美日企業質量管理對比分析美國企業一直重視質量管理，其質量管理起源于泰勒，大體經歷了質量檢驗、統計質量控制、全面質量管理、馬克姆波■里奇獎4個階段，這里重點闡述馬克姆波■里奇獎的定點超越。20世紀80年代，日本產品因物美價廉大舉進軍美國市場，這對美國企業觸動很大，決心學習日本企業質量管理的成功經驗。正是在這樣的背景下，美國政府決定設立一個國家質量大獎。1987年，美國頒發馬克姆■波里奇國家質量獎，該獎主要適用于3類企業：一是制造業，二是服務業（依據銷售額判定），三是小型企業（雇員小于500人）。評獎標準很嚴，每類企業每年最多有2個獲獎者。馬克姆■波里奇獎的核心是定點超越，分兩步進行：第一步，分析本企業與歷史同期相比取得了多少進步，它能夠激勵本企業繼續前進。第二步，企業要想獲得巨大的進步，就要不斷地把本企業的業績與同行業最好企業的業績比較，找出差距，然后迎頭趕上，這就是定點超越。自頒發馬克姆■波里奇獎后，美國企業紛紛比照馬克姆■波里奇獎獲得者找差距，然后定點超越，結果產品質量大大提高。20世紀90年代，美國企業重新樹立了對日本企業的競爭優勢，馬克姆？波里奇獎的定點超越是美國企業質量成功的重要因素之一。日本：強調自主、主動20世紀初，日本企業的產品質量并不好，在人們心目中簡直就是假冒偽劣產品的代名詞，當時日本人崇尚中國的“上海貨”。但是，到了80年代，人們爭相購買日本企業的產品，日本貨成了優質產品的象征。日本企業，從劣質產品到優質產品，前后間隔僅幾十年，產品質量發生如此大的變化，人們在探討：日本企業質量管理成功的奧秘究竟是什么？日本企業質量管理的成功，得益于美國著名質量管理專家愛德華？戴明。1951年，日本設立戴明國家質量獎。該獎主要面向日本國內的制造企業，評獎標準非常嚴格，獲獎企業每年最多1-2名，日本國內稱戴明獎為“企業諾貝爾獎”。戴明的質量管理思想集中體現在PDCA（P-plan，計劃；D--do,執行；C--check，檢查；A-act，處理）循環上：1、計劃階段，看哪些問題需要改進，逐項列出，找出最需要改進的問題。2、執行階段，實施改進，并收集相應的數據。3、檢查階段，對改進的效果進行評價，用數據說話，看實際結果與原定目標是否吻合。4、處理階段，如果改進效果好，則加以推廣；如果改進效果不好，則進行下一個循環。PDCA循環的特點是：大環套小環，企業總部、車間、班組、員工都可進行PDCA循環，找出問題以尋求改進；階梯式上升，第一循環結束后，則進入下一個更高級的循環；循環往復，永不停止。戴明強調連續改進質量，把產品和過程的改進看作一個永不停止的、不斷獲得小進步的過程。戴明的質量管理思想對日本企業影響很大，日本企業紛紛使用PDCA循環自己找問題，然后改進產品質量。經過幾十年的努力，到80年代中期日本經濟達到最輝煌的時期，其產品如汽車、家電等充斥世界各國市場。著名質量管理專家朱蘭對日本經濟奇跡的評價是：“日本的經濟振興是一次成功的質量革命”。美日特色的比較戴明循環強調自主、主動管理，即立足于企業內部，詳細分析本企業目前存在什么主要問題，然后改進，特點是自我超越。馬克姆■波里奇獎強調程序化管理、重視量化指標，即立足于企業外部，把本企業的業績與同行最優秀企業的業績進行對比，找出差距以尋求改進，特點是定點超越。事實上，日、美企業都在找差距，只是找差距的方式不同；日本企業通過戴明循環，與自己比較，找出存在的問題，然后自我超越；美國企業則通過與優秀企業比較以發現差距，然后定點超越。最后，日、美企業在質量管理方面都取得了成功。為何日、美企業質量管理的方式天壤之別、卻得到了同樣的結果？