1/2云式薪酬：員工激勵的新引擎文／穆勝

大型民營餐飲服務企業杰品軒集團的人力資源部經理李憶如最近有點煩。餐飲行業是個完全競爭行業，幾乎沒有任何的進入壁壘。杰品軒能有今天的江山全靠“先動優勢”,說白了就是老板張超膽子大,頭腦活，在9０年代末的改革開放大潮中看到了商機,率先拉起了大旗，占下了市場的“地盤”。但近年來，越來越多的對手進入了該行業。有大企業在“多元化戰略"中伸腳過來踩地盤的,這些企業實力雄厚,敢于與杰品軒“全線對攻";也有小企業看到這塊市場過來奪食的，這些企業善于深耕某類核心產品,在細分市場上讓杰品軒叫苦不迭。看著市場份額逐漸被蠶食鯨吞，張超坐不住了！于是，某咨詢公司被請了進來.經過長達2個月的調研,在一系列的問卷、訪談、跟班調查、神秘客體驗后，該公司出具了一份在張超看來分量很重的報告。報告認為,在菜品研發、食材采購、存貨管理等方面，杰品軒并沒有明顯的弱點，其經營業績下滑的原因只在于一點——一線員工工作積極性不高，服務口碑不好，降低了顧客的購買意愿！張超不解，他自以為還算比較慷慨，給出的薪酬水平在行業內至少處于中上水平，加上業已成名的企業品牌，員工應該會與企業一條心呀！可是,自己的員工積極性為什么會不高呢?張超把問題拋給了人力資源部經理李憶如。面對老板的問題，李憶如意識到老板對公司的薪酬體系及激勵機制不滿,于是發誓盡快找出原因，并出臺改進方案。

癥結在哪里

找原因：激勵缺位杰品軒之前的薪酬體系比較傳統,包括基本工資、獎金和福利三大模塊。其中,基本工資是基于崗位的任職資格（能力）、工作內容和責任付酬，福利是一種“普惠制”的關懷。兩者都相對固化，只有與績效相關的獎金是最有可能影響員工積極性的.傳統薪酬體系中，獎金（或稱績效工資）的發放邏輯很簡單，無非是“員工干事，企業給錢”。杰品軒采用的正是基于績效考核發放獎金的模式，其對一線服務人員主要從出勤、投訴和失誤幾個方面來進行考核.按照這種考核方式，只要員工沒有犯大錯、立大功,員工的獎金基本上沒有什么區別。由此，績效工資淪為了“獎懲工資"，這正是激勵缺位的原因!杰品軒人力資源部在幾個分店開展的一線訪談調研,也驗證了這種傳統績效考核確實在影響著一線員工的工作積極性。雖然受訪的員工都表示自己是按照工作流程在辦，并沒有消極的心態。但據幾個暗訪的HR觀察,幾家店里員工的服務態度并不很好,雖然是按流程辦，但總給人冷冰冰感覺的。例如，客戶就餐時有什么額外要求總是得不到及時滿足，而這恰恰是最影響顧客服務質量感知的細節。求改進：誤入歧途調研之后,李憶如更加確信問題的癥結就在于傳統的績效考核方法。于是，她根據自己多年的HＲ經驗,提出了一套自認為“優化”的考核方法：績效管理精細化。