績效考評指標體系的設計原則（有變化）（一）針對性：結合績效考評的目的、對象和側重點，針對考評對象的性質和特點，選擇確定績效考評的要素和具體指標。（八）可測性:考評指標指向的變量具有變異性，即考評能夠產生不同的考評結果（二）關鍵性:必須把戰略性、關鍵性績效指標納入考核體系。（四）明確性：每個指標要有明確的內容、定義或解釋說明，必要時還要列出計算公式，使考評要素和指標的概念明確、外延清晰。（三）科學性：以科學的績效指標設計思路為依據，采用科學的調研方法，確保要素指標的有效性和全面性（五）完整性：要能夠完整地反映考評對象系統運行總目標的各個方面（六）合理性:一是指績效指標要能夠準確放映考評對象的績效；二是指績效指標要能夠科學吸引員工的行為；（七）獨立性:考評指標之間的界限應清楚明晰，不會發生含義上的重復績效指標考評體系的建立是有效地組織績效考評、實現企業績效管理目標和要求的重要前提和基本保證。第九頁，共70頁。一、績效考評指標體系的設計方法1.要素圖示法2.問卷調查法3.個案研究法4.面談法5.經驗總結法6.頭腦風暴法

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歡迎關注“職場智庫”微信公眾平臺，每天我們分享最專業、最實效的職場生存之道、工作方法、思維方式！第十頁，共70頁。11

績效要素圖示法——將某類人員的績效特征，用圖表描繪出來，然后加以分析研究，確定需考評的績效要素。步驟第一步第二步根據工作崗位分析所提供資料，將各個相關要素和指標一一列出，經過初選后排列在要素分析圖的橫坐標上，縱坐標為極為（完全）需要、較為需要和需要三個檔次或五個檔。示圖見下頁PPT請專家和有關人員進行圖上作業，在集中大多數人意見的基礎上，優選出若干項指標，從而構成績效考評指標體系。一般工作崗位分析是績效考評要素選擇的前提和基礎。1.要素圖示法[能力要求]一、績效考評指標體系的設計方法第十一頁，共70頁。12語言能力學習能力合作精神協調能力工作質量工作數量績效

極為需要較為需要 需要計劃能力績效

某類生產人員績效考評要素圖示法舉例極為需要較為需要 需要某類管理人員績效考評要素圖示法舉例

組織能力決策能力人際關系溝通能力創新能力專業知識1.要素圖示法[能力要求]一、績效考評指標體系的設計方法第十二頁，共70頁。13采用專門的調查表，將所有與崗位工作相關的要素和指標一一列出，用簡單明確的文字對每個指標作出科學界定，發給有關人員填寫，收集、征求不同人員的意見，最后確定績效考評指標體系的構成。步驟：采集與工作績效各種要素和指標相關的數據資料；列出所有相關的影響和制約工作績效的要素及具體指標，并進行初步篩選；用簡潔精煉的語言或計算公式，對每個相關要素（指標）概念的內涵和外延，作出準確界定根據目的和單位具體情況，確定調查問卷的具體形式、所調查對象和范圍，以及具體的實施步驟和方法設計調查問卷發放調查問卷選擇的發放渠道應該是可靠的。回收調查問卷進行整理匯總與統計分析，取得最后的調查結果。2.問卷調查法一、績效考評指標體系的設計方法第十三頁，共70頁。143.個案研究法通過選取若干具有代表性的典型人物、事件或崗位的績效特征進行分析研究，來確定績效考評指標和考評要素體系。有典型人物和典型資料研究4.面談法（個別面談法、座談討論法）通過與各類人員的訪問和談話收集有關資料，作為確定考評要素的依據。有個別面談和座談討論法5.經驗總結法根據特定時期的用人政策、本單位的具體情況，以及考評單位所積累的經驗來確定考評的要素，或者參照總結一些較為權威的績效考評要素體系以及同行業單位人員績效考評的經驗，再結合本單位的情況以及考評目的來確定。一、績效考評指標體系的設計方法第十四頁，共70頁。156.頭腦風暴法頭腦風暴法——尋求新的和異想天開的解決自己所面臨難題的途徑與方法。是最負盛名的促進創造力的技法之一。由亞歷克·奧斯本（AlexF.Qsborn）提出，其被稱為“頭腦風暴之父”。四個基本原則

