人力資源管理理念與方法第一頁，共63頁。分享托爾斯泰的3句話

－－現在在我眼前的人。1.這世界上最重要的人是誰？－－現在我要做的事。

2.這世界上最重要的事是什么？－－此時此刻。3.這世界上最重要的時間是什么？

結論：此時此刻，我們做最重要的事，因為我們是最重要的人！？第二頁，共63頁。人力資源管理理念與方法第三頁，共63頁。目錄人力資源管理的相關概念1對人力資源管理認識的誤區2

人力資源管理者修煉5人力資源管理的發展趨勢4人力資源管理的六大模塊3第四頁，共63頁。驚人的現狀某些國企和事業單位中：“一杯茶、一包煙、一張報紙看一天”，何談效率與效益？另據調查發現：按時計酬的員工每天只需發揮自己20%-30%的能力，就足以保住個人的飯碗。部分私企和外企中：員工成了“包身工”，過著“起的比雞早”、“干的比驢多”的工作，卻得不到應得的報酬？有的職業白領：跳槽成了生活方式，“九連跳”不再是什么新鮮事。據調查，我國市場上的員工流失率平均已經達到14％。又如，一個今天畢業的大學生在其32歲以前平均將會更換９次工作。這些都說明了什么？第五頁，共63頁。真知灼見你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。

——（美）IBM創建人托馬斯·沃森把我們頂尖的20個人才挖走，那么我告訴你，微軟會變成一家無足輕重的公司。——（美）世界首富比爾·蓋茨我最大的成就是發現人才，發現一大批人才。他們比絕大多數的首席執行官都要優秀。這些一流的人物在GE如魚得水。——（美）通用電氣CEO杰克·韋爾奇人才是利潤最高的商品，能夠經營好人才的企業才是最終的大贏家。——聯想集團總裁柳傳志

造物之前先造人。

——（日）經營之神松下幸之助

第六頁，共63頁。第一部分人力資源管理的相關概念人力資源（HumanResource，簡稱HR）

是指一定時期內組織中的人所擁有的能夠被組織所用，且對價值創造起貢獻作用的教育、能力、技能、經驗、體力等的總稱。

（1）人力資源的本質是人所具有的腦力和體力的總和，可以統稱為勞動能力。（2）這一能力要能夠對財富的創造起貢獻作用，成為社會財富的源泉。（3）這一能力還要能夠被組織所利用，這里的“組織”可以大到一個國家或地區，也可以小到一個企業或作坊。

第七頁，共63頁。第一部分人力資源管理的相關概念人力資源的特點：人力資源的可磨損性

人力資源的可增值性人力資源的時效性人力資源的生物性人力資源的能動性

人力資源的可再生性第八頁，共63頁。第一部分人力資源管理的相關概念人力資源管理（HumanResourceManagement,簡稱HRM)

人力資源管理就是預測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘甄選人員并進行有效組織、考核績效、支付報酬并進行激勵、結合組織與個人需要進行合理開發以便實現最優組織績效的全過程。第九頁，共63頁。人力資源管理的目標和任務1保證組織對人力資源的需求得到最大限度的滿足；2維護與激勵組織內部人力資源，使其潛能得到最大限度的發揮，使其人力資本得到應有的提升與擴充；