這源于東、西方不同的文化背景：日本企業根植于東方文化，深受中國儒家思想的影響，強調'自覺”、“修為”，敢于“舍生取義”，故他們自己和自己比較，就能發現差距，然后進行改進；美國企業屬于西方文化范疇，強調制度的作用，自己的問題自己很難發現，只有通過別人監督才能發現自己身上的問題，故要和優秀企業比較才能找出差距，然后定點超越。20世紀50年代后，市場行情發生了重大變化，從賣方市場逐步轉向買方市場。在這種形勢下，質量管理專家們提出了全面質量管理的思想，內容如下：第一，全面的質量，包括產品質量、服務質量、成本質量；第二，全過程的質量，指質量貫穿于生產的全過程，用工作質量來保證產品質量；第三，全員參與的質量，對員工進行質量教育，強調全員把關，組成質量管理小組；第四，全企業的質量，目的是建立企業質量保證體系。可見，全面質量管理強調動態質量，始終不斷地尋求改進，但是它沒有規范化、沒有統一的標準。因此，企業實施全面質量管理能否成功，關鍵是要深刻領悟全面質量管理的內涵，根據本企業的具體情況，制定出切實可行的質量管理計劃。戴明循環強調自主管理、主動管理，而美國人恰恰缺乏主動性，因此戴明的質量管理思想開始在美國企業實施時遭到了冷遇。但是，日本人深受東方文化的影響，富有主動性，自己與自己比較，就能發現問題，因此戴明的質量管理思想非常適合日本企業，日本企業運用PDCA循環取得了產品質量的飛躍進步。美國企業認為，自己的問題自己很難發現，如何發現自己的問題？通過別人監督。馬克姆■波里奇獎的定點超越適合美國企業特點，一個企業要想取得進步，就要不斷地把本企業的業績與同行業最優秀企業的業績進行對比，以發現差距，然后實施改進。應該說，日、美企業都重視學習，只是學習的方法不同。日本企業通過自我批評實現自我，而戴明循環是自我批評的重要手段。美國企業認為，學習的內在動力產生于強大的外部競爭壓力，如何感受這種強大的外部競爭壓力？通過他人批評，而馬克姆■波里奇獎的定點超越則是傾聽他人批評的重要途徑。總之，日本企業，通過戴明循環實現了“自我批評”；美國企業，通過馬克姆？波里奇的定點超越實現了“他人批評”。通過“批評和自我批評”，美、日企業都贏得了很高的質量信譽。六年品質管理經驗之我見從6年的品質管理工作中總結出了以下的品質部門的日常工作，希望與大家一起探討！1、文件的管控（包括了供應商&客戶等外來文件）以6年的品質工作經驗，結合實際遇到的問題，以及稽核與被稽核的經歷，總結的出：品質部門的工作是否合格（不用優秀），單看文件夾的名稱與放置保管的整潔、條理以及分類的合理性就可以得出初步的判斷。從管理的角度來放大：就是5S的工作是否切實的執行，品質部門的5S執行狀況直接反映了公司整體的狀況！（這里談的不是個案，是整體而言）工作環境臟、舌L、雜、差，你如何保證產品的品質？自己的部門都如此，如何要求兄弟部門！？文件的整潔與條理：文件夾是否有明確的編號與名稱，是否可以一眼看去就可以找出需要的資料，是否名稱與內容一致，并且有合理的歸類。IQC、IPQC、FQC、OQC、QE、QA等單位的文件夾是否有明確的放置，并無錯亂。2、表單的填寫與歸檔品質部門的表單涉及2大類：品質記錄表單&異常處理單。如何讓你的檢驗員正確填寫表單不是一個簡單的問題！不要笑，表單涉及的相關項目是否完全的填寫，并沒有錯誤說來簡單，但在實際的操作中，很多公司都有LOSS存在，不需要填寫的項目必須有刪除線，要求填寫10個項目/數據的，往往有缺漏。該簽名的地方卻留空，特別是制程異常相關的表單。你可以看看你們公司的表單是否有上述現象。