1.任何時候都不批評別人的想法；2.思想愈激進愈開放愈好；3.強調產生想法的數量；在確定一些特殊崗位人員績效考評指標的過程中，可以應用 頭腦風暴法。

4.鼓勵別人改進想法。本方法在實際中廣為采用，根本原因在于它強調了團隊合作精神和發 揮集體的力量，且集體決策更容易得到貫徹執行。

[能力要求]第十五頁，共70頁。《員工關系管理與離職風險控制》《企業“問題員工”快速治理策略》

《企業用人風險防控體系構建《HR法律風險控制要點及防范體系構建》

《新法背景下招聘、跳槽與辭退員工的法律風險防范與控制》重慶名講師網特邀講師重慶培訓師聯合會理事重慶市農委特聘講師資深企業高級管理顧問講師簡介主講課程

將法律風險控制與人力資源管理實踐相結合，為企業提供管理中的多種法律事務的解決思路和方法，用新穎的角度，深入淺出、以點帶面，提供實用落地的培訓服務企業（部分）授課特點第十六頁，共70頁。17二、績效考評指標體系的設計程序1工作分析（崗位分析）了解被考評者在該崗位工作所應達到的目標所采取的工作方式等，初步確定出績效考評指標。234理論驗證依據考評的基本原理與原則，對績效指標體系進行論證，使其具有一定科學依據。進行指標調查，確定指標體系在進行指標調查和指標體系的確定時，往往將幾種方法結合起來使用，使指標體系更加準確、完善、可靠。進行必要的修改和調整考評前的修改調整考評后的修改調整設計程序[能力要求]第十七頁，共70頁。目錄第一節績效考評指標與標準體系設計

第一單元績效考評指標體系設計第二單元績效考評標準的設計第三單元關鍵績效指標的設定與應用第二節績效監控與溝通第一單元績效監控與輔導第二單元績效溝通第三節績效考評方法應用第一單元績效考評的方法的比較與誤差控制第二單元360度考評方法第三單元基于信息化的績效考評第四單元考評結果的反饋與應用第五單元績效管理系統總體評估

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職場智庫QQ群：18836888第十八頁，共70頁。19一、績效考評標準的類型1量詞式的考評標準這種考評標準采用帶有程度差異的形容詞、副詞、名詞等詞組表示不同的等級水平，例如“較好”、“好”“一般”“差”“較差”等234類型等級式的考評標準這種考評標準使用一些能夠體現等級順序的字詞、字母或數字表示不同的考評等級，例如，優、良、中、差，1、2、3、4等數量式的考評標準數量式考評標準是用具有量化意義的數字表示不同的等級水平，包括離散型和連續型兩種定義式的考評標準當指標的考評尺度中規定了定義式的標度，我們就將這種考評指標的尺度稱為定義式的考評尺度。[知識要求]見書P331列表見書P331列表第十九頁，共70頁。一、績效考評標準量表的設計1234名稱量表（類別量表）：根據一般原則指派給事物某一類別（特征）的數字或其他標志，僅僅是符號或稱呼，沒有任何數量大小的含義。等級量表（位次量表）：量表上每一個類別只具有序列性，指派給每一類別的數字就具有等級或序列的特性，但不表示數與數之間的差距是相等的。等距量表：根據事物的性質和特點，以及分派原則，量表的各個部分的單位是相等的，但沒有絕對的零點，只能做加減運算，不能做乘除運算。比率量表：除了含有類別、等級、等距量表的特征外，還有一個只有實際意義的絕對零點，可以進行加減乘除四則運算。在量表中是測量水平最高的量表。[能力要求]男（1）女（0）張三1李四0評價維度優秀良好合格張三李四考核區間….4681012…張三李四姓名考評效標分效標比率得分甲效標1效標1.140效標1.160效標2第二十頁，共70頁。二、考評指標標準的評分方法1.自然數法每個等級只設定一個自然數。也可以每個等級有多個自然數可供選擇，可以是百分制，也可以采用非百分制。2.系數法函數法：是借用模糊數學中隸屬度函數的概念，按評價標準進行計分。如等級H（0.9～1.0）、A（0.8～0.7）、B（0.6～0.5）、C（0.4～0.3）、D（0.2～0.1）。常數法是在評價要素分值（x）之前設定常數（a），將其乘積作為評定結果（ax）。

系數計分法同自然數計分法的根本區別在于自然數法是一次性獲得測評的絕對數值，而系數法獲得的只是相對數值，還需要同指派給該要素的分值想乘，才能得到絕對數值。[能力要求]等級評定依據單一自然數多個自然數百份法非百份法1初中文化程度初級技術水平160以下9以下2初中文化程度中級技術水平269-6011-93高中文化程度中級技術水平379-7014-124高中文化程度高級技術水平489-8017-155高中以上文化技師技術水平5100-9020-18第二十一頁，共70頁。目錄第一節績效考評指標與標準體系設計