即通過梳理一線服務崗位的動作流程，將與員工服務相關的流程細化，形成一套全面的“優質服務模板”.這套模板細致規定了各種服務環節、服務步驟、服務標準、考核點和考核人.僅僅問候客人這一環節就有多達十個步驟和對應的服務標準。以此為基礎,李憶如對員工的服務進行監督考核,獎勤罰懶.她認為如此一來,員工的積極性自然可以被調動起來。2個月過去了,李憶如開始帶領部下評估項目效果,并滿心歡喜地期待員工的積極變化。不料，調查的結果卻再一次讓人大跌眼鏡——無論是問卷還是實地觀察,都顯示員工的積極性并未得到顯著提高!李憶如急了，開始訪問店長,查找原因。原來，“績效管理精細化”從一開始就沒有起作用。由于流程規定得很細，在這種事無巨細的工作流程下，員工之間的協作精神被消磨殆盡,人人都只能先顧自己。而這在無時無刻需要相互“補臺"的餐飲業,簡直就是作繭自縛!此外，在員工實際的工作中，總有流程之外的例外情況出現，這種例外情況根本無法用“績效管理精細化”進行考核。而且按照方案,應該在內部成立督察員進行監督，這無疑就形成了一種被員工戲稱“特務監控"的氛圍。員工反而更加抵制,當面一個樣，背面一個樣，積極性自然無從說起。揪癥結：固化架構上述案例中，李憶如在推出“績效管理精細化”時,至少有三個問題是她和她的HR團隊沒有弄清楚的.第一，餐飲服務行業中，顧客的訴求是常規的標準化服務還是其它?第二，高度標準的流程能不能區分積極的和不積極的員工?第三，監控對于員工意味著什么?首先，傳遞關懷的服務哪里是能夠用標準化流程勾畫的?顧客的訴求本來就不在這里,他們要的是服務更有“人情味”,所以，這樣做沒有意義.其次,在標準化的流程下，大家都在依樣畫葫蘆,根本分不清員工是否積極,是否具有服務的意愿,而顧客是可以感知到的。最后，在標準化流程的基礎上施加對于員工個人的監控，等于是把員工定位為流水線上的機器人，更容易使員工失去對于工作的興趣,磨滅他們的創造性,甚至引起他們的反感,更可能讓他們失去協作意識！所以,這樣做，不僅無益，而且有害。傳統薪酬體系是一種基于崗位角色支付的“固化薪酬體系".在企業所處市場環境比較穩定,業務戰略偏向低成本的前提下，更需要的是根據戰略目標向下分解崗位任務,這樣的情況下，“固化薪酬體系”是適應的。但當企業所處市場環境比較復雜,業務戰略偏向差異化時,更需要的就是保持一種“戰略柔性”,根據市場的需求創造性地提供產品。而這，就需要薪酬體系也能夠保持“柔性”,并形成對于員工各類“戰略行為"的適時引導。“固化薪酬體系”是以員工在企業內的固定角色為假設前提的，其依靠完成角色規定的動作獲得獎金或績效工資，但員工在此之外對于崗位甚至戰略的貢獻無法得到回報。所以,要達到高效的激勵,企業(特別是服務類企業）需要的不是細化服務標準,而是一種更為靈動的“云式薪酬”體系。