是否填寫完全并正確？異常處理的表單，是品質部門的工作重點。如何填寫，并完美的結案。8D說來簡單，實際中又有幾個公司做好！？8D提供的是一個思路，而不是限制。如果僅因8D而8D，那么報告中的內容，有多少的水分？還不包括公司內部不可以透露給客戶的內容！3、品質標準的管控作為品質管理人員感受最深的莫過于與制造單位的品質爭議了、其實任何品質問題的產生，責任的歸屬與開發/工程、品管、制造三個單位完全的脫不了關系，不論是原料、制程、成品、出貨。只要涉及到產品，關系到品質！而問題的根源在哪里呢？標準不明確、模糊，以及制造流程的不合理性！標準哪里來？由開發/工程在產品設計到試產的過程中將產品的制造過程，制作成為QC工程表（當然也可以有品質部門的工程師來完成），并完成作業規范、檢驗規范。需詳細的說明制造站別與檢驗內容，檢驗方法/抽樣，檢驗設備，判定標準（有必要量化的必須量化，描述的內容要轉化成量化的指標）以減少量產時的糾紛，避免不必要的責任推卸。4、公司的運作標準3提到的是產品的標準。其實，重要是整個公司運作的標準，說明白一點就是公司的企業文化。企業文化是個熱門的話題，說簡單直觀些就是企業的做事方式，人員處理問題與解決問題的習慣。ISO也好，QS也罷，都是來規范企業運作的方法，統一的程序文件（不是說內容相同，而是包括的相關程序要有），精神就在于：如何做，如何寫，如何寫，如何做，說與做要統一！而在實際的運作中，很多的企業沒有做到這一點，ISO是個簡單的東西，往往是將簡單的工作復雜化，將許多非直接因素的障礙給考慮進去，造成簡單-復雜。也就給各部門的工作造成困擾。這也是ISO被形式化的原因所在。包括人的因素，程序文件的合理優化程度，執行的順暢與否！！關鍵在于各部門有沒有按照既定的游戲規則'在運作。如果沒有，那么注定失敗！5、站在公司所有者的角度看待品質問題在工作之余，談論到品質管理，有的朋友強調做品質工作的，必須將成本、交期分開，只須單單對產品的品質負責，不要考慮其它的因素！在這里是重點強調品質的單一特性，是產品的固有特性。那么脫離成本、交期的產品是否是客戶所滿意的呢？回答是否定的。如果只是將品質當作是品質部門的事情，將成本、交期當作是資材（采購）、業務、制造哦部門的事，強調團隊的明確分工固然沒有錯，但在現實的市場需求以及競爭激烈的環境下，如何發揮團隊的合力才是提高企業整體能力的關鍵！所以，做品質管理的要懂得成本、交期、財務以及整個業務流程。這樣才可以做到真正的抓、放”否則沒有衡量的尺度，單單為了品質'而品質，又如何能立足于企業之中！？如何進行質量管理質量管理的目的是通過組織和流程，確保產品或服務達到內外顧客期望的目標；確保公司以最經濟的成本實現這個目標；確保產品開發、制造和服務的過程是合理和正確的。質量管理水平上不去，終究是因為實踐中有許多問題沒有想清楚，理論水平不夠，缺乏系統完整的思考，缺乏總結。我希望把我多年的工作實踐進行一些總結，與有興趣的人士探討.質量管理的其目的和意義何在？1、要弄清質量管理是做什么的，首先要明白什么是質量？質量是包含在產品或服務當中的固有的一種屬性。它包括：產品或服務提供的實用性、經濟性、安全性、可靠性、方便性等。2、什么是好的產品質量?現代質量管理學認為：質量就是滿足顧客的期望的程度。所謂好，就是充分滿足顧客的期望。3、顧客的期望是什么？一般來說，顧客的期望是：快速、物美、價廉、方便（服務）。4、產品質量由什么決定的？