第一單元績效考評指標體系設計第二單元績效考評標準的設計

第三單元關鍵績效指標的設定與應用第二節績效監控與溝通第一單元績效監控與輔導第二單元績效溝通第三節績效考評方法應用第一單元績效考評的方法的比較與誤差控制第二單元360度考評方法第三單元基于信息化的績效考評第四單元考評結果的反饋與應用第五單元績效管理系統總體評估

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職場智庫QQ群：18836888第二十二頁，共70頁。一、關鍵績效指標的定義KPI（KeyPerformanceIndicator）一種考評的新方法

一種績效管理的新模式關鍵績效指標法：是檢測并促進宏觀戰略決策執行效果的一種績效考評方法，它首先是企業根據宏觀的戰略目標，經過層層分解之后，提出的具有可操作性的戰術目標，并將其轉化為若干個考評指標，然后借用這些指標，從事前、事中和事后多個維度，對組織或員工個人的績效進行全面跟蹤、監測和反饋。關鍵績效指標法的核心是從眾多的績效考評指標體系中提取重要性和關鍵性的指標。KPI不僅是衡量企業戰略實施效果的監測手段，更應該成為實施企業戰略規劃的重要工具。

[知識要求]第二十三頁，共70頁。24戰略導向KPI體系與一般績效評價體系的主要區別KPI：以戰略為中心，指標體系的設計與引用都是為戰略目標服務。一般：以控制為中心，指標體系的設計與運用來源于控制的意圖，為了更有效地控制員工個人的行為。從績效考評的目的看1KPI：在組織內部自上而下對戰略目標進行層層分解產生。一般：自下而上根據個人以往的績效與目標產生。從考評指標產生過程看2KPI：通過財務與非財務指標結合，體現關注短期效益，兼顧長期發展的原則，指標本身不僅傳達了結果，也傳遞了產生結果的過程。一般：以財務指標為主，非財務指標為輔，注重過去績效評價，且指導績效改進的出發點是過去績效存在的問題，績效改進行動與戰略需要脫鉤。從考評指標的構成上看3KPI：來源于組織的戰略目標與競爭的需要，有助于推進組織戰略的實施。一般：與組織戰略的相關程度不高，來源于特定的程序，即過去的行為與績效的修正，與個人績效好壞密切相關。從指標的來源看4[知識要求]第二十四頁，共70頁。2556困擾各級主管的兩方面問題：考什么指標？不好量化指標如何考？完整關鍵績效指標和標準體系的四個基本特點能集中體現團隊與員工個人的工作產出，即創造價值采用關鍵績效指標和標準突出員工的貢獻率明確界定關鍵性工作產出即增值指標的權重能跟蹤檢查團隊與員工個人的實際表現，以便在實際表現與關鍵績效指標標準之間進行對比分析二、設定關鍵績效指標的目的第二十五頁，共70頁。26準體系。整體性1KPI應當對企業的發展具有舉足輕重的作用，能夠對公司總體價值和業務重點產生重要的影響，使組織目標不斷增值。KPI是連接個體績效與組織績效的一個橋梁。增值性2KPI各指標標準有明確的界定和簡便易行的計算方法，還有利于管理人員采集獲取和處理，以保障相關數據資料的可靠性、公正性和準確性。可測性3KPI各指標標準體系應當在相關崗位工作人員可以控制范圍以內，應當限定在員工通過積極努力和辛勤勞作可以達到的水平上。可控性4KPI各指標之間在時間和空間上具有相互依存性。關聯性5[知識要求]三、選擇關鍵績效指標的原則KPI必須是定量化的，如果難以定量化，那么也必須是行為化的。KPI應當是一個完整的用于管理被考評者績效的定量化、行為化的指標和標第二十六頁，共70頁。27一、提取關鍵績效指標的方法1.目標分解法2.關鍵分析法3.標桿基準法[能力要求]第二十七頁，共70頁。28一、提取關鍵績效指標方法1——目標分解法目標分解法：是平衡計分卡設定目標的方法，即通過建立包括財務指標與非財務指標的綜合指標體系對企業的績效水平進行監控。123確定戰略總體目標和分目標進行業務價值樹的決策分析關鍵績效領域（KPA）：各部門為了實現企業的戰略目標必須完成的重點業務。利用價值樹進行決策分析，按照它們對企業價值創造的貢獻大小進行排序，找出企業中數目有限的關鍵戰略價值驅動因素，進而確定關鍵的部門和崗位。各項業務關鍵驅動因素分析關鍵驅動因素敏感性分析：找出對企業總體價值最有影響的幾個財務指標。將滯后的財務價值驅動因素與先行的非財務價值驅動因素連接起來。——BSC[能力要求]第二十八頁，共70頁。29關鍵領域關鍵要素關鍵指標KPI目標飲食不飲酒喝酒的次數0衡量最終目標的指標肝功能是否正常少抽煙每天吸煙的根數每天不超過5根少吃豬、牛、羊肉吃豬肉、牛肉、羊肉的次數1次/月少吃油、甜的食品次數1次/月運動增加運動每周戶外運動的時間6小時飯后不要坐著飯后散步的時間15分鐘/天降低體重體重降低的KG數20KG生活習慣休息充分晚上喝茶的次數0睡覺時間每天10：00以前睡覺晚上7點后不上網違規次數0次治療遵照醫囑按時吃藥每天是否按時吃三種藥違規次數0次目標：一年內治好脂肪肝一、提取關鍵績效指標方法1——目標分解法第二十九頁，共70頁。30一、提取關鍵績效指標方法2——關鍵分析法關鍵分析法：通過多方面信息的采集和處理，尋求一個企業成功的關鍵點，弄清到底是什么原因導致企業克敵制勝的，并對企業成功的關鍵點進行跟蹤和監控。基本思想：通過分析企業獲得成功或取得市場領先地位的關鍵因素，提煉出導致成功的關鍵績效模塊，再把業績模塊層層分解為關鍵要素，為了便于對這些要素進行量化評價與分析，必須將這些要素細分為各項具體的指標，即提出KPI。