3最大限度地開發與管理組織內外的人力資源，促進組織的績效提升。第十頁，共63頁。第二部分對人力資源管理認識的誤區

錯誤認識一：人力資源部就是原來的“人事科”和“勞資科”換了一個名稱？實際功能上也沒有什么變化。

錯誤認識二：人力資源管理是人力資源部的事情，與其他部門沒有任何的關系？？？第十一頁，共63頁。人事管理與人力資源管理的區別第十二頁，共63頁。人力資源部10大職責1.在國家法律、法規范圍內，負責擬定公司人力資源管理制度。2.負責人力資源管理體系的研究、擬訂、修正工作。3.根據公司發展，負責人力資源規劃及人力配置計劃的設計、實施和檢查。4.負責各類人員的招（聘）用、調配、考核等管理工作。5.負責公司薪酬體系、薪酬計劃和薪酬標準的擬訂、實施和薪酬總量宏觀調控、分級管理與指導檢查工作。6.負責從業人員的社會保險（養老、失業等）、勞動保護及保障和各項福利待遇的管理工作。7.負責公司全員教育培訓方案的設計及培訓方案實施情況的督促、檢查工作。8.負責各類專業技術職稱的評定及聘（任）用，一般管理人員的聘（任）用，工人技師考試、考核及聘（任）用管理工作。9.負責公司從業人員全員勞動合同的管理。10.負責員工關系的管理和協調。第十三頁，共63頁。組織中各個部門在人力資源管理中的職責人力資源部門的角色與責任人力資源部門從權力機構轉變為專業化秘書、咨詢機構，對集團人力資源管理起決策支持作用。角色定位：人力資源開發與管理方案的制訂者、人力資源政策和制度執行的監督者。直線管理人員的角色與責任現有直線職能管理體制下，各中心、部門主管是人力資源管理和企業文化最直接的體現者，應承擔起相應的職責。角色定位：人力資源政策和制度的執行者高層管理者的角色與責任高層從大局著眼把握未來人力資源管理發展方向，倡導企業各級管理者都關心人力資源問題，承擔人力資源管理責任。角色定位：人力資源戰略的倡導者員工自我開發與管理的責任由他律到自律，自我開發與管理。心理契約、團隊管理、學習型人才與學習型組織、職業生涯管理、跨團隊跨職能的合作。第十四頁，共63頁。第三部分人力資源管理的六大模塊人力資源規劃招聘與配置績效管理勞動關系管理培訓與開發薪酬管理人力資源管理第十五頁，共63頁。人力資源管理的基本職能獲取調控保持激勵整合開發工作分析第十六頁，共63頁。人力資源管理的基本職能獲取：解決人力資源的從無到有問題；整合：解決人力資源的從外到內問題；保持與激勵：解決人力資源行為積極性問題；調控：解決行為方向問題；開發：解決人力資源的數量與質量開發問題；第十七頁，共63頁。人力資源部的基礎工作組織構架圖——治理模式；行政審批流程圖——組織權限；各項事務性工作的流程圖——做好服務；工作分析——崗位調查與分類；職位說明書（崗位說明書）——界定職責；人力資源管理的信息化（ERP系統的一個子模塊）；第十八頁，共63頁。招聘與配置直接目的

-招到企業需要的人；間接目的-宣傳企業形象，增加企業的美譽度；-降低受雇用者在短期內離開公司的可能性；-履行企業的社會義務；招聘目的第十九頁，共63頁。招聘與配置招聘細化流程：6W+2H原則職務說明書人力資源計劃招聘計劃時間地點職位任職資格招募了解市場發布信息接受申請選拔初步篩選面試筆試其他測試錄用發出通知作出決策評價技能程序效率第二十頁，共63頁。招聘與配置1.面試人員的職業化素養不夠；2.對面試者許諾下不切合實際的美好愿景；3.妄想招到“超人”，而不是“合適”的人；4.人力資源部與基層單位需求不一樣；招聘中常犯的錯誤第二十一頁，共63頁。招聘與配置

文件筐：在這個練習中，候選人要面對一大堆的報告、備忘錄、來電記錄信函以及其他資料，他們被裝在文件筐或計算機化的文件筐里，候選人就要從這種文件筐開始著手進行模擬工作。主要考察候選人處理事情輕重緩急的能力。

無領導小組討論：這是評價中心技術中經常使用的一種測評技術，采用情景模擬的方式對考生進行集體面試。它通過一定數目的考生組成一組(5—7人)，進行一小時左右時間的與工作有關問題的討論，討論過程中不指定誰是領導，也不指定受測者應坐的位置，讓受測者自行安排組織。