產品質量是由過程決定的，它包括：工作質量：研產銷各階段輸入輸出的正確性；尤其是產品規劃和立項工作的前瞻性和正確性；設計質量：設計成熟度；標準化通用化覆蓋率，達標率；部品質量：部品的可靠性，不良率；工藝質量：制造的工藝水平，直通率；5、顧客的期望與過程要素之間的關系見下表：表中的★多少代表關聯度，它越多，關聯度越大。從表格的描述可以看出各個過程要素的重要度。因此，質量管理的目的是通過組織和流程，確保產品或服務達到內外顧客期望的目標；確保公司以最經濟的成本實現這個目標；確保產品開發、制造和服務的過程是合理和正確的。其意義在于組織中建立一種保證體系，使產品和服務在可預見的范圍內，滿足內外顧客需求，樹立品牌忠誠度和美譽度，從而實現公司的經營和戰略目標。研發的質量管理是各階段管理的龍頭，產品質量80%是由設計決定的。因此，做好研發的質量，也就為保證產品的質量打下了堅實的基礎。質量管理的目標是什么？質量管理的目標：多、快、好、省。具體量化指標可以參照標桿或是縱向對比，制定當年的目標。研發的質量管理目標：“第一次就把事情做對”。量化指標是BOM更改率或更改次數。研發的設計更改次數是很多的，這個目標是一個很大的挑戰；需要思想和流程的變革和創新才能達到。質量管理重要的準則是行動!所遵循的原則是：流程管理，閉環管理，從一而終。有檢查，有落實，有跟蹤，有反饋，有結果，有始有終。研發質量管理的特點和難點：特點：新產品、新技術、新知識、高密度、高強度、高標準；開發人員進度意識遠大于質量意識，爭分奪秒用來形容產品開發過程一點不過。所以，要嚴格貫徹質量流程和標準是很難的，需要不斷優化，不斷摸索新方法來滿足開發任務的需要。難點：難點是如何預防以及快速高效地發現問題，并解決和跟進問題。經常是問題到后面才發現，結果抱怨DQA工作沒有做好。也有的是盡管前面發現了問題，開發人員也承若解決問題，但沒有落實，也沒有人繼續跟進，造成不了了之，到后面又發現來改正。說到底，這方面是系統運作的問題，如何保證體系運行的效率、效果，這是一個非常的大的問題，需要一個專家組進行規劃和實施。這也是一個戰略層面重點關注的問題，需要高層來解決。研發的質量管理不能脫離整個質量管理的系統，必須延伸到制造和售后服務。了解產品各階段中存在的設計、工藝、部品方面的問題，為改良設計，優化流程，收集必要的信息。質量如何進行管理質量管理沒有完全一樣的組織、流程和方法，根據每個企業的具體情況而定。在介紹管理方法之前，先來看一看三星總裁是如何對待質量的。“1992年在歐洲，三星現任總裁李健熙路過賣場，四處搜尋三星的產品，最終發現三星的一款微波爐被擺放在毫不起眼的角落里，無人問津，頂部一片塵土。他回憶說，這件事，對他觸動很大，當時韓國市場還很狹小，世界市場對三星的評價這樣低，企業怎么發展？隨即，李健熙發表了“新經營理論”，核心就是創建讓人認可的高端品牌。盡管三星在營銷上不遺余力，但'對三星來說，技術和質量是創建品牌的先決條件，沒有技術也創建不了品牌。”三星中國市場部部長劉然認為。“李健熙焚毀三星產品抓質量，還有兩個故事。在美國，當三星的產品淪落到地攤上的大路貨后，李健熙下令把三星生產出的一些認為有質量問題的產品，包括電視機、冰箱、微波爐堆到操場上，點火焚燒。三星手機剛開始銷售時，出現了不少次品。李健熙的做法是下令回收全部15萬部手機，將其堆積在工廠前焚毀，價值150億韓元的產品，化為塵煙。自1993年開始轉變管理理念，開始從單純追求數量增長轉變為以質量為導向的管理模式，進行了事業結構、人才培養、產品設計和生產、流程控制等各個方面的變革，并度過了1998年亞洲金融危機。”質量管理的動力和效果來自公司的戰略的要求。具體的方式方法如何？這里介紹一種國際大公司普遍采用的一種管理組織和思路。