重要的決定因素關鍵因素分解1關鍵因素分解2分解指標1.1分解指標1.2分解指標1.1分解指標1.2關鍵因素指標分解圖[能力要求]第三十頁，共70頁。31一、提取關鍵績效指標方法3——標桿基準法標桿基準法：企業將自身的關鍵績效行為，與那些在行業中領先的、最具影響的或最具競爭力企業的關鍵績效行為作為基準，進行深入全面的比較研究，探究這些基準企業的績效形成的原因，在此基礎上建立企業可持續發展的關鍵績效標準，并提出改進員工績效的具體程序、步驟和方法。在具體KPI指標的設計上可以參考：1.本行業領先的最佳企業；2.居于國內領先地位的最優企業；3.居于世界領先地位的頂尖企業。可選擇的標桿企業類型

應當考慮選擇什么樣水平的企業作為參照之外，還應該充分考慮企業所處的發展階段，以及自身的生產、經營、技術和組織特點。[能力要求]第三十一頁，共70頁。32二、提取關鍵績效指標的程序和步驟利用客戶關系圖分析工作產出提取和設定績效考評的指標根據提取的關鍵指標設定考評標準審核關鍵績效指標和標準修改和完善關鍵績效指標和標準12345[能力要求]第三十二頁，共70頁。33客戶關系圖：通過圖示的方式顯示某一團隊成員或員工個體對組織內部和外部客戶的工作產出。彩電項目組最終客戶彩電使用者

銷售部經理彩電彩電生產廠家工作產出：促銷方案、銷售額、銷售費用、凈利潤衡量指標：促銷方案及時性、有效性。。。。?工作產出：用戶對彩電的外觀和內在質量，以及對售后服務的滿意度衡量指標：？客戶投訴率\維修及時率工作產出：貨款收繳、資金占用相關票據、成本核算衡量指標：？性價比需求量信息反饋外觀內在質量

