第七組織結構與設計演示文稿當前1頁，總共37頁。（優選）第七組織結構與設計當前2頁，總共37頁。第一節組織工作過程

一、組織職能與組織工作組織職能是指根據組織的目標，將實現這個目標所需進行的各項工作加以適當的劃分和歸類，設立必要的部門，委派適當的人員，賦予適當的職責，授予相應的權力，分工負責，并進行協調的一系列管理活動。當前3頁，總共37頁。根據組織職能的含義，組織工作被定義為一個組織結構的創設過程。可概括為以下四個方面的內容：（1）設計各類組織。（2）規定組織關系。（3）明確職責。（4）組織變革*。依據外部環境和內部條件的變化，針對實際存在的問題，調整和完善組織結構。當前4頁，總共37頁。二、組織設計六要素部門化工作專門化管理跨度正規化指揮鏈集權與分權組織設計要素當前5頁，總共37頁。三、管理幅度與管理層次1.管理幅度的概念是指一個行政主管所能直接領導的下屬人員的數量。當前6頁，總共37頁。2.管理幅度與管理層次的關系在其他條件不變的前提下，管理幅度越大，勢必將大大減少管理人員成本費用，組織越有效率。當管理幅度超過臨界點而變得過大時，下屬員工的績效就會因為管理者沒有足夠的時間提供必要的指導和支持而受到影響。當前7頁，總共37頁。3.確定管理幅度應考慮的因素工作任務的復雜程度和工作量的大小管理者及其下屬的素質及技能水平標準化和授權程度信息溝通技術和組織管理信息系統的先進性組織文化的凝聚力當前8頁，總共37頁。4.加寬管理幅度的目的降低成本加快決策增強組織靈活性更接近顧客向員工授權當前9頁，總共37頁。

四、集權與分權的關系影響集權與分權程度的主要因素1.組織規模2.管理專業工作的性質一般來說，人權、財權和規劃權等權力，宜于集中；其他屬于執行性的管理工作，則宜于分權。3.各單位的管理水平和管理人員素質當前10頁，總共37頁。更集權化：環境穩定低層管理者決策能力有限低層管理者不想要決策發言權組織面臨危機或失敗的危險企業規模大企業戰略的有效執行依賴于高層管理者更分權化：環境復雜且不確定低層管理者有作出決策的能力和經驗低層管理者想擁有決策發言權公司文化開放，容許低層管理者有發言權公司各部在地域上相當分散企業戰略的有效執行依賴于低層管理者的參與決策的影響重大當前11頁，總共37頁。第二節組織設計決策當前12頁，總共37頁。一、組織按照組織的運行機理劃分（P263）機械式組織（官僚式組織）高度的專門化刻板的部門化指揮鏈明確窄管理幅度集權化高度的正規化有機式組織（適應性組織）跨職能團隊跨層級團隊信息自由流動寬管理幅度分權化低度的正規化當前13頁，總共37頁。企業適用的階段：創業階段的企業近似于有機式的組織；成長到一定的規模后演化為機械式的組織；向優秀的企業發展后又會成為有機式的組織當前14頁，總共37頁。二、管理組織設計的基本程序

明確企業目標確定業務工作內容確定管理組織結構規定職責權限確定管理和業務工作程序選配工作人員當前15頁，總共37頁。三、管理組織設計的原則目標一致原則統一領導原則（集權與分權的關系）權責對等原則（合理授權）當前16頁，總共37頁。四、影響管理組織設計的因素戰略與結構不同的戰略對組織開展的業務活動有不同的要求，這會影響組織設計中的職務設計和部門劃分；戰略的變化先行于并且導致組織結構的變化。當前17頁，總共37頁。規模與結構規模指組織的人數隨著組織規模的變化，組織的結構也要隨之經常調整當前18頁，總共37頁。技術與結構技術愈是常規，結構就愈為標準化常規技術與機械式結構相配合愈是非常規的技術，結構就愈應該是有機式的當前19頁，總共37頁。環境不確定性與結構對職務和部門設計的影響對各部門關系的影響對組織結構總體特征的影響機械式組織在穩定的環境環境中運作最為有效有機式組織則與動態的、不確定的環境最匹配當前20頁，總共37頁。第三節組織設計形式的選擇一、傳統的組織設計形式（P267）*區分各種形式的優缺簡單結構：是一種低度部門化，寬管理跨度，職能集中于一個人手中，且正規化程度低的組織設計。優點：快速，靈活，成本低，責任明確。缺點：對成長后的組織不適用，且過分依賴個人有風險當前21頁，總共37頁。當前22頁，總共37頁。職能型結構是一種將相似或相關職業的專家們組合在一起的組織設計優點：專業化；成本節約缺點（1）追求職能目標會導致管理者看不到組織整體的最佳利益；（2）各職能部門之間的橫向聯系不容易協調當前23頁，總共37頁。當前24頁，總共37頁。事業部型結構是一種由相對獨立的單位或事業部組成的組織結構優點：強調結果——事業部經理對特定產品或服務的經營負責缺點：活動和資源重復配置導致成本上升，效率低下當前25頁，總共37頁。超事業部制組織結構圖