云式薪酬的邏輯

企業應該讓“固化薪酬體系”變成靈動的“云”，并能夠根據組織戰略的導向對不同的員工輸送激勵。何為“云式薪酬”杰品軒的案例中，其市場份額下降，實際上就是周邊競爭者太多,無形中提高了顧客對于這個行業服務水平的期待，這就需要其一線服務人員超越標準流程,做一些創造性的工作，以形成品牌的差異化價值。要驅動員工柔性的創新行為，就必須有相應的柔性激勵,這就需要“柔性”的薪酬體系來充當新引擎!“云式薪酬體系”正是一種高度柔性的薪酬體系,能夠幫助杰品軒達到他們想要的結果:全面輻射員工所有的創造性貢獻,最大程度提高一線服務人員的工作積極性，從而有效提升公司業績.“云計算”最早由IT行業提出，在各領域的應用可謂如火如荼。“云”實際上是一種網絡構架，任何兩個點上的資源可以發生聯系。不同于傳統網絡的是,在“云計算法則”的引導下，這些資源可以被高效地引向任何地方。“云式薪酬體系”是基于這種理念形成的薪酬體系。其中,員工的柔性行動與協作（后文的體系構建中將進一步介紹)形成企業的“人力資源云”，最大程度創造了員工以行為支持戰略的可能；企業的各類激勵資源（后文的體系構建中進一步介紹）被高效挖掘形成企業的“薪酬云"，最大程度創造了企業激勵資源使用的可能；而由“云計算法則"來實現兩者的有效連接，可讓幾乎所有支持戰略的行為都獲得高效激勵。搭建“云式薪酬體系"以下是我為企業提出的一套“云式薪酬"體系構建步驟。第一,推動員工行為無邊界化，形成“人力資源云”。不為員工的行為預設標準，而是通過將企業的“戰略”分解為員工的“個人行為"，勾勒出幾個“戰略行為集"。這實際上就鼓勵了員工打破企業為自己界定的角色和設置的工作流程，用自己的服務為顧客創造驚喜。換句話說，在一線服務人員的隊伍中,由于員工可以跨越崗位邊界實施行為和協作,企業已經在一定程度上形成了一朵“人力資源云”.第二，形成基于“戰略行為集”篩選和評價員工行為的“云計算法則”。企業將期待出現的“戰略行為"放到一個評選獎項的主題活動的“大筐"中，并通過信息平臺，向內部員工和外部顧客進行“戰略行為”的收集.至此，“戰略行為”取代“服務標準”成為了考核的標尺.“服務標準”固定和相對靜態,但這種對于“戰略行為”的收集是不設限制且完全動態的。更妙的一點是,對于“戰略行為"的評價是由企業員工和外部顧客在信息平臺上的投票支持來體現，這是一種巧妙的定價。此時，“戰略行為集"倡導的價值取向又在內外部定價者的心中形成了“價值錨定”，成為了一種指導他們進行定價的標準。事實上，這種定價遠比傳統績效考核中內部某機構或少數人的評比（如服務戰略委員會）來得精確.基于這種定價進行評獎，獲獎者得以接受激勵，并按照定價確定激勵強度,這是一類初步分配“激勵資源”的高效“云計算法則".第三,形成通過“虛擬貨幣"選擇個性化薪酬激勵的“云計算法則”.為了讓員工能夠自主選擇激勵內容，企業將員工獲得的支持量當作“虛擬貨幣"來使用，而在獎項評選中獲得榮譽則是使用“虛擬貨幣”的前提條件。這一設計的精巧之處在于,支持量在一定時期內可以累積,沒有獲獎的員工的支持量也有意義，他們會始終有個努力的勁頭,因為只有在獲獎以后才能“套現”自己的支持量。這樣一來，“云式薪酬”就輻射了所有的員工。正因為員工能夠將支持量作為“虛擬貨幣"來使用，一方面能夠規避掉發放過程中的個稅，降低了薪酬發放環節的貨幣耗散，另一方面也使得員工能夠獲得個性化激勵，降低了薪酬兌現環節的效用耗散，兩方面都確保了激勵資源的高效使用.這是另一類具體分配“激勵資源"的高效“云計算法則"。第四,推動薪酬體系全面化，形成“薪酬云”。企業應最大程度將可以利用的“物質激勵資源"和“非物質激勵資源"引入獎金體系中,形成一朵以全面薪酬(tｏｔalrewａｒdｓ)為理念的“薪酬云”。由于“薪酬云"中包含了大量“物質激勵資源”,這就不同于有的企業發一大堆獎狀、獎章和獎杯,最大程度讓員工感受到了公司的誠意.而“非物質激勵資源”作為一種補充,有利于強化文化認同，能夠滿足員工的尋求歸屬和認可的高層次情感需求.由于員工可以使用“虛擬貨幣”自主選擇個性化的薪酬獎勵的形式,這不僅實現了柔性激勵,而且對于其他員工也具有極強的示范效應。另外，大量引入“非貨幣激勵"還有效地控制了激勵成本.“云式薪酬”的體系構架全貌如圖1所示。圖1中，一邊是員工柔性行動與協作的“人力資源云”，另一邊是集合了各類激勵資源的“薪酬云”，連接兩者的是兩類分配資源的“云計算法則”。內部員工和常顧客的提名和評價作為第一類“云計算法則",是將“人力資源云"中的員工(獲獎者）引向“薪酬云"的門檻;獲獎者通過虛擬貨幣自由選擇作為第二類“云計算法則"，是把“人力資源云”引向“薪酬云"中具體“云朵（不同薪酬形式）”的導向。

引入“云式薪酬”

