認識咨詢營銷手冊2前言和目標此文本為首年伙伴當地培訓提供一個概要。他是功能區域系列的一部分。此系列目的在于將公司各機能專家基礎知識介紹給麥肯錫實戰者們。整個系列文件全面、綜合描述了在功能區域內的工具及構架。在文件結束時，您可以看到一些核心文件和手冊的選擇性的描述，以給您一個此構架更詳盡的信息。這里所有的文件都在PD網上，入需硬拷貝，可通過PD網快遞，24小時內即可發貨。此文件沒有將麥肯錫在為客戶服務中所使用的題目、構架、工具都一一列出。但已包括了我們的營銷工作大部分東西。培訓者們可以參考“KnowledgeResourceDirectory”發現更多有關麥肯錫市場營銷的題目和此內部專家名錄。MarketingMentor--一個互動式CD-ROM訓練計劃，將擬于97年末發行。通過運用案例分析和小范圍授課，給出問題解決原則、營銷策略技巧、營銷科學、銷售隊伍效率、以及銷售渠道管理和定價。3市場營銷綜述市場營銷的使命是幫助客戶建立促使盈利增長的營銷效率。為實現這一點，本文件提供幫助客戶建立、傳遞和溝通一流的價值方案的思考。幾個目標：定義營銷目標發展產品/市場、品牌樹立戰略加強關鍵營銷流程加強營銷組織能力在如下幾方面運用藝術的營銷思考：BrandingBusiness-to-BusinessMarketingCRM（ContinuousRelationshipMarketing）MarketingOrganizationMarketingSciencePricingSalesForceandChannelManagement4品牌品牌項目幫助客戶建立新品牌、加強和延展現有品牌以及管理他們的品牌家族。B-to-B營銷商業與商業營銷旨在幫助公司咨詢團隊在幫助工業及商業客戶面臨大范圍的商業挑戰時展示基于營銷的價值（對基于操作/銷售的價值）。CRM（持續關系營銷）CRM實踐幫助客戶與他們大部分有吸引力的客戶建立密切的關系。CRM比傳統的數據庫營銷服務范圍更廣，它幫助客戶確定他們最有價值的消費者，激勵客戶花費不同的費用在不同的消費者身上。營銷組織營銷組織項目幫助客戶調整他們的組織，改善他們的營銷效率。支持這一目標的行動包括：分析組織選擇、技巧建立以及核心營銷流程的重組。MarketScience此部分是幫助團隊運用藝術的營銷技巧達到如下目標：明白消費者需要開發有利可圖的消費者關系引進新產品品牌定價改進廣告和促銷有效性調節消費者信息系統5營銷科學視圖下表總結了營銷科學中心所運用的定量和定性技巧以幫助客戶開營銷戰略和實行計劃。市場研究和分析品牌新產品引進定價市場效率市場定位信息管理管理消費者關系理解改變消費者需求和達到消費者目標的方法消費者行為的大量分析（如：數據普查）追蹤消費者期望和價值確定和保持與“合適”消費者的關系（市場細分）測量客戶價值客戶管理、數據營銷、交叉銷售測量和管理消費者對利潤的滿意度處理信息和解釋數據的方法技術對營銷的影響（測量和評價）營銷信息系統、組織消費者信息連接主要結構（品牌價值、消費者滿意度到業績（利潤、剩余、ROI））渠道動態的影響類別/品牌管理廣告效率、促銷效率、資源分配測量和市場剩余最大化對總傳遞價值的定價在復雜競爭市場上的定價管理品牌，實現增長和剩余最大化預測采用/擴散創新產品和服務測試市場和模仿6總的來說，營銷實踐開發廣泛的營銷題目的專業技術1997營銷實踐結構