董事會總經理人事部開發部技術部財務部事業總部事業總部監事會事業部事業部工廠經理工廠經理當前26頁，總共37頁。二、現代的組織設計基于團隊的結構整個組織是由執行組織各項任務的工作小組或團隊組成。特點：不存在上下級之間的管理職權鏈，團隊可以自由地安排工作，團隊對所負責的工作領域負責；但對員工的授權是關鍵。優點:靈活，目的性強；員工參與更多，并得到了授權；減少了職能部門之間的障礙缺點:指揮鏈不清晰；團隊工作有壓力當前27頁，總共37頁。矩陣型（P269圖）是指從各職能部門中抽調有關專家，分派他們在一個或多個由項目經理領導的項目小組中工作的組織設計。優點:目的性好,便于協調,發揮職能人員的作用較好缺點：雙重指揮鏈對策：兩個上司各司其職，保持良好的協調與溝通適用范圍:建筑工地,軍工項目,大工程,科研攻關等當前28頁，總共37頁。當前29頁，總共37頁。無邊界組織是指其橫向的、縱向的或外部的邊界不由某種預先設定的結構所限定或定義的一種組織設計。橫向邊界：工作專門化和部門化；縱向邊界：員工劃歸不同的組織層級外部邊界：組織與其顧客、供應商及其他利益相關者相分離特點：力圖取締指揮鏈；合適的管理跨度；以授權的跨層級跨職能團隊取代部門。管理者可以運用虛擬或網絡的結構設計削弱甚至消除這些邊界。當前30頁，總共37頁。GE前任董事長兼CEO杰克.韋爾奇先生這樣描述無邊界的理念：“預想中的無邊界公司應該將各個職能部門之間的障礙全部消除，工程、生產、營銷以及其他部門之間能夠自由流通，完全透明”“一個無邊界公司將把外部的圍墻推倒，讓供應商和用戶成為一個單一過程的組成部分。”

當前31頁，總共37頁。韋爾奇的無邊界管理動因當前32頁，總共37頁。特點：1.無邊界組織實際是以有邊界為基礎的，并非對所有邊界的絕對否定

2.無邊界組織的優點在于邊界更易于信息、資源及能量的滲透擴散

3.無邊界組織強調速度、彈性、整合和創新4.無邊界組織的技術基礎是計算機網絡化5.無邊界組織的形式多樣，具有不固定性當前33頁，總共37頁。以信息技術為基礎，構建無邊界組織

1.打破組織的垂直邊界，實現組織的扁平化

2.打破組織的水平邊界，組建多功能團隊

3.打破組織的外部邊界，實現企業集群化，虛擬化經營4.打破組織的地理邊界，實現跨國公司組織5.打破組織的心理邊界，創建學習型組織當前34頁，總共37頁。虛擬組織：由少量核心專職員工組成，此外，組織還會根據項目工作的需要臨時性雇傭外部專家。（現代服務企業居多）網絡組織：通過自身員工的工作活動和外部供應商的網絡為他人提供所需的產品部件和工作流程。這種結構設計使組織把精力集中在自己做的最好的業務上，而把其他業務活動外包給做的最好的公司。如業務外包制（生產企業居多）當前35頁，總共37頁。學習型組織員工們通過不斷獲取和共享新知識，參與組織的知識管理，并有意愿將其知識用于制定決策或做好其本