經銷商工作產出;供貨量、銷售價格、促銷活動與促銷品、特殊問題解答與處理、衡量指標：市場占有率、彩電人均消費額等

公司財務部某公司銷售部彩電項目組客戶關系圖[練習]步驟1：利用客戶關系圖分析工作產出第三十三頁，共70頁。

原則要求正確的方法錯誤的方法1具體的Specific切中目標，適度細化，隨情景環境變化抽象的，未經細化，復制其他情景中的指標2可度量的Measurable數量化的，行為化的，數據或信息具有可獲得性主觀判斷，非行為化描述，數據或信息無法獲得3可實現的Attainable在付出努力之后可以實現，在適當時空范圍內可以實現過高目標，員工經過艱苦努力也難以達到4相關性的Relevant具有相關性，且密切相關的無相關性的或相關性極低的5有時限的Time-bound可以采用時間單位計量，關注產出效率不考慮時效性，時間概念模糊，期限過于漫長步驟2：提取和設定關鍵績效指標用SMART方法提取KPI[能力要求]第三十四頁，共70頁。35在10月1日前以不超過40工時的時間，消除現存電腦程序中的編碼錯誤。在3月1日前減少當前經營所需的費用。市場部的人員接電話要迅速，必要時要記錄電話信息。在天冷前把鍋爐的保養費用減少15%，一次性修理費用不超過10000元。在不增加費用的前提下，在1月6日前把男用手表的銷售量增加10%。盡量爭取在年前減少由于故障事故而損耗的工時。記錄客戶注冊信息的錯誤不得超過總注冊額的2%。在銷售費用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地區的銷售量增加20萬元。小組練習（5分鐘）以上哪項符合SMATR原則步驟2：提取和設定關鍵績效指標第三十五頁，共70頁。類型舉例獲取途徑1數量指標產品產量、銷貨量、銷售額、利潤工作記錄、統計報表、財務票據2質量指標破損率、獨特性、準確性、一次檢驗合格率、廢品率生產記錄、上級評估、客戶反饋3成本指標單位產品的成本、投資回報率財務4時限指標供貨及時性、供貨周期、到貨時間、最后完工時間上級評估、客戶評估KPI的類型[能力要求]步驟2：提取和設定關鍵績效指標第三十六頁，共70頁。步驟3：根據提取的KPI設定考評標準

考評標準通常是一個范圍，如果被考評者的績效表現超出標準的上限，則說明被考評者做出了超出期望水平的卓越績效；如果被考評者的績效表現低于標準的下限，則表明考評者存在明顯的不足和缺陷，需要加以改進。從客戶的角度出發，需要對“客戶期望被考評者做到什么程度？”做出正確的回答，即對行為指標做出明確的范圍界定，并劃出具體的考評等級。數量化的績效指標非數量化績效指標[能力要求]指標底限值基準值努力值招聘完成率60%85%100%權重0510定性KPI考核維度權重考核標準不合格(0)需改進((10)合格(15)良好(20)優秀(30)財務管理工作情況評價監督財務制度執行30％發生嚴重違反財務制度事件，給公司造成10萬元以上重大損失偶爾發生違反財務制度事件，但損失較小基本沒有違紀事件，財務運作基本正常嚴格執行監控制度，財務運作正常及時準確地發現問題，避免了損失，財務運作良好……第三十七頁，共70頁。384審核關鍵績效指標的要點包括：工作產出是否為最終產品。多個考評者對同一個績效指標和標準進行評價，其結果是否具有可靠性和準確性。關鍵績效考評指標的總和是否可以解釋被考評者80%以上的工作目標。關鍵績效指標和考評標準是否具有可操作性。關鍵績效指標和考評標準是否與留出可以超越的空間。步驟4：審核KPI和標準關鍵績效指標的審核是為了確認這些KPI和標準是否能夠全面客觀地反映被考評步驟5：修改和完善KPI和標準

KPI和考評標準初步設定之后，還需要對團隊和員工個體的績效管理活動進行跟蹤調查，以進一步對KPI標準體系進行補充、修改，不斷提高KPI體系的科學性、可行性和準確性。第三十八頁，共70頁。常見問題問題舉例解決和糾正方法工作的產出項目 過多列出15～20項的工作產出?刪除與工作目標不符合的產出項目；?比較產出結果對組織的貢獻率；?合并同類項，將增值貢獻率的產出歸到一個更高的類別績效指標不夠全 面對某項產出可從質量、數量和時限幾個方面進行衡量，但在關鍵績效指標中僅僅給出了數量標準，如發展客戶的數量（辦會員卡）?設定針對性強的更全面、更深入的績效考評指標對績效指標的跟蹤和監控耗時過 多正確回答客戶問題的比率（滿意度）?跟蹤“正確率”比較困難，可以跟蹤“錯誤率”（客戶投訴率）績效標準缺乏超 越的空間績效標準中使用“零錯誤率”、“100%”、“從不”、“總是”、“所有”等指標?如果100%正確的績效標準確實必須達到，那么就將其保留；?如果不是必須達到的，就修改績效標準，以預留出超越標準的空間三、設定KPI時常見的問題與解決方法[能力要求]第三十九頁，共70頁。40年月度部績效考核表崗位名稱：技工認證姓名：填表時間：序號考核指標考核分值權重指標值指標定義和公式考核標準及依據數據來源實際指標值得分12。。。。。月度績效考核得分考核增減項目追加獎勵：1、突發事件應及處理得當，為公司挽回較大經濟損失；2、及時發現公司或區域重大管理問題，提出解決方案并采納實施；3、公共場所受到客戶或媒體表彰，為公司聲譽及影響帶來較大利益。每次加五分。追加處罰：1、被考核人出現較大工作失誤，給公司造成較大經濟或名譽損失；2、被考核人下屬員工出現嚴重違規，被考核人負連帶管理責任。因情節不同酌情扣分或取消當月績效工資。被考核人提報符合獎勵的資料，上級審核確認；上級提報符合處罰的資料，被考核人確認。否決指標：被考核人在經營管理、崗位職責、安全防范、保密等方面出現重大損失，依據情節嚴重扣除績效50%----100%。月度績效考核綜合得分上級簽名：本人簽名：考核說明：1、公司行政人事部可視本崗位工作內容、工作導向變化對以上考核指標及權重進行調整；2、該崗位月度考核綜合得分將作為季度、半年、全年度考核評審有效依據。第四十頁，共70頁。目錄第一節績效考評指標與標準體系設計