全面質量管理的最佳實踐——TQM：研發、采購、制造、客服四大供應鏈部門之間相互作用，形成TQM組織框架。每一個單元都有自己的內部質量保證體系，單元之間的互動，形成TQM的日常活動。每一個單元都有自己的內部質量保證體系，單元之間的互動，形成TQM的日常活動。單元內部，形成二級三級的活動。這是開展質量工作的基石。TQM:以實現組織的戰略和方針為目標：建立一二級組織架構；建立質量體系/制度;確定質量目標，進行KPI考核；二級組織架構QA：體系維護，審計，問題跟進，追蹤，年月周日報表；QC：執行標準，檢查，測試，記錄；QE：問題分析，對策，標準維護；QA、QC、QE可以是三組人員，也可以是兼職，由一組人員擔任，簡稱QA。人人都是QA。6sigma是很好的方法和工具，對持續改善提出了一套系統的理論和方法，其在業界的推廣是質量管理的重要里程碑。另外，還有ISO9001質量保證體系，也是前人重要的管理實踐的結晶。研發階段可以使用的方法和工具有很多，如QFD，DFMEA，TRIZ，BRAINSTORM，并行工程，DOE，田口法等等。實用的常用方法的是：QFD、DFMEA、BRAISTORM，并行工程。質量管理的效果，衡量其工作的成效，保證質量工作有效性，穩定性，必須要定期評估。原則：數據為主，全面客觀。公式：效果=流程質量x執行力流程質量=公司戰略x組織結構；執行力=人員素質X規章制度評估的方法：管理評審，季度/月度/周/日報；工具：QC七大手法。點檢表、魚骨圖、直方圖、分層的點圖、柏拉圖、散點圖、控制圖。兩個持續改善實踐的案例“品質提升工程一一DQA項目”和“提升DQA過程能力，降低試產BOM更改率”這兩個項目的開展，開創并建立了我們公司研發質量管理的新局面和新秩序。在此之前，研發是沒有規范的質量控制和管理的，問題層出不窮，生產銷售等部門抱怨很多。典型的就是ECN居高不下，生產效率和產品質量無法滿足市場需求。通過集團和公司的大力推行變革創新，持續改善，追求卓越的理念和文化等活動，我們先后推出了這樣的改善項目。第一個項目是建立DQA的組織和流程，初步規范制度和流程。第二個項目是針對DQA運作中存在的問題進行更進一步的改善，聚焦在改善ECN上，推動流程的細節改善，取得了不錯的成績，ECN由改善前的基礎型16%降低到4%，派生型8%降低到3%（9月份數據）。這是非常大的一個進步。當然這些成績，不是個人功勞，是整個團隊和公司各方面共同努力的結果。DQA還是一個新組織，還有許多問題需要改善，比如，人員的素質、組織的執行力、流程的優化等等;還需要拓展到更高層次的管理活動中，比如：體系的維護、項目決策、方法的創新等。這些將隨著整個組織逐步管理規范，逐步完善。質量管理沒有止盡，不斷探索，不斷改善，滿足顧客期望，提升品牌忠誠度、美譽度，最終為顧客，股東和員工創造價值。從“扁鵲自責”看品質控制魏文王問名醫扁鵲說：“你們家兄弟三人，都精於醫術，到底哪一位醫術最好呢？”扁鵲答說：“長兄最好，中兄次之，我最差。”文王吃驚地問：“你的名氣最大，為何反長兄醫術最高呢?”扁鵲慚愧地說：“我扁鵲治病，是治病於病情嚴重之時。一般人都看到我在經脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等大手術，所以以為我的醫術高明，名氣因此響遍全國。我中兄治病，是治病于病情初起之時。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及於本鄉里。而我長兄治病，是治病於病情發作之前。