中心（如，完全發展的專有技術組）營銷科學/市場研究渠道管理銷售管理定價商業對商業營銷知識-建立初創CRM消費者定價消費者忠誠度和服務數字化營銷FCG-贊助及整合項目起死回生品牌營銷組織Yankelovich項目優勢美國消費者項目怎樣成為偉大的營銷公司7營銷是公司客戶服務項目的主要業務之一。在1997年的第一季度里，營銷研究占公司業務的20%，成長5%。營銷業務8營銷研究項目的廣泛性反映了我們客戶面臨多樣化的營銷挑戰分類的營銷研究以營銷關鍵詞分類的業務組成1997.1月--3月資料來源:FPIS總體營銷產品/市場戰略產品/市場分析渠道管理銷售定價消費者服務/滿意廣告/促銷09營銷的目標是通過產品和服務，提供給消費者高價值。為達到這一點，一個公司須為一個用戶群選擇、提供、交流有特色的價值。價值傳遞系統充當一個構架，幫助市場者設計所有商業元素，提供給顧客出眾的價值，以達到這一目標。它展示了從確定顧客需要到將價值傳遞給顧客等一系列的市場營銷行為。價值傳遞系統由如下組成：選擇價值提供價值傳遞價值這一部分涉及選擇和提供價值，但傳遞價值不在此文件內。介紹選擇價值理解價值取向（需求/購買因素）提供價值傳遞價值選擇目標定義利益/價格生產/過程設計獲得技術，生產分銷服務價格銷售信息廣告促銷10客戶價值=利益-價格ABC利益價格價值劣勢無差異線價值優勢參考產品價值的定義——價值圖11開發營銷戰略的一個重要因素是選擇什麼價值發送給消費者。這要求公司：確定主要需要/購買因素選擇目標群定義提供的價值包營銷戰略-選擇價值12選擇價值選擇價值提供價值傳達價值確定需要/購買因素選擇目標群獲取/生產分銷服務價格銷售信息廣告促銷,PR定義價值包假定重要購買因素收集數據形成細市場細分描述細市場細分決定目標群預測消費者需求確定成本含義確定客戶可行性/技巧評價競爭動態13確定需要/購買因素包括假設重要的購買因素.確定需要/購買因素選擇價值確定需要/購買因素選擇目標市場細分定義價值包假設重要購買因素14目標市場是在市場上尋找不同價值方案的典型消費群體。這些價值的差異是由消費者對產品屬性的重視度不同而造成。選擇什麼價值進行傳遞的第二步就是選擇目標市場，這種選擇是基于價值相互之間有相同和不同，在客戶角度來看是有用的。選擇目標群包括四個主要步驟：收集數據形成細分市場描述各細分市場確定目標細分市場選擇一組目標市場選擇價值確定需要/購買因素選擇目標細分市場定義價值包收集數據形成市場細分描述各細分市場確定目標細分市場15收集數據我們需要有關消費者對產品利益、分類屬性、使用條件、標注行為、目的、交易等感知的原始、結構化的數據。不同數據依靠不同的情形，能夠也可以被用來切分使用。不過，在任何情況下，這些所選數據主要用來讓我們理解什麼對消費者最重要。16用于細分市場的數據細分市場標準最適合的條件Conjoint（關聯度）對于價格彈性--消費者愿花多少錢來購買產品客戶服務 確定有貢獻的軟服務--如，推銷員的知識--確定 重點和傳遞多少品牌形象 了解以什么作為軟形象的重點--如，運動性行為（購買和使用） 看看目前產品滿足消費者的需要情況--如，沒有 未滿足的主要需要--從行為中推測需要。深度McKinsey訪談 當顧客很少而決策復雜時，需要開放式的訪談態度 對于一個新市場或產品，其利益對消費者來說 是很難表達清楚的。17形成市場細分數據收集以后，市場細分就可以用關聯分析或其他多變量統計分析方法將顧客分群，與客戶策略、客戶強弱相符，以達到服務于多個細分市場的經濟性。18為了更好的理解各細分市場，我們可根據人口學/地理學，心理學、購買習慣、規模、所占比例描述各細分市場。描述各細分市場

便利 品牌 價格公司規模 任何 小 中-大 主要行業 服務、制造 服務 金融、制造

使用方式 復雜購買方式 中低購買 大量購買 季節性 多樣性 無季節性購買辦公設備中很多步驟 最初階段 最初階段的關鍵步驟財會和控制步驟的重要性的付款發送

付款/費用控制決策者/影響者 分部經理 部門經理 總裁19最后，最優市場細分解決方案被選出。選擇正確的目標細分市場與藝術一樣，是一門科學。他是基于細分市場的規模、份額、增長率、客戶給市場細分提供增值的能力、細分市場的可到達性以及競爭考慮。確定目標細分市場20確定目標細分市場高優先權建立和開發強勢地位目前和潛在的最大的價值對客戶的努力的最開放最可能的客戶高種類包含