主要考察候選人的組織協調能力、口頭表達能力，辯論的說服能力以及自信程度、進取心、情緒穩定性、反應靈活性等。一些實用的測評方法第二十二頁，共63頁。招聘與配置管理沙盤：候選人作為市場上競爭的模擬公司的成員來解決一些實際的問題。例如，他們可能要就如何做廣告、如何生產制造以及保持多少存貨等問題作出決策。

壓力面試：是指有意制造緊張，以了解求職者將如何面對工作壓力。面試人通過提出生硬的、不禮貌的問題故意使候選人感到不舒服，針對某一事項或問題做一連串的發問，打破沙鍋問到底，直至無法回答。其目的是確定求職者對壓力的承受能力、在壓力前的應變能力和人際關系能力。

一些實用的測評方法第二十三頁，共63頁。招聘與配置基于視頻的情景測試：為被試者提供幾個情節，每個情節后面都有一個多項選擇題。一個情節可能描述雇員在工作中需要處理的某種情景。情節發展到關鍵時候就會終止，然后，視頻會要求被側試著在幾種行為方式中做出選擇。

STAR面試法：是企業招聘面試過程中可采用的技巧。其中，“STAR”是SITUATION（背景）、TASK（任務）、ACTION（行動）和RESULT（結果）四個英文字母的首字母組合。通過一步步將應聘者的陳述引向深入，一步步挖掘應聘者的潛在信息，將全面地了解一個應聘者。一些實用的測評方法第二十四頁，共63頁。招聘與配置STAR面試法實例：問題：請講出一件你通過學習盡快勝任新的工作任務的事？進一步追問？

（1）這件事發生在什么時候？---------------S

（2）你要從事的工作任務是什么？-----------T

（3）接到任務后你怎么辦？-----------------A

（4）你用了多長時間獲得完成該任務所需的知識？--深層次了解

（5）你在這個過程中遇見困難了嗎？--------順便了解堅韌性

（6）你最后完成任務的情況如何？-----------R

第二十五頁，共63頁。招聘與配置思科公司的“朋友”項目；外企的管理培訓生計劃；借助像智聯招聘、中華英才網等“獵頭”招聘關鍵管理崗位和技術崗位的人才；值得借鑒的做法第二十六頁，共63頁。培訓與開發培訓的形式1.外聘老師的公司內部培訓；2.參加外部的培訓公開課；3.公司內部老師的內部培訓；4.MBA、課程學習；5.多媒體學習、多媒體課程；6.借助讀書俱樂部、網上HR論壇等學習；