由於一般人不知道他事先能鏟除病因，所以覺得他水平一般，但在醫學專家看來他水平最高。”品質管制如同醫生看病，治標不能忘固本。許多企業懸掛著“質量是企業的生命”的標語，而現實中存在“頭疼醫頭、腳疼醫腳”的品質管制誤區。造成“重結果輕過程”現象是因為：結果控制者因為改正了管理錯誤，得到員工和領導的認可；而默默無聞的程序控制者不容易引起員工和領導的重視。最終導致管理者對表面文章樂此不疲，而對預防式的事前控制和事中控制敬而遠之。單純事彳爰控制存在嚴重的危害。首先，因為缺乏程序控制，生產下游環節無法及時向上游環節反饋整改意見，造成大量資源浪費；其次，因為上游環節間缺乏詳細的標準，造成公司各部門間互相扯皮，影響公司凝聚力，大大降低了生產效率；再次，員工的質量意識會下降，警惕性下降造成質量事故頻發；第四，嚴重的質量事故會影響公司的信譽，甚至造成失去定單或者帶來巨額索賠，給公司造成嚴重經濟損失。既然事前控制和事中控制如此重要，那如何提高事前控制和事中控制的執行力呢？"首先，從上到下應當有很強的全程品質管制意識。一般管理者都明白全程品質管制的重要性，但為什麼在實際操作中容易疏忽程序控制呢？原因基本是因為追求一時的經濟效益，放棄了對質量的控制。決策者一句“不出大問題就行，要力保本月產量”的話，就會立刻把員工多年辛辛苦苦培養起來的質量觀念擊跨。殊不知，決策者的錯誤決定會導致“失之毫厘，謬以千里”。這種決定是中層管理者和員工無論如何努力都無法改變的。可見決策者觀念在品質管制中的作用有多重要。決策者有了全程品質管制意識，還要讓中層和員工形成良好的全程品質管制意識。每個下游環節員工就是上游環節的質量監督員，出現質量要及時反饋給上游，杜絕不合格產品從自己手中流入下個生產環節。其次，每個環節都制定詳細的品質管制標準。從產品開發、工藝流程設計到原料采購，從第一道工序到產品下線，從裝箱到運輸，每個環節必須制定詳細的、可控制的管理標準。事前控制的重點放在產品開發和標準制定上。技術和標準一旦出現失誤會給品質管制帶來很大麻煩，因此應當從根本上盡量減少質量事故、降低品質管制難度。事中控制主要指從原料進廠到產品下線期間，按照工藝標準進行質量監督的過程，也是品質管制的核心工作。事中控制要求嚴格檢查、及時反饋、及時整改,如運用SPC過程控制系統對質量關鍵點進行控制。事彳爰控制的重點是確保每個產品合格并把不合格產品及時反饋給制造部門進行返工。再次，用業績考核改變公司不利局面。之所以出現'重結果輕過程”現象的根本原因是質量工作沒有真正與個人收入掛金勾。業績考核應當與每人的個人收入掛金勾，考核是品質管制的杠桿。不能只對QC人員的檢驗標準，放棄了對制造部門員工質量的考核。許多企業只考核制造人員的產量而不考核質量，勢必造成'不擦屁”的尷尬局面。管理者應當根據公司的實際狀況制定制造人員的產量和質量權重系數，進行雙重考核。如果缺乏中間制造環節的質量考核，勢必把質量問題都丟給最彳爰一個環節品質部門。不但造成資源浪費，而且造成部門間相互扯皮。第四，客戶和員工是最好的質量改善者。客戶是產品質量的裁判。應當及時對客戶反饋的意見進行調查和整改。客戶的不滿是企業改進的方向，提高客戶的滿意度和忠誠度是企業長興不衰的法寶。員工是產品質量的一線情報員，他們熟悉制造環節的每一個細節，調動他們的積極性和主動性是改善質量的做好措施。建議企業設立“質量之星”評選制度，對產品質量重視的員工進行獎勵，會激勵更多員工加強品質管制。此外，建議設立專項獎金獎勵努力改善產品質量和工藝流程的員工。持續改善難上難？誰相信世上有那么一種藥，吃了一次以后就百病不生，長命百歲呢？”