人力資源考試題庫

一、簡答題（共6題，每題5分，6*5=30分）

1．現代人力資源治理與傳統人事治理的區分都有哪些？

答；一、治理觀念的區分

二、治理重心的轉移

三、治理視野和內容上的區分

四、治理原則和方法上的區分

五、治理組織上的區分

2．工作分析的根本方法有哪些？有什么樣的優缺點？

答；1、觀看法：優點：有助于了解崗位比擬客觀的信息;能澄清某些疑問。缺點：分析者對工人造成壓力;不適用于工作周期長的崗位。

2、面談法；優點：可為崗位分析、績效評估供應第一手信息。缺點：員工在面談中可能夸張其工作任務和重要性;比擬費時。

3、問卷調查法：優點：短時間內獵取信息;內容有針對性;員工簡單作答。缺點：可能導致調查結果的偏差;不能精確地描述他們的工作任務。

4、工作實踐法：優點：直接了解崗位的實際工作狀況以及崗位的各方面要求。缺點：不適用于需要進展大量訓練或危害性的工作崗位。

5、典型事例法：優點：獲得職務的靜態信息和動態特點;行為被觀看和衡量;確定行為的利益和作用;獲得資料。缺點：消耗大量時間;難以對工作完整把握。

6、工作日志法：優點：信息牢靠性高，所需費用少，簡單把握有關崗位的信息。缺點：使用范圍小;整理信息工作量大;可能會產生信息失真。

3．制定人力資源規劃時常用的人員供需猜測方法有哪些？

答；1．復利公式法。

2．比例法。

3．全員勞動生產率估算法。

4．區域比擬法。

4．試述對員工進展績效考核的目的和重要性。

答；通過考核，對工作人員在肯定時期內擔當的職務工作中所表現出來的力量、工作努力程度及工作業績進展分析，全面評價員工的工作表現，一方面為薪酬調整、職務變更、人員培訓等人事決策供應依據，另一方面促使各個崗位的工作業績到達預期目標，提高企業的工作效率，以保證企業經營目標得到實現。

5．什么是職位評價（崗位評價）？常用的職位評價的方法有哪些？

答；職位評價是依據各職位對組織目標的奉獻，通過特地的技術和程序對組織中的各個職位的評價進展綜合比擬，確定組織中各個職位的相對價值差異。常用的職位評價方法有1、排列法2、分類法3、要素計點法4、配比照較法。

6．有哪些標準可用來評價一次培訓工程的效果？

答；1、系統原則

2、有用性原則

3、標準化原則

4、能級對應原則

5、優化原則

二、論述題（共2題，每題15分，2*15=30分）

1.人力資源治理的根本職能有哪些？為什么說人力資源治理是企業全部治理者的共同責任？

答；人力資源治理的根本職能包括以下10個方面；

（1）把適宜的人配置到適當的工作崗位上；

（2）引導新雇員進入組織（熟識環境）；

（3）培訓新雇員適應新的工作崗位；

（4）提高每位新雇員的工作績效；

（5）爭取實現制造性的合作，建立和諧的工作關系；

（6）解釋公司政策和工作程序；

（7）掌握勞動力本錢；

（8）開發每位雇員的工作技能；

（9）制造并維持部門內雇員的士氣；

（10）愛護雇員的安康以及改善工作的物質環境。

現實中，企業的一時順境并不代表企業的長遠進展，因此這就要求企業領導者和人力資源治理者，具有長遠目標和寬敞的胸襟，從企業長遠進展大局動身，協調好勞資關系，做好企業的和人才再造和培植接班人的工作。因此企業的人力資源戰略必需是企業整體戰略的一個有機組成局部，而人力資源戰略就是聯系企業整體戰略和詳細人才資源活動的一座橋梁。