按照以上的設計理念，杰品軒在我的輔導下打造了自己的“云式薪酬體系”。分解戰略行為集人力資源部經理李憶如推動自己的老板張超組織戰略相關部門成立了“服務戰略委員會”,提出了杰品軒“服務戰略”：在產品定位上強調差異化,力圖在顧客的就餐過程中營造一種“溫暖舒適”的獨特氛圍，希望員工就像顧客的朋友一樣，強調為顧客提供增值的享受。基于這一“服務戰略"，委員會提煉出三個“戰略關鍵詞”-—精致、交流、愉悅,并勾勒出了員工三類典型的“戰略式服務行為集”，即餐食和服務的精致、服務過程的交流和服務傳遞的愉悅.這種“行為集”以結果（以顧客為導向的服務效果）而不以過程(工作流程)為標準，戰略行為集的分解結果僅僅列舉了一些典型行為，而沒有限制其它行為被納入.換句話說，任何服務行為只要能夠推廣企業的上述服務理念和價值觀，都會被納入“戰略服務行為集"。由此，以前那些標準流程以外創造顧客“驚喜”的行為都能夠被輻射，如幾個服務人員一起記錄了顧客的某類就餐習慣，并提出了改進流程的建議.這樣的行為在以前就不會被績效考核獎勵，而按照“戰略服務行為集”的標準，其當然是屬于為了“服務的精致”而實施行為。這樣的操作就形成了新的“柔性構架”，打破了原有薪酬體系“固化構架”的基礎。尋找“感動Ｊ人”委員會為了最大程度了解員工工作中的優異表現，在公司網站上開通了一個名為“尋找感動J人”,類似微博的溝通平臺模塊，并將能夠被納入三類“戰略式服務行為集"中的行為定義為“J感動”。員工們每人都有一個賬號，都可以提名在工作中看到的“感動J人”和他們創造的“J感動"。顧客也可以登陸這個網站并提名為他們提供優質服務的“感動J人"和他們經歷的“J感動”，但必須留下實名和聯系方式(為了確保真實），提名成功即可獲得公司餐券等小禮物.多次提名后，一個“感動J人"的名下可能有多個“J感動”。對“感動Ｊ人”的支持來自兩個部分:其一，每位員工可以對被提名的“感動Ｊ人”進行支持（每個人都被限定了投票次數）；其二，一些領取了“常顧客卡”的顧客同樣有投票支持的資格，當然投票也會有小禮物作為回報。值得一提的是,投票者只能對“Ｊ感動"進行投票，但這些票會匯總到“感動Ｊ人”名下,所以，個人的“J感動”越多，也就可能有更多渠道獲得投票。所有上述信息都是公開的，公司的網站上會出現排行榜,點擊員工賬戶也可以鏈接出“感動Ｊ人記分卡"（如表1).一個評選周期結束后，支持量最高的“感動J人”獲獎，獎項有一定的傳統但又不固定,完全根據“感動Ｊ人”的“J感動”來標簽，充分體現個性，典型的獎項有“閃耀之星”、“3６度服務”、“背后的英雄”、“酷創意”等.這里，內外兩部分的評價就成為了第一類“云計算法則”.全面挖掘激勵資源李憶如采用我的建議挖掘了內部的“激勵資源”.我特別為他們指出,貨幣作為一種單純的“物質”獎勵,其激勵效果有限,而且會隨著時間邊際效用遞減。所以，“物質獎金”應該有，但除此之外，還應該合理使用“非物質獎勵"（如表２）.推動“云式薪酬體系”３個月之后,杰品軒召開了一個盛大的頒獎儀式。老板張超和其他高管被邀請親自給幾十名獲獎者頒獎,并與每個人合影。每個獲獎者都獲得了一個印有姓名和獎項名稱的精美小獎章.獲獎者更被邀請在儀式上講述自己創造的“J感動",而那些能夠推廣的服務技巧也被以獲獎者名字命名，如“XＸ五步法”。隨后,感動J人和與高管們的合影被第一時間刊登在了公司的內網和內刊上,再后來，獲獎者得到了一個寫有高管們鼓勵和簽名的水晶相框，相框周圍是公司的ｌogo??李憶如把所有的“非物質激勵資源”，包括張超，都上傳到了“薪酬云"上。在物質激勵上，獲獎者獲得了一個“套現資格”,可以選擇將支持量當期套現，兌換成現金、度假、培訓機會、公司餐券、購物卡等，未使用的支持量，可以累計至下次。累積的支持量除了可以用于下次套現上述獎勵，還有兩類重要意義：6個季度內支持量達到一定累積,員工可以申請職位進階(需要通過內部審核），或者要求相應薪酬帶寬內的提薪（不需審核）；12個季度內支持量達到一定累積，員工可以申請一定量的虛擬股權，這種虛擬股權能夠分紅，但不能參與決策,有效期也為12個季度,沒有實際的所有權.值得注意的是，這種沖擊職位進階、薪酬帶寬調整和虛擬股權的行為也是存在一定風險的。如果在規定周期內支持量沒有累計到相應額度，或者累計到了相應額度，但沒有在其后一期獲獎取得“套現資格”，現有支持量將自動折半進入下一個周期。這部分激勵里,員工根據自己獲得的支持量進行的自由選擇就成為了第二類“云計算法則"。“云式薪酬”帶來的驚喜奇跡出現了,杰品軒的服務開始蛻變.一方面,由于每個獎項都是根據“感動J人”的事跡來設置，獲獎者們因為企業認可了自己的價值而深受鼓舞，在工作中更加賣力。另一方面，這些楷模們也仿佛讓員工們明白了公司究竟需要什么，而每天提名的“J感動”更是成為了活生生的教材，設置的一系列獎勵也充滿了誘惑。于是,一個個“J感動”在提名后迅速成為“標桿”引來無數的模仿,甚至模仿中還出現了對“標桿”的優化升級。杰品軒的“精致、交流、愉悅"的服務逐漸被清晰勾勒出來，服務質量穩步提升，顧客常常到網站上留言稱贊,甚至當地媒體也慕名報道“J式服務”，稱杰品軒的員工們像是“打了雞血”??最開始,張超還以為搞這些花架子是買個熱鬧,說到虛擬股權他還有些不情愿(事實上只是很小的一部分）。現在,看著業績一天天回暖，他笑瞇了眼??