“一天改變不了一個人，一個月也不可以通過堅持，5S才能融入到企業文化中。所以它是一項需要長期堅持的工作，只有起點，沒有終點。”2005年6月，正是深圳流火的季節，我迎來了兩位來自大西北遠征集團的客戶。該集團是西北地區的大型國有企業。為了提升現場管理水平，集團從最基礎的5S開始著手。一開始，他們大刀闊斧地推行了三個月的5S,現場變化很大，上下都很振奮。三個月活動結束后，成果的維持主要掛靠在企管辦負責。兩位客人正是遠征集團企管辦的鄧部長和5S工作的具體推行負責人張主任。“那后來出現了什么問題呢？”我當時問他們。“在我們考核的時候，一切都很好；一沒有考核時，現場又亂了。”張主任回答。“上次老總帶著客人來，興沖沖叫客人隨便打開工具柜看。客人真的打開了，卻發現工具柜里工具放得橫七豎八，還擱著員工沒吃完的面包牛奶！老總和客人都很尷尬。我們自己也在考核中經常發現這樣的問題，覺得這樣下去不是長久之計，所以就直接飛過來請教了。”鄧部長跟著補充。我一一看完了所有的資料，然后問兩位客人：“在推行5S的整個過程里面，有沒有想過考核、獎懲和管理之間的關系？”在5S的推行過程中，企業很容易陷入一個怪圈，就是全體員工動手，大掃除或者收拾一通后，就認為達到了5S的要求，然后就制定相應的考核、獎懲制度來維持，以為從此可以一勞永逸了。我次日隨同兩位領導飛到遠征集團進行現場調研。調研過程中，最有意思的一次是在現場碰到了一名員工，當我打開工具柜拍照時，他很警惕地跑過來問：“你是哪個部門的？為什么拍我的柜子？”聽我解釋了是來現場調研時，他很不好意思地咕噥了一句：“平時你們都是星期五才來檢查的，今天改了時間也不通知一下。”現場診斷的結果和我初步推測的基本一致，主要存在以下幾個問題：一是沒有認識到5S是實戰的管理技術，在強管（考核和獎懲）之前，應該先理順（標準化）關系。考核、獎懲是建立在現場管理水平已經提升到一定程度，需要固化維持的基礎上的。要使考核、獎懲能夠順利進行，首先就要深入開展徹底的5S活動，充分應用各項5S管理技術，使現場管理水平提升到一定的高度，才能保證后續考核等工作的順利進行。像工具的放置（見下頁圖），最早使用的是5S“描形定位法”，描形很簡單，但是實際使用、維持卻很困難，隨著5S工具定位技術的進步，現在基本不使用了。針對描形定位法的弱點，發展了第二代定位技術一一“凹槽定位法”；隨后又出現了第三代“條隔定位法”，維持就更加容易了。二是沒有認識到5S是全員參與的管理活動，僅靠個別職能部門通過考核來維持是不夠的。在5S推行初期，遠征集團上下一心，全員參與，取得了很好的效果。在維持固化時期，遠征集團卻僅僅把工作丟給企管辦去考核，這十幾名工作人員個個身兼數職，而對上萬名員工的大廠，具體落實5S工作確實有心無力。最后全公司形成了“前面應戰（應付檢查），后面備戰（提前應對）”的局面，互相通風報信，就像老鼠和貓在游戲。再有就是沒有認識到考核制度合理化對實施的重要性，做得好是應該的，做不好就要嚴厲處罰，打擊了所有員工的積極性。其實企業所有的工作，員工做好是應該的，做不好就要受到處罰，從道理上講好像行得通，實際工作中卻會出現很多問題。如果做得好的員工沒有得到肯定，他們就會失去繼續爭取出色表現的動力，只要不被處罰就可以，大家都僅求自保，公司將會怎樣呢？針對以上三類問題，我們提出了一系列長效建議，得到了鄧部長等公司領導的全面采納，并且計劃用六個月的時間來全面開展5S活動。六個月中，遠征集團請我們協助做出各種5S樣板，在學習樣板的基礎上自行全面展開。公司重新設計修訂了評價考核制度