第一單元績效考評指標體系設計第二單元績效考評標準的設計第三單元關鍵績效指標的設定與應用第二節績效監控與溝通

第一單元績效監控與輔導第二單元績效溝通第三節績效考評方法應用第一單元績效考評的方法的比較與誤差控制第二單元360度考評方法第三單元基于信息化的績效考評第四單元考評結果的反饋與應用第五單元績效管理系統總體評估第四十一頁，共70頁。第一單元績效監控與輔導一、績效監控的內涵管理者進行績效監控的兩項任務：一是通過持續不斷地溝通對員工的工作給予支持，并修正工作任務實際完成情況與目標之間的偏差；二是記錄員工工作過程中的關鍵事件或績效數據，為績效考評提供信息二、績效監控的目的和內容管理者績效監控的具體內容就是在績效計劃環節中確定的考評要素、考評指標和績效目標，而監控過程中得到的信息也正是績效周期結束時績效考評階段所需要的。[知識要求]三、績效輔導的作用1、與員工建立一對一的密切聯系，向他們提供反饋，幫助員工制定能拓展他們目標的任務，并在他們遇到困難時提供支持。2、營造一種鼓勵員工承擔風險、勇于創新的氛圍，使他們能夠從過去的經驗中學習。3、為員工提供學習機會，是他們有機會和不同的人一起工作。第四十二頁，共70頁。一、績效監控的關鍵點[能力要求]首先是管理者領導風格的選擇和績效輔導水平其次是管理者與下屬之間績效溝通的有效性最后是績效考評信息的有效性二、績效輔導的時機與方式（一）輔導時機⒈當員工需要征求你的意見時。⒉當員工希望你解決某個問題時。⒊當你發現了一個可以改進績效的機會時。⒋當員工通過培訓掌握了新技能時。（二）輔導方式常見的輔導方式有以下幾路：⒈指示型輔導⒉方向型輔導⒊鼓勵型輔導第一單元績效監控與輔導第四十三頁，共70頁。目錄第一節績效考評指標與標準體系設計

第一單元績效考評指標體系設計第二單元績效考評標準的設計第三單元關鍵績效指標的設定與應用第二節績效監控與溝通第一單元績效監控與輔導第二單元績效溝通第三節績效考評方法應用第一單元績效考評的方法的比較與誤差控制第二單元360度考評方法第三單元基于信息化的績效考評第四單元考評結果的反饋與應用第五單元績效管理系統總體評估

答疑聯系方式

職場智庫QQ群：18836888第四十四頁，共70頁。績效溝通的內容（一）績效計劃溝通績效計劃溝通的內容主要包括以下兩個方面：⒈目標制定的溝通⒉目標實施的溝通（二）績效輔導的溝通績效輔導的作用是將問題解決在執行過程中，而不是解決在事后。（三）績效反饋溝通績效考評結束后，并不意味著績效管理的結束，而是要把考評結果有效反饋給員工。（四）績效改進溝通績效考評的完成，既是一個過程的終點，又是下一個過程的起點，因此績效管理不僅要談過去，更重要的是還要談未來，做好績效改進溝通。[知識要求]績效溝通是績效管理的核心，內容：就績效考核反映出的問題以及考核機制本身存在的問題目的：著力于尋求應對之策，改善和提高績效第四十五頁，共70頁。績效溝通的方式（一）正式的績效溝通正式的溝通方式主要有以下兩：⒈正式的書面報告（周包括）⒉定期會面（周例會）