玩轉“云式薪酬"

“云式薪酬”的邏輯是明確的，其帶來的奇效也讓人興奮,但管理畢竟是權變的產物，其在具體實施中還應該具備四類條件。戰略條件:差異化產品戰略薪酬管理是服務于戰略的,杰品軒打破組織的固化構架，打造“人力資源云”,并引入“薪酬云”進行激勵,本質上是因為其采用的是一種“差異化”產品戰略，這種戰略要求創新多于穩定。但是，如果企業采用的是“低成本”產品戰略,在這種企業中，創新空間不大,激勵創新不僅不會產出顯著的收益，還有可能因為生產系統的不穩定而增加成本。在這種企業中，李憶如的績效管理精細化也許更能派上用場。信息條件：高效的信息平臺“云式薪酬”的激勵強勁，很大程度上依賴于收集員工“戰略行為”信息全面，以及為其定價的信息精準。現實的問題是,這些信息的獲取和傳遞本來就是需要消耗巨大組織成本的。舉例來說,在企業里做一次主題評獎活動就必須經過方案策劃修定、下文通知、收集申報材料、組織評審委員會等一系列工作。更為棘手的是,這些信息在傳遞的過程中還可能被扭曲和耗散。最好的辦法是通過不同評價主體的頻繁互動“維基"出最“真實"的信息,事實上,這也是資源(評價主體）的自由聯系和定向輸出（根據評選主題進行提名支持），也是一朵“云”。幸運的是，當前信息技術的高速發展，讓我們在越來越多的企業里看到了實現這種“維基”的可能。杰品軒的案例中,他們利用了本來就存在的公司網站,加載了互動模塊,加上服務現場有Ｗiｆi,公司的一線員工在休息時即可通過智能手機上網.同時服務人員整體年輕化,對于信息技術比較接納，上手較快.這個信息平臺就創造了“維基"信息的條件，最大程度實現了信息的高效收集和傳遞，甚至除了搭建平臺之外根本不需要支付額外成本。制度條件:平臺管理干預有了高效的信息平臺,并不意味著可以對其放任自流而自動獲得有關員工“戰略行為”的信息,平臺也需要制度設計,也需要有人進行管理。為此，杰品軒在“尋找感動J人”的互動模塊上線后，抽調各個業務部門的代表組成了推動和管理信息平臺的項目小組。項目小組主要有兩項職能:其一是在信息平臺上進行范例引導和使用輔導。例如,他們會主動觀察現實中的“J感動”,并進行提名和投票,如此一來員工也有了“照貓畫虎”的意愿。而技術上的問題,他們也隨時為員工進行權威解釋和輔導,甚至還在項目小組內將遇到的問題匯總，制作了簡易明了的《技術指導手冊》。其二是在推行過程中摸索制定信息平臺的管理制度.例如，當發現部分員工之間相互提名“J感動”和相互投票時，他們認為這可能會出現營造“戰略行為”上的虛假繁榮，于是，規定相互提名的“J感動”所獲得的票數僅有70％可以納入最終結果，而相互投票則會讓“一票"變為“半票"。試運行期后，項目小組迅速將這些規則固化,出臺了《杰品軒信息平臺管理辦法》，這樣就做到了公示公信，確保了大家的“維基”行為都是“制度內的自由".文化條件:共同價值觀管理制度再完善也始終是個“不完全契約",不可能消除交易成本，而制度鞭長莫及的地方，應該留給文化來發揮作用.事實上，只要信息平臺上的活動者堅持一種善良的價值導向,那么，“維基"行為就應該能夠呈現出較為準確的有關“戰略行為”的信息。但是，對于善良的定義太過寬泛，需要有一種更為具體的“企業價值觀”作為導向，“企業價值觀”即是企業文化的“內核”。某種程度上，員工的行為來自背后的“個人價值觀”，其外部的服務行為和內部的傳遞信息行為（提名、投票等）都深受其自身價值觀的影響。所以,一方面應該把員工的“個人價值觀"統一到“企業價值觀"上，另一方面，這種“企業價值觀”必須能夠同時指導員工的內外兩種行為，否則就有可能出現文化導向的沖突.基于此，我建議杰品軒提煉出信息平臺上提名和投票的行為應遵循的價值觀,并與“精致、交流、愉悅”的“Ｊ感動"行為背后的價值觀進行統一.杰品軒回溯了自己的企業文化，提煉出“平等、真誠”兩個關鍵詞,即強調“??將工作伙伴和顧客都看作是與自己平等的人,對他們付出真誠，收獲真誠??",這就統一了內外部的文化導向。當大多員工都認可了這一“企業價值觀”,這種企業文化就形成了一種“心理契約”,使得員工心無旁騖，不用擔心其他人利用規則漏洞，而全力投入制造“戰略服務行為”。實際上,不僅是這種統一的“企業價值觀”支持了“尋找感動J人”的活動,“尋找感動J人”的活動更強化了這種“企業價值觀”,取得了過去轟轟烈烈的運動式“企業文化建設項目”無法企及的效果！前臺需一名，僅限是女性；工作較輕松，每天7小時;學歷不重要,只要人品行;勤快和細心，再加責任心;待遇還不錯,五險加一金；除了工資外，旅游加體檢；更多的信息，恭候你來問；推薦和自薦,都是可以的。報名序號：0０0228考試費用(元)：工商管理(中級)4０經濟基礎(中級)40合計8０審核狀態：資格審核:尚未進行信息審核！