中等優先權市場細分B

市場細分C

市場細分D維持；穩定目前和潛在價值成比例開放高、但未完全執行包含防衛、堅持開放大群體購買貼水擴張和增長潛在價值比目前大購買貼水但規模小但低值但希望低價但潛在價值低于目前但低種類包含但尋找但目前購買少但中度開放市場細分A21一個成功市場細分方案的核查表可以幫助解釋、診斷、測試市場細分解決方案22相關的行業例子，基于麥肯錫的經驗，能展示以價值為基礎的細分市場的影響。其中一些是商業對商業的例子。23市場細分例子--商業對商業行業 造紙 黃頁 電信公司地位高成本、第利潤不能滿足消費者非價格需求--如，及時送貨、技術支持市場領導者，正尋求降低成本、提高收入根據區域，廣告定價呈線形了解基于廣告業績的各種細分市場，作為非線形價格的基礎重新設計價格，提高大多數有吸引力的組合的價格，同時削減有利可圖的廣告主的附加廣告價格增加了2%的銷售額市場領導者，但管制解除導致被新進入者奪走市場份額其銷售者們認為只有價格可以維持現有消費者和吸引新的客戶。把客戶細分以確定

-價格不是唯一的杠桿

-找出關注非價格因素的價值的客戶開發出了客戶細分工具，使銷售隊伍增加了25%的目標客戶改變了銷售隊伍的信條開始開發能更好滿足客戶需求的服務包市場細分的目標找出客戶細分市場，其價格與其他需要相抵消開發出新的定價戰略通過增加銷量并專注于有吸引力的客戶影響24其它的是消費者品的例子25市場細分例子-消費品工業航空蜂窩零售公司地位市場細分的目標影響很好地定位于商務旅客市場的主要航空公司，但存在幾個較大的改進機會，可以改進服務和航線開發一個基于細分市場需求的客戶服務戰略通過削減過多的服務降低營運成本客戶堅定了專注于商務旅客市場的決心客戶對原來的價值方案改變了40多個地方在航班的整體周轉程序上更加嚴格，這使股票價格在18個月內翻了一番，同時創造了$60億非實物價值市場新進入者，提供2個產品服務包反感對額外服務收費的顧客群通過提供7種創新的產品/服務，獲得了50%的市場份額盡管實際上存在額外定價，通過把定價建立在客戶對復雜的多因素定價的有限理解上，仍獲得了低價形象，老百貨商店，出售范圍廣泛的通用商品銷售額和利潤，尤其是婦女服裝，持續下滑為客戶創造一個持久的戰略，通過增加婦女服裝的銷售戲劇性地提高回報建立了一個基于傳統時尚市場的婦女服裝戰略為新戰略的實施做了樣板樣板店的銷售額平均提高了22.５％26定義價值包ChoosevalueIndentifyneeds/buyingfactorsSelecttargetsegmentsDefinevaluepackageEstimateconsumerdemandIdentifycostimplicationsDetermineclientfeasibility/skillEvaluatecompetitivedynamics27預測消費者需求