對于定期會面式的績效溝通，應當注意以下兩個問題。（1）不論是一對一的面談還是團隊式的會談，會談形式最大的問題就是容易造成事件的無謂耗費。（2）溝通頻率是管理者需要考慮的另一個重要問題。（二）非正式的績效溝通

非正式績效溝通的最大優點在于它的及時性。（家庭式溝通）[能力要求]第四十六頁，共70頁。不同績效管理階段溝通的目的和側重點

1.計劃階段：管理者就績效目標和工作標準與員工討論達成一致。2.執行階段：一是員工回報工作進展和需要幫助的困難，二是管理者對下屬工作的指導。3.考評和反饋階段：對工作進行全面的評價。4.改進和在職輔導階段：跟蹤改進措施落實情況。[能力要求]績效溝通的技巧⒈溝通時態度應該坦誠⒉溝通時應該具體（獲取準確信息）⒊要讓員工知道自己的想法和需要⒋不能僅僅看到問題，更要看到成績（優缺點并重）⒌注意傾聽⒍溝通應及時，出現問題及時組織溝通⒎溝通應具有建設性，作為溝通的結果（達成一致共識）第四十七頁，共70頁。目錄第一節績效考評指標與標準體系設計

第一單元績效考評指標體系設計第二單元績效考評標準的設計第三單元關鍵績效指標的設定與應用第二節績效監控與溝通第一單元績效監控與輔導

第二單元績效溝通第三節績效考評方法應用第一單元績效考評的方法的比較與誤差控制第二單元360度考評方法第三單元基于信息化的績效考評第四單元考評結果的反饋與應用第五單元績效管理系統總體評估第四十八頁，共70頁。49一、績效考評的效標效標——評價員工績效的指標及標準，為了實現組織目標，對個人或集體的績效應當達到的水平要求。

效標的類別考量員工是怎樣的人，側重點是員工的個人特質，如忠誠度、溝通能力、可靠度、領導技巧等側重點考量“員工如何執行上級指令，如何工作”，對人際接觸和交往頻繁的工作崗位比較重要。側重點考量“員工完成了哪些工作任務或完成了哪些產品，其工作成效如何？”。一般包括工作內容和工作質量兩方面內容。特征性效標行為性效標結果性效標[知識要求]第四十九頁，共70頁。50二、績效考評方法的種類績效考評的方法，按照所選擇的效標不同，主要掌握三種類型：主觀考評法：排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法和結構式敘述法；

客觀考評法：關鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法、加權選擇量表法。目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法、勞動定額法。圖解式評價量表法、合成考評法。行為導向型的考評方法結果導向型的考評方法綜合型的考評方法[知識要求]第五十頁，共70頁。51績效考評誤差的識別（一）分布誤差（二）暈輪誤差（三）個人偏見（四）優先和近期效應（五）自我中心效應（六）后繼效應87[能力要求]第五十一頁，共70頁。52第五十二頁，共70頁。誤差表現形式產生原因危害對策暈輪誤差1、某項人格特征掩蔽了其它人格特征2、考評者帶有某種成見3、憑最初、最近印象1、缺乏明確的標準2、沒有按照標準績效管理扭曲下屬投其所好渙散員工士氣和斗志降低員工滿意度1、建立嚴格的記錄制度2、評價標準明確詳細具體3、培訓考評者4、結果驗證、公示5、建立投訴機制個人偏見基于個人偏好來評價偏見或偏好同上目前無對策優先近期效應以偏概全以點概面以時點代時段只見樹木不見森林考評信息局部性、片面性喪失了正確性和準確性1、掌握全面考評資料2、建立明確標準自我中心效應1、對比偏差2、相似偏差1、對照他人而不是標準2、自設標準同上同暈輪誤差后繼效應用以往的記錄考評1、不按標準2、受到以往影響1、訓練考評者2、分項考評第五十三頁，共70頁。目錄第一節績效考評指標與標準體系設計

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第二單元績效溝通第三節績效考評方法應用第一單元績效考評的方法的比較與誤差控制第二單元360度考評方法第三單元基于信息化的績效考評第四單元考評結果的反饋與應用第五單元績效管理系統總體評估第五十四頁，共70頁。55一、360度考評方法的產生和發展