第二十七頁，共63頁。培訓與開發培訓的第一大誤區：培訓就是崗位職務培訓培訓應當是全方位的，除了崗位職務培訓外，還應當有創新和學習能力、企業文化培訓等等。崗位職務培訓是最基本的培訓，如果企業中的成員連最基本的崗位職務要求都達不到，企業不用說發展，就連生存恐怕都難。但是現代經濟的發展，一方面越來越需要協作精神，以合作求競爭，以競爭求發展，因此對員工除崗位的基本要求外還應該進行溝通能力，組織協調能力，沖突處理能力等方面的訓練。另一方面，由于企業所處商業環境日益多變，這要求企業能適應環境調整自身以及企業內成員適應環境調整自身。在此情形下，成員的學習能力和創新能力的培訓也就日顯重要。除此之外，一個需要重視的培訓是企業文化的培訓，良好的企業文化是營造企業核心優勢必不可少的基本要素。通用電氣（GE）公司之所以能取得如此驕人的業績，是與其實施的價值管理密不可分的。培訓的誤區第二十八頁，共63頁。培訓與開發培訓的第二大誤區：可有可無持這種觀點的企業認為培訓是一件可有可無的事情，或者認為培訓只不過是那些高新技術企業才應該重視的事，至于傳統產業企業就沒有這個必要。這種觀點的根源是一些企業，特別是一些企業的經營者對培訓的重要性認識仍然比較模糊。培訓的重要性：一、一般的培訓，尤其是針對性強的職業培訓，可以直接提高員工的工作熟練程度和工作效率；二、涉及企業文化的培訓則可以提高企業員工的團結和協作精神，提升凝聚力和士氣，從長遠上促進企業的發展；三、在企業改制和戰略調整時，培訓可以幫助目前已不適應崗位要求的員工達到崗位要求，從而留住歸屬感較強和已適應企業文化的成員，降低外部招聘可能帶來的一些不利影響。第三點對我國的一些國有企業尤為重要。培訓的誤區第二十九頁，共63頁。培訓與開發培訓的第三大誤區：培訓就是花錢人員培訓不僅僅是費用的支出活動。人員培訓固然要付出一定的成本，但是，撇開企業開展培訓帶來的長期收益不說，培訓活動本身也是可以直接帶來收益的，培訓具有自行增值性。有很多企業利用人員培訓的機會，把企業在生產經營過程中遇到的問題拿出來供參加培訓的人員進行討論研究，相互啟發，最終找到解決問題的辦法，既達到了培訓的目的，又解決了公司所面臨的問題，一舉兩得。培訓本身可以為決策、為企業生產經營帶來收益。培訓的誤區第三十頁，共63頁。培訓與開發培訓的第四大誤區：培訓就是上課培訓方式多種多樣，有課堂教學，有小組討論，有情境模擬等。對于一些在職培訓，如果過多采用傳統的授課方式，很可能收效不大。隨著改革開放的深入，對企業人員培訓工作的要求也愈來愈高。舊的觀念已不適應新的形勢要求，而要不斷樹立現代人員培訓的新知識和新觀念，開創人員培訓工作的新局面。企業培訓工作者是企業培訓工作的主體，在員工培訓中占據主導地位，起著主導作用，他們承擔著培訓提高企業員工素質的重任，是企業培訓的具體實施者和落實者，關系到培訓效果的好壞、培訓質量的高低。看企業的競爭實力，首先要看員工素質，看員工素質，首先要看培訓人員的素質。將企業培訓的培訓者培訓成高素質的專業培訓人員，要加強培訓工作者本身的教育和培訓，要為他們創造成長的提供良好的環境，使之適應企業培訓工作的需要。培訓的誤區第三十一頁，共63頁。培訓與開發注重內部培訓師的培養；內部導師制度；注重培訓需求、把培訓與職業生涯規劃結合起來；注重培訓效果的評估與反饋；值得借鑒的做法第三十二頁，共63頁。績效考核績效概念的理解有：

績效就是完成工作任務；就是工作結果或產出；就是行為；就是結果與過程的統一體；就是做了什么（實際收益）+能做什么（預期收益）；從管理學角度看，績效是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展開在不同層面上的有效輸出，包括個人績效和組織績效兩個方面。從經濟學角度看，績效與薪酬是員工與組織之間的對等承諾關系，績效是員工對組織的承諾，而薪酬是組織對員工的承諾。從社會學角度上看，績效意味著每一個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔他的那一份職責。第三十三頁，共63頁。績效考核

績效考核的概念：

績效考核是指考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，考評員工的工作任務完成情況，員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。

績效管理的概念：績效管理是一個完整的管理過程，它側重于信息溝通與績效提高，強調事先溝通與承諾，伴隨著管理活動的全過程。

第三十四頁，共63頁。績效考核平衡計分卡（TheBlancedScoreCard）簡稱BSC它的核心思想就是通過財務、客戶、內部流程及學習與發展四個方面的指標之間的相互驅動的因果關系展現組織的戰略軌跡，實現績效考核—績效改進以及戰略實施—戰略修正的戰略目標過程。它把績效考核的地位上升到組織的戰略層面，使之成為組織戰略的實施工具。簡單概括的說，平衡計分卡就是將傳統的財務評價與非財務方面的經營評價結合起來，從與企業經營成功關鍵因素相關聯的方面建立績效評價指標的一種綜合管理控制系統和方法。《財富》雜志評論公布的世界1000強公司中，有70%的公司使用了平衡計分卡系統；《哈弗商業評論》將其評75年來最具影響力的戰略管理工具。幾個重要的績效考核方法第三十五頁，共63頁。績效考核360度考核法（360°Feedback又稱為全方位考核法）最早被英特爾公司提出并加以實施運用。該方法是指通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來了解其工作績效，通過評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達到提高自己的目的。對象：一般是工作時間較長的員工和骨干員工。