第一步是通過估算各細分市場對新產品的需求，確定對該產品是否有足夠的需求。

對一個產品的需求可以通過以下辦法估算：

1、通過同競爭產品比較每個重要的產品利益

2、通過估計該產品向顧客提供的總體價值28需求曲線消費量（個）改進后的產品目前的產品價格29利潤貢獻最大化（未完）Issuesunderstandcurrentandcompetitiveofferingsrecognizedifficultyofimplementation_e.g.,changingperceptionsevaluaterevenueandcostimplicationsforpotentialofferingsensureabilitytomakemoneyinthesegment10155202510030確定客戶可行性/技巧雖然通過細分可得到一個優化的技術解決方案，但它不一定能滿足客戶的實際技術能力。不是最優的一個限制性的解決方案也許能應用將初創的細分模型適應客戶的技巧。下面的一個例子說明了我們怎樣為一個商業設備公司提供一個適合客戶的銷售力技巧的實際情況的細分解決方案。31商業設備公司細分（未完）Background4productofferingsto“cover”themarketmajordifferentiators:expandability,price,featurelevel(highvs.Low)clientrealities:neededaminimumvolumeofeachproducttokeepcostlow;salesforceunabletomanage4productssimultaneously32評定競爭動力用來決定產品貢獻的平均銷售價格的提高，是衍生于需求分析和競爭者對價值包及定價選擇的反映之間的聯系。要涉及到的問題有：競爭者是否回報復？客戶的變化將最大程度影響到哪一類競爭者？競爭是否有一個更低的成本線來進行一場價格戰？競爭有技巧貫徹嗎？33競爭動力（未完）120－15525551001034渠道管理--提供價值一旦一個公司選擇了它將提供給消費者的價值，則它將提供這樣的價值。公司通過幾種行為提供價值，特別是，他們需要：制造產品分銷產品，通過直接銷售或第三渠道為產品提供服務定價產品下面幾頁將討論通過第三方分銷產品，接著的部分將涉及直接銷售和定價。有關制造和產品服務將不在此討論。35提供價值（未完）ChoosevalueIndentifyneeds/buyingfactorsSelecttargetsegmentsDefinevaluepackageChoosevalue36項目管理練習重點放在第三方渠道，（如批發，分銷商，及代理），以制造商的角度看。所有權渠道及渠道的透視由麥肯錫別的中心研究、開發。渠道是一套組織系統，包括供應商和終端用戶間的交易或產品或服務的物流。此系統的特定的組織稱為媒介。下面是一家計算機制造商所運用的不同的渠道。37美國計算機渠道（未完）38渠道是將供應商的價值提議提供給目標消費者的完整的一套體系，因為渠道在銷售、營銷、分銷、產品增強、服務等方面起多方面的作用，所以應認真選擇和管理渠道。下面的幾個重要行為可幫助您成功進行渠道管理。理解戰略各項聯系將各渠道進行比較、系統評定，然后選擇不斷進行渠道業績改進仔細管理交易39理解戰略各項聯系

所有渠道贏家都開始于一個可靠的商業戰略，此戰略基于：公司全盤戰略。渠道戰略需與公司全盤戰略一致。消費者細分。公司需確定何種細分市場需要何種價值，然后決定渠道在發放此價值中的作用。渠道地位。渠道地位需加以評定。40服務于渠道的戰略聯系（未完）41我們需理解公司的全盤戰略，這樣確定出的渠道才能與公司目標相一致。具相似產品的兩個競爭對手可采用完全不同的渠道，這依賴于商業考慮，如：投資、增長目標、渠道的戰略重要性。公司全盤戰略42公司戰略對渠道選擇的影響（未完）43消費者細分在渠道決定中也很重要。渠道戰略需以滿足購買需求和細分市場行為為目標。不同的細分市場有不同的需要，這就要求有不同的渠道方法。消費者細分44最后，我們需理解在客戶工業中的渠道結構。渠道地位45辦公設備渠道（？）（未完）46選擇戰略包括確定侯選的渠道以及系統地評估這些渠道業績。選擇戰略47渠道管理構架48為確定侯選渠道，公司需進行三步行動：集體討論目前已有的和對公司和工業新的渠道確定侯選渠道對制造商的商業系統所起的作用尋找侯選渠道的最佳組合確定侯選渠道49銷售和營銷的功能可分開，以允許不同媒體起不同的作用。公司應尋找在價值發放中起綜合作用的媒體。50起不同作用的渠道--音響系統例子（未完）51評價渠道業績52經濟價值或效率有效性連續性我們在渠道將價值發送給最終用戶過程中系統地評價此渠道的業績。53評價渠道業績（未完）54經濟性：應用展開價格瀑布模式，結合渠道與公司收益性的關系評價渠道的經濟性。55收支平衡汽油邊際（未完）總系統成本例子--汽油零售56資本鏈（百分比）展開市價格瀑布例子--電子消費品市場（未完）57有效性。侯選渠道也應對其有效性進行比較。下面的方法就是快速評價渠道對消費者不同的價值作用。58渠道的業績數據細分市場