360度考評方法（全視角考評方法）：由考評者的上級、同事、下級和（或）客戶（包括內部客戶、外部客戶）以及被考評者本人擔任考評者，從多個角度對被考評者進行360度全方位評價，再通過反饋程序，達到改變行為，提高績效等目的的考評方法。被考評者客戶同事同級評價客戶評價上級上級評價下級評價下級

自我評價[知識要求]討論：360度考評方法的優缺點第五十五頁，共70頁。56評價項目設計培訓考核者實施360度考核反饋面談效果評價1、進行需求分析和可行性分析2、編制基于崗位勝任特征模型的評價問卷1、確定考評者（由被考評者自己選擇，由上級指定）2、培訓（溝通技巧、考評技巧等）1、監督實施過程和質量管理2、統計評價信息并報告結果3、對被考評人員進行如何接受他人的考評信息4、企業管理部門針對問題，制定改進計劃及時反饋考核結果1、評價信息的真實性，評價結果的準確性2、總結經驗和不足，不斷改善系統一、360度考評實施程序第五十六頁，共70頁。57實施360度考評方法時，應密切關注如下幾個問題：1．確定并培訓公司內部專門從事360度考評的管理人員。2．實施360度考評方法，應選擇最佳的時機，在組織面臨士氣問題，處于過渡時期，或走下坡路時，不宜采用360度考評的方法。3．上級主管應與每位考評者進行溝通，要求考評者對其意見承擔責任，確保考評者的意見真實可靠。4．使用客觀的統計程序。5．防止考評過程中出現作弊、合謀等違規行為。6．準確識別和估計偏見、偏好等對業績評價結果的影響。7．對考評者的個別意見實施保密，確保每位接受評價的員工無法獲知任一考評者的評價意見，上級評價除外。8．不同的考評目的決定了考評內容的不同，所應注意的事項也有所不同。二、實施360度考評方法的注意事項第五十七頁，共70頁。目錄第一節績效考評指標與標準體系設計

第一單元績效考評指標體系設計第二單元績效考評標準的設計第三單元關鍵績效指標的設定與應用第二節績效監控與溝通第一單元績效監控與輔導

第二單元績效溝通第三節績效考評方法應用第一單元績效考評的方法的比較與誤差控制第二單元360度考評方法第三單元基于信息化的績效考評第四單元考評結果的反饋與應用第五單元績效管理系統總體評估第五十八頁，共70頁。基于信息化的績效考評系統的構建1.績效考評后臺系統一是要搭建組織架構二是要構建考評體系三是要明確考評權限2.績效考評實施系統主要功能包括：支持績效數據錄入、幫助考評者對被考評者打分、計算績效考評分數3.績效結果分析系統最終目的并不是要得出績效考評結果，而是要在考評的基礎上實現績效改進，因此對績效結果的分析和反饋至關重要。[能力要求]第五十九頁，共70頁。基于信息化的績效考評系統的實施流程績效考評體系構建實施績效考評考評結果分析見書P378例表[知識要求]

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職場智庫QQ群：18836888第六十頁，共70頁。目錄第一節績效考評指標與標準體系設計

第一單元績效考評指標體系設計第二單元績效考評標準的設計第三單元關鍵績效指標的設定與應用第二節績效監控與溝通第一單元績效監控與輔導

第二單元績效溝通第三節績效考評方法應用第一單元績效考評的方法的比較與誤差控制第二單元360度考評方法第三單元基于信息化的績效考評第四單元考評結果的反饋與應用第五單元績效管理系統總體評估第六十一頁，共70頁。一、績效面談類型1、單向勸導式面談亦稱單向指導型面談，它是通過對員工現實工作行為和表現剖析，說明哪些行為是正確的、有效的，哪些行為是錯誤的、無效的。2、雙向傾聽式面談沒有嚴格的程序和格式。這種面談形式為下屬提供了一次參與考評以及與上級主管進行交流的機會。3、解決問題式面談基于以上各種面談的不足，出現了一種通過績效面談解決下屬實際問題的新形式。4、綜合式績效面談是將上述各種面談方式，經過合理的搭配綜合而成的一種績效面談方式。[知識要求]第六十二頁，共70頁。績效考評結果反饋體系設計績效反饋面談的程序1、為雙方營造一個和諧的面談氣氛；2、說明面談的目的、步驟和時間；3、討論每項工作目標考評結果；4、分析成功和失敗的原因；5、與被考評者討論考評結果，特別是雙方要圍繞優勢與不足、存在的重要困難核