360度考核法實際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增加他們的自主性和對工作的控制，員工的積極性會更高，對組織會更忠誠，提高了員工的工作滿意度。

幾個重要的績效考核方法第三十六頁，共63頁。績效考核關鍵業績指標(KeyPerformanceIndicators,簡稱KPI)是現代企業中受到普遍重視的業績考評方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標，使業績考評建立在量化的基礎之上。

KPI績效管理的精髓—20/80原則的活用，抓大放小；在一個企業的價值創造過程中，在在著“20/80”的規律，即20%的骨干人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。設立KPI管理目標的最有效技巧—SMART法則。S：(Specific)目標要清晰明確，M：(Measurable)目標要量化，A：(Attainable)目標要通過努力可以實現，R：(Relevant)目標要和工作有相關性。幾個重要的績效考核方法第三十七頁，共63頁。KIP設計實例—行政前臺工作為例1.關于“量化”

接聽速度是有要求的，通常理解為“三聲起接”。就是一個電話打進來，想到第三下的時候，就要接起來。不可以讓他再響下去，以免打電話的人等的太久。2.關于“具體”

前臺的電話系統維護商告訴她，保證優質服務。什么是優質服務？很模糊。要具體點，比如保證對緊急情況，正常工作時間內4小時響應。那么什么算緊急情況，又要具體定義：比如四分之一的內線分機癱瘓等。3.關于“可達成”

你讓一個沒有什么英語程度的初中畢業生，在一年內達到英語四級水平，這個就不太現實了，這樣的目標是沒有意義的；但是你讓他在一年內把新概念一冊拿下，就有達成的可能性，他努力地跳起來后能夠到的果子，才是意義所在。4.關于“相關性”

畢竟是工作目標的設定，要和崗位職責相關聯，不要跑題。比如一個前臺，你讓她學點英語以便接電話的時候用得上，就很好，你讓她去學習六四級，就比較跑題了。5.關于時間限制

例如她必須在今年的第三季度通過普通話標準考試。要給目標設定一個大家都同意的合理的完成期限。第三十八頁，共63頁。績效考核實施績效考核的目的就是對員工進行懲罰？績效考核體系與薪酬體系就是一回事情？績效考核不需要績效反饋？績效考核中的誤區第三十九頁，共63頁。績效考核

A.以崗位工作分析和崗位實際調查為基礎；

B.從企業單位的客觀環境和生產經營條件出發；

C.績效考評的側重點應當放在績效行為和產出的結果上；

D.為了避免個人偏見等錯誤，可以采用強制分布、360度考評等，用制度約束人情；

E.注重考評自身的素質和績效管理水平,注重對考評者和被考評者的培訓；

F.為了提高績效管理的質量和水平，還應當重視績效考評過程中的各個環節的管理。

如何防止績效考核的偏差第四十頁，共63頁。績效考核的小故事獵狗的故事

一.故事的緣起

一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有捉到。牧羊看到此種情景，譏笑獵狗說:“你們兩個之間小的反而比大的跑得快得多。”獵狗回答說：“你不知道我們兩個的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀！”第四十一頁，共63頁。績效考核的小故事二.目標