.分銷銷售/營銷產品提升服務1、識別各渠道向該細分客戶群提供的服務向客戶提供的服務服務的重要性經銷商Vendorintegrators系統集成商VARs/網絡集成商計算機超市雜貨店直銷郵件定單可選渠道2、各項服務對細分客戶群的重要性，10分制3、渠道績效的評分，5分制59對渠道的價值提議（未完）60持續性也要求公司有力量影響渠道的功能、業績標準、業績補償。61力量來源對渠道（未完）62改善渠道業績的杠桿（未完）63在很多情況下，業績改善還不夠，公司需徹底改變渠道以達到渠道業績最大化。這會發生在一個新的渠道在市場上出現，或當一個公司想垂直整合，或當消費者需要改變。當公司轉移到一個新的渠道時，需面臨兩個挑戰：保持在目前渠道上的容量和管理兩個渠道可能存在的沖突。當多個渠道的消費者細分市場為同一目標時，沖突就會出現，這個非優化結構導致渠道的經濟性下降，并導致渠道反感或渠道的長期崩潰。管理轉換64渠道沖突診斷（未完）65為補救渠道沖突本身或沖突公司的后果，我們需開始于了解公司通過不同渠道的容量，當公司轉移到新渠道時保持現存渠道的可用工具以及渠道沖突補救方法。66銷售力管理67成功的銷售力管理能提供價值給目標細分消費者。這依賴于可靠的銷售戰略和很好的戰略執行。要分析公司的銷售力，我們集中在如下兩點：開發可靠的銷售戰略建筑實行戰略的能力銷售力管理-提供價值68銷售力管理（未完）Determineandmanagepricingatthreelevels69開發銷售戰略和建立銷售能力模型設立銷售戰略驅動執行杠桿有效結構銷售技巧和支持基于業績的測量和獎勵確定主要的消費者細分市場設定確切的目標開發競爭價值提議定義銷售力的作用展開潛在資源最大化生產性銷售時間收集能人投資培訓和開發提供有效的指導/加強和支持測量和追蹤結果基本激勵/業績補償財政和非財政獎勵的平衡70我們研究任何一個銷售力是從討論戰略開始。如不能開發一個可靠的銷售戰略是一個公司企圖改善銷售業績最常見和代價昂貴的錯誤。不同的戰略要求不同的實施方法。如不能定義一個戰略，則就沒有決定戰略實施的基礎。形成銷售力戰略包括下面幾個步驟：確定和將重要消費者細分市場優化次序化。確定明確目標開發一個成功的價值提議個消費者，定義銷售力的作用開發可靠的銷售戰略71開發可靠的銷售戰略（未完）設立銷售戰略驅動執行杠桿有效結構銷售技巧和支持基于業績的測量和獎勵確定主要的消費者細分市場設定確切的目標開發競爭價值提議和定義銷售力的作用72由重要的購買因素來細分市場：總市場（未完）73一旦優化細分市場確定后，公司就須根據細分市場的地位及他們希望達到的目的進行確定明確的目標。目標不可膚淺，須有深度。目標須基于事實，并且能轉化為收入和可測量的目標。下列分析能幫助確定目標和細分市場的優先：估計每個細分市場已開發和未開發的潛力根據下列二唯條件將優先細分市場進行排序成功潛力機會大小確定已開發和未開發的銷售潛力描述如下：確定明確的目標74設定目標：確定已開發和未開發的銷售潛力：（未完）75細分市場戰略的優先設定描述如下：76開發一個可贏的價值提議甚至比設定目標更重要。一個好的價值提議描述了消費者所接受到的利益和他們為此利益付出的價格。價值提議應從消費者的角度來而不是從產品的特點來描述價值提議，而且，他們須將與競爭者的不同點描述出來。價值提議很重要，因為它定義了銷售任務的特點，描述了銷售力的作用和決定了需要的銷售力種類。形成可靠的銷售戰略的最后一個因素是清楚地定義在發送所選定的價值提議中的銷售力的作用。下面的展示描述了在為每一個細分市場所選定的價值提議中的銷售力的作用。開發可贏的價值提議和定義銷售力的作用77價值提議示例--酒精飲料制造商（未完）78在建立實施銷售戰略能力中驅動三個重要的杠桿很重要：有效的結構和覆蓋銷售技巧和支持基于業績的獎勵和測量此部分將重點探索前兩個杠桿同時簡介第三個杠桿。為實施銷售戰略建立能力79建立實施銷售戰略的能力（未完）設立銷售戰略展開潛在資源最大化生產性銷售時間收集能人投資培訓和開發提供有效的指導/加強和支持測量和追蹤結果基本激勵/業績補償財政和非財政獎勵的平衡驅動執行杠桿有效結構銷售技巧和支持基于業績的測量和獎勵80有效結構和覆蓋（未完）設立銷售戰略展開潛在資源最大化生產性銷售時間驅動執行杠桿有效結構銷售技巧和支持基于業績的測量和獎勵81下面是一個達到宏觀效率的例子。如公司不能正確安排時間、精力在正確的時間上，則將導致把時間花在小事上。將資源轉移到最有潛力的細分市場上將產生很大的銷售改善，如下例所示。82所要求的銷售能力-目前與潛在資源分配對比（未完）83一個重要的微觀效率的測量是一個銷售員每天的能產生收入的時間多少。這不等于銷售員工作的時間總和。銷售員要做許多有用、必要的工作，但這些并不直接增加銷售。最好的銷售力時間分配是將一半的時間花在能直接產生收入的行為上。84瀑布型分析能用來確定效率和有效性問題。