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大學本科所學專業：＊

與報考相近畢業時間：＊

2003０6畢業學校:＊

河南財經學院工作單位：＊

河南豫南園林綠化有限責任公司單位性質：＊

企業主管單位代碼:*

省人才交流中心參加工作年限：*

０9專業工作年限:＊

0７專業職稱:＊

員級專業職務：＊

經濟員專業職務聘任時間：*

2０0５06電話：＊

考區：省直報名點：省人才交流中心報考級別:中級報考專業:工商管理報考科目：經濟基礎(中級）

工商管理（中級)好可怕的數據啊

！！值得一讀

轉:說說“推遲退休”的貓膩——

以下計算不考慮物價上漲和利息因素,因為這方面基本是可以互相抵消的。

◆數字貓膩一：我們繳納養老金是月薪的28％（企業20％，個人8％），假如我月薪50０0,那么每個月繳納1４0０，假如從２5歲參加工作,60歲退休，工作35年.那么繳納的退休金是14０0

Ｘ

１２個月

Ｘ

35年=5８8００0。

中國人均預期壽命7３．5歲，也就是說，我可以領１3.5年＝１６２個月.理論上，假如不貪污挪用，也不考慮投資收益的話，我每個月退休金應該是５8８0０0/162＝3629元。?

但是實際上，我只能拿到3000，虧損（3629-30０0)*１62=102000；因為專家——中國勞動學會薪酬專業委員會常務理事呂井海說了，我國企業職工養老保險制度設計來看，替代率約６0%。當然實際上,６0％是個平均數，如果被統籌平衡一下,能不能拿到60％都難說。

那我憑什么要交養老金呢？那不虧了1０。２萬嗎?直接給我發工資不好嗎？再說，我可以拿來投資，遠比養老金劃算。對社會也有利啊，多投資,多消費，多收稅嘛。?

◆數字貓膩二、即便政府占了我10.2萬的便宜,他還嫌不夠,他說錢不夠了,這是怎么回事？專家說“退休時由于繳費年限增加，還會帶來養老金上漲的好處”－—－上漲多少啊？專家沒說。我來算一算.?65歲退休，那么繳費年限就變成40年，領取養老金就變成8.5年啦。

工資５000，繳費1４00X

１2個月

X

40年=672000，理論上退休金應該是６72０00/８。５年/12個月=6588。6５88/３629=１。８15,也