2.目前許多組織當中薪制度普遍存在有哪些問題？你認為應當如何設計薪酬體系才能做到兼顧公正和效率？

答；目前許多組織當中薪制度普遍存在問題如下；

（1）政企不分，政府對企業的薪酬治理存在干預。

（2）平均主義嚴峻。

（3）企業經營治理者鼓勵與約束機制不健全，人力資本價值沒有得到應有的表達。

（4）沒有建立工作分析崗位鑒定制度，使企業在考核晉級和作業標準上無標準，難以有先進、合理的工

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作定額和酬勞制度。

（5）福利設計缺乏彈性，職業福利性質異化。

個人認為應當從以下五個方面設計薪酬體系才能做到兼顧公正和效率（一）增加政策供應，為企業供應良好的外部環境（二）對企業經營治理者給與適當的薪酬鼓勵（三）建立科學的考核體系，完善健全的增資機制（四）不斷推出多元化的符合中國特點的福利工程（五）加強企業文化，使薪酬治理獲得強有力支撐

三、案例分析題（20分）

陳平的考核

陳平是昆侖電子公司的生產總監,他平常總是盡個人所能幫忙他的員工，如幫員工渡過“經濟危機”，幫員工削減離職損失，為此他倍受下屬愛戴。

快到年底了,陳平的一個工人王霞卻常常不來上班。據了解,王霞的丈夫在去年得了重病，至今仍在家療養，前不久，她的兒子又得肺炎住院,這對于債臺高筑的王霞來說，無疑于雪上加霜。最終到了年度績效評價的時候了，陳平打算盡可能地幫忙王霞。雖然，王霞在各方面都不突出，但實際上陳平在每一項考核上都給她評價為“優秀”。由于公司的酬勞制度與業績評價嚴密掛鉤，所以除了正常的生活補貼及福利提高之外，王霞有資格得到豐厚的憑績獎金,還有可能加薪。由于陳平的車間在本年度已超額完成了安排的定額，陳平在表格中的工作數量和工作質量狀況的位置記為“優秀”。而在合作態度上則填上了良好或一般。由于張

明在工作中常常“突發奇想”，有“偷懶”現象，陳平勸告無效，于是陳平在張明的工作態度欄下填上了較差，但在表格的評價欄中沒有詳細記錄緣由，也沒有任何說明。當填到趙杰的評價表時，陳平升起一股負罪感。他知道趙杰被調離現職與自己有關，因而，為了避開面臨為難，便給趙杰較高的分數。陳平把績效評價表疊好時，臉上露出了輕松的微笑。一年一度的考核難關最終過去了。思索題:

1、陳平是一個什么樣的領導?其考核方式怎樣?

答；由案例不難看出，陳平將治理與考核混為一談，缺乏考評意識，是一個極為不負責任的領導。這種考核方式，將極大地影響員工們的行為，其判定因素將誘導員工向錯誤的方向進展，而這種關系對員工自身的提高、士氣和生產效率是特別有害的。

2、這種考核方式代表了什么樣的價值觀?會產生什么的效果?

答；精確地評價潛力和評價業績，對生產效率是極為關鍵的。構思不佳的或者未能正的確施的評價體系，實際上還會影響員工的業績。績效評價本身不是目的，而只是為獲得一個更高的業績水平而使用的手段。