這話被獵人聽到了,獵人想:獵狗說的對啊,那我要想得到更多的獵物,得想個好法子。于是,獵人又買來幾條獵狗,凡是能夠在打獵中捉到兔子的,就可以得到幾根骨頭,捉不到的就沒有飯吃。這一招果然有用,獵狗們紛紛去努力追兔子,因為誰都不愿意看著別人有骨頭吃,自已沒的吃。就這樣過了一段時間,問題又出現了。兔子非常難捉到,小兔子好捉。但捉到大兔子得到的獎賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多,獵狗們善于觀察發現了這個竅門,專門去捉小兔子。慢慢的,大家都發現了這個竅門。獵人對獵狗說:“最近你們捉的兔子越來越小了,為什么?”獵狗們說:“反正沒有什么大的區別,為什么費那么大的勁去捉那些大的呢?”第四十二頁，共63頁。績效考核的小故事三.動力

獵人經過思考后,決定不將分得骨頭的數量與是否捉到兔子掛鉤,而是采用每過一段時間,就統計一次獵狗捉到兔子的總重量。按照重量來評價獵狗,決定一段時間內的待遇。這時，獵狗們捉到兔子的數量和重量都增加了。獵人很開心。但是過了一段時間,獵人發現,獵狗們捉兔子的數量又少了,而且越有經驗的獵狗,捉兔子的數量下降的就越利害。于是獵人又去問獵狗。獵狗說：“我們把最好的時間都奉獻給了您,主人,但是我們隨著時間的推移會老,當我們捉不到兔子的時候,您還會給我們骨頭吃嗎?”第四十三頁，共63頁。績效考核的小故事四.長期的骨頭

獵人做了論功行賞的決定。分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數量與重量,規定如果捉到的兔子超過了一定的數量后,即使捉不到兔子,每頓飯也可以得到一定數量的骨頭。獵狗們都很高興,大家都努力去達到獵人規定的數量。一段時間過后,終于有一些獵狗達到了獵人規定的數量.這時,其中有一只獵狗說:我們這么努力,只得到幾根骨頭,而我們捉的獵物遠遠超過了這幾根骨頭.我們為什么不能給自己捉兔子呢?"于是,有些獵狗離開了獵人,自己捉兔子去了。第四十四頁，共63頁。績效考核的小故事

五.骨頭與肉兼而有之

獵人意識到獵狗正在流失，并且那些流失的獵狗像野狗一般和自己的獵狗搶兔子。情況變得越來越糟，獵人不得已引誘了一條野狗，問他到底野狗比獵狗強在那里。野狗說:“獵狗吃的是骨頭，吐出來的是肉啊！”接著又道：“也不是所有的野狗都頓頓有肉吃，大部分最后骨頭都沒的舔！不然也不至于被你誘惑。”于是獵人進行了改革，使得每條獵狗除基本骨頭外，可獲得其所獵兔肉總量的n%，而且隨著服務時間加長，貢獻變大，該比例還可遞增,并有權分享獵人總兔肉的m%。就這樣，獵狗們與獵人一起努力，將野狗們逼得叫苦連天，紛紛強烈要求重歸獵狗隊伍。第四十五頁，共63頁。薪酬管理

（1）報酬，是指作為個人勞動的回報而得到的各種類型的酬勞。廣義上講，報酬分為外在報酬(經濟類報酬)和內在報酬(非經濟類報酬)兩大部分。經濟類報酬就是我們常說的薪酬；非經濟類的報酬包括工作方面給予的有興趣的工作、參與企業的管理、責任感、挑戰感、成就感等等，還包括企業方面給予的社會地位、個人成長和個人價值實現等等。（2）薪酬，企業因使用員工的勞動而付給員工的錢或物。薪酬分為直接薪酬和間接薪酬，直接薪酬包括基本工資、加班工資、津貼、獎品和獎金等；間接薪酬包括公共福利、保險計劃、退休計劃、無息貸款、培訓、餐飲等等。報酬與薪酬的區別第四十六頁，共63頁。薪酬管理-影響薪酬的幾個重要因素崗位及個人因素工作表現工作年限資歷水平工作量工作技能崗位及職務差別內部因素（組織因素）企業負擔能力企業經營狀況企業遠景薪酬戰略企業文化人才價值觀外部環境因素