3、請為陳平設計一套考核方案。

答；公司人力資源部召開直接主管研討會，對陳公平考核者進展觀看行為和評定的實踐培訓。主要從以下幾方面進展培訓：

1、培訓者通過解釋性的培訓報告，削減像陳平這樣的`評估者的暈輪和寬厚錯誤。

2、對目標治理方法進展培訓，使部門主管同員工一起建立目標，然后在如何達成目標方面賜予員工肯定的自由，將考核者的角色由公斷人轉換成參謀和促進者。

3、開展全面質量治理培訓，提高評估者的治理技巧，使其訂正錯誤和對員工的鼓勵能夠恰到好處地把握。

4、把“如何面談”做為考核培訓的一個重要課題，提高治理者的面談技巧，以便安排員工個人的培訓要求和進展規劃。

最終，公司還有必要依據考核存在的問題常常進展培訓。

四、案例分析題（20分）

劉俊的辭職

劉俊曾經是一家國營企業的技術工程師，由于厭煩了國營企業的沉悶氣氛，兩年前跳槽到一家新創辦的民營企業一一南方公司，從事銷售工作。雖然，以前從沒有銷售經受，但劉俊喜愛承受富有挑戰性的工作。他認為從事一項以前從沒做過的工作，不僅是對自身力量的考驗，而且也能在新的工作中學到許多東西，有利于自身的進展。南方公司是一家新創辦的民營企業，以銷售進口自控產品為主業。兩年前剛創立時，急需專業人才。劉俊就是這個時候來到公司的。選擇放棄國企輕松的工作，來到這家民營小企業從頭干起，劉俊是盼望能獵取更多的薪酬和得到更大的進展。在大學，劉俊學的是自控；在工廠，劉俊干的是自控技術工作。這和南方公司以自控設備為主產品非常吻合。靠著劉俊的努力和悟性，業務做的非常精彩，公司老板也非常觀賞他。但最近，劉俊卻萌生了離開南方公司的想法。這還要從南方公司年初的薪酬改革說起。

南方公司共有員工十五人，其中十名銷售人員。公司剛成立時，對銷售人員的薪酬支付是采納按勞安排的原則，根本模式為：根本工資+業績工資+福利規劃。業績工資完全是和銷售人員的銷售業績掛鉤的，根據銷售收入和利潤水平進展提成，提成的15％用于行政、后勤、售后效勞人員的獎金。劉俊是一個聰慧能干

的人，它的銷售業績在公司名列前茅，所以他的收入在公司也是最高的。但這種制度也存在問題：銷售人員之間為各自的利益，往往相互競爭。有時為了同一個工程，相互壓價，損害了公司的正常利益。而且各銷售人員之間收入懸殊太大，大多數人不滿足。那些銷售業績一般或較差的人，覺得和劉俊比起來，他們得到的太少了。售后效勞人員也不滿足，認為假如沒有他們的支持，劉俊不行能取得那么好的業績，他們應當得到更多。年初，公司針對大多數人不滿足薪酬支付的政策進展了一些調整，還是按勞安排的原則，根本模式也沒有變化。只是將原來十名銷售人員劃分成三個業務部，并按地區對公司的業務進展了劃分，確保各業務部之間不會產生工程沖突。考核不再是針對個人，而是針對整個業務部。公司是盼望通過這樣的調整，提高大家團隊合作的精神，從而帶動全公司業績的提高。劉俊由于去年的成績出眾，理所固然地成了市場一部的經理，手下有三名業務人員。面對這樣的提升，劉俊也曾暗下決心，肯定要在全公司保持第一。可一旦真正干起來，劉俊發覺并不輕松。自己的手下并沒有想象的那么能干，幾乎每一個工程都得自己親自處理。而手下人卻又埋怨：劉俊管得太多，他們沒有插手的時機。所以落的悠閑，讓劉俊一人忙前忙后。盡管劉俊盡了很大的努力，可是第一季度下來，市場一部的銷售業績是三個市場部中最差的。雖然劉俊的個人業績仍是全公司最好的，可由于整體考核，劉俊的收入被帶了下來。

不僅是收入的削減使劉俊心理上不平衡，而且做事也不象過去那么順了。自己總是覺得手下人力量太差，而且太懶。手下人卻總是埋怨劉俊不給他們時機，根本不懂團隊合作。在經過連續兩個季度的低谷后，劉俊開頭思念過去單槍匹馬、獨來獨往的日子了。假如是按去年的安排制度，劉俊今年的收入會更高，而不是下降。何況自己本就不擅長團隊治理，公司卻硬要給自己添幾個尾巴。劉俊向公司提出回到原來的制度，但總經理對他說：“一個公司不行能有兩種制度，另外兩個市場部，總的業績比過去個人單干提高了不少，為什么你們市場一部就不行呢?”劉俊認為總經理不理解他，經過了幾天的思索，劉俊覺得自己已不再適合連續在南方公司工作了。于是，他向總經理遞交了辭職報告，離開了南方公司。思索題：

1、團隊鼓勵與個人鼓勵的優缺點？

答；團隊鼓勵有利于官僚體制對人性進展的制約，從而釋放員工的潛在能量。團隊鼓勵還有利于合作，而個人鼓勵有利于競爭，有利于個體制造性的發揮；團隊鼓勵與個人鼓勵是互為補充而不是排斥的。只有依據團隊的實際狀況適宜的選擇、搭配這兩種鼓勵方式，才能實現團隊的績效最大化。

2、應當實行何種鼓勵措施才能如何留住