地區及行業差別勞動力市場的供求關系社會經濟環境企業現行工資率與薪酬相關的法律法規勞動力價格水平第四十七頁，共63頁。薪酬管理薪酬設計最基本原則：外部的競爭性和內部的公平性。外部的競爭性，是指確定好某個崗位擬需要的基本能力和經驗，而滿足這個條件的人，在外部市場上的薪酬平均數是多少，公司提供的薪酬要與這個平均數有可比性；內部公平性，是指具體到某個公司中，崗位的薪酬要根據對公司的整體業績貢獻呈現出一定的公平性，不要沒有理由的出現太大的懸疏。

第四十八頁，共63頁。薪酬管理寬帶薪酬，又稱海式薪酬制，由美國薪酬設計專家艾德華·海于1951年研究開發出來。寬帶薪酬制是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應的較寬薪酬變動范圍。一種典型的寬帶型薪酬結構可能只有不超過4個等級的薪酬級別，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區間變動比率則可能達到200%～300%。而在傳統薪酬結構中，這種薪酬區間的變動比率通常只有40％～50%。寬帶型薪酬結構作為一種與企業組織扁平化、流程再造、團隊導向、能力導向等新的管理戰略相配合的新型薪酬結構設計方式應運而生。1.打破了傳統薪酬結構所維護和強化的等級觀念。

2.引導員工重視個人技能的增長和能力的提高。

3.有利于職位輪換，培育員工在組織中跨職能成長的能力。寬帶薪酬制第四十九頁，共63頁。薪酬管理海氏（Hay）職位分析方法又叫作“指導圖-形態構成法”，它是由美國薪酬設計專家艾德華·海研究開發出來的。這是職務崗位排序中常用的一種方法，主要涉及知識水平和技能技巧、解決問題的能力，承擔的職位責任等評分要素，本質上是一種客觀記分法。海氏薪酬體系特別適用于管理人員的薪酬設定。操作：例如，文秘崗位。先評定該職位應該具備的能力，然后按照知識水平和技巧(A)、解決問題的能力(B)和承擔的職位能力(C)等查表得出各個分項的得分，最后按公式=A＋A×B+C(上山型、平路型和下山型分別賦予不同的權重，例如（A+A×B)賦予40%，C項賦予60%等等)就計算出結果并按照實際情況進行適當的微調。海氏（Hay）職位分析方法第五十頁，共63頁。勞動關系管理勞務派遣是指勞務派遣單位與接收單位簽訂勞務派遣協議，由勞務派遣單位招用雇員并派遣勞動者到接受單位工作，派遣勞動者接受單位指揮監督，為接收單位提供勞動；派遣勞動者的接受單位因為勞動力的使用，按照勞務派遣協議向勞務派遣單位支付費用，派遣勞動者獲得就業崗位及工資、福利和社會保險的待遇，勞務派遣單位從派遣業務中獲得收入的經濟活動。還有諸如雇員租賃、雇員派遣等術語表達，2007年6月29日通過過的《勞動合同法》統一規范為勞務派遣。勞務派遣的性質相對于正規就業而言，勞務派遣是一種典型的非正規的就業方式，在我國也是一種新型的用工方式。第五十一頁，共63頁。勞動關系管理勞務派遣的成因

1.降低勞動管理成本和降低固定人工成本；2.可以滿足人力資本存量較低的人就業；3.為強化勞動法制提供了條件；4.滿足了國外組織駐華代表機構等特殊單位的需求；第五十二頁，共63頁。第四部分人力資源管理的發展趨勢1人力資源管理的織結構發生改變2人力資源管理業務重心發生改變3人力資源管理者的角色重新定位第五十三頁，共63頁。傳統人力資源管理組織結構招聘助理薪酬助理行政人事副總裁人力資源總監招聘經理招聘主管招聘專員培訓經理培訓主管培訓專員培訓助