85輸/贏銷售的分類（未完）1002530103586執行中第二個問題是建立必要的銷售技巧。要讓銷售人員都知道如何運用所擁有的時間使收入最大化。首先我們必須決定在提供符合顧客價值主張的特別利益時需要什么技巧——換言之，我們要知道對那家公司而言，什么樣的銷售是有效的。然后，我們必須找出建立這些必要技能的障礙。最后，我們用能力建設杠桿來填補這個缺口。銷售技巧和支持87第二步是建立必要的銷售技巧。銷售員們并不一定知道怎樣利用可用的時間在每件事上以使收入最大化。88有效的銷售是怎樣的？公司有必要找出銷售所必需的關鍵行為和技能，決定當前銷售力最大的技能缺口。銷售力管理者必須知道不同類型客戶的作用模型是什么樣子，或者說，在購買循環每一階段最高的行為人是誰。公司應該從作用模型的行為人得到關鍵銷售技能，然后評價它們的相對重要性和目前的績效。然后，公司需要制定行動計劃以填補高優先級的技能缺口。89找到建立銷售技能的障礙銷售人員可能缺少充分的基本能力（如：分析能力，學術/專業性質的背景，性格）銷售人員可能缺少充分的信息（如：產品，客戶）或對基本的策略缺乏了解（如：如何發現和量化需求，demonstratebenefits）銷售人員可能缺少激勵。盡管激勵體系能夠直接影響銷售人員追尋成功的愿望，卻不能影響技能。Itisimportanttounderstandtheunderlyingproblemsbecausedifferentchangeleversarerequiredtosolveeachproblem：lackofrawcapabilitycanbecorrectedonlybychangingrecruitingpractices。Lackofinformationorknowledgecanbecorrectedviaacombinationofclassroomtrainingandwrittenmanualsandmustbereinforcedviaroleplaying，actionlearning，andon-the-jobcoaching。Lackofincentivesccanbecorrectedbyestablishingperformance-basedmeasuresandrewards。Theskill/willmatrixisausefultoolforidentifyingskillgapsandchallengesattheindividualsalesp0erson’slevel。9091設立銷售戰略驅動執行杠桿有效結構銷售技巧和支持基于業績的測量和獎勵測量和追蹤結果基本激勵/業績補償財政和非財政獎勵的平衡92pricing93Pricing--providethevalueCompaniescanalsoprovidevaluetotheircustomersthroughcarefulpricingdecisions。Despitethehugeprofitleverageofimprovedpriceperformance，pricingisamongthemostundermanagedbasicfunctionswithinourclientstoday。Theissues，opportunities，andthreatsinpricingcanbeexploredacrossthreedistinctbutrelatedlevelsofpiecemanagement：thesupply-demandleveltheproduct/marketstrategylevelthetransactionlevelMakingpositivepricingchangehappenisusuallymoredifficultthanidentifyingthelocationofapricingopportunity。Successfulchangeprograms-thosethatgenuinelyupgradetheclient’spricingcapability-usuallycontainelementsacrossatleastfourdimensions：top-down，bottom-up，cross-functional，andsupportsystems。Gettingthepricingprocessrightoftenprovidesasolidfoundationforupgradingtheentiremarketingfunctionwithinclientorganizations。Advancedtopicsinpricingarebrieflyaddressedattheendofthissection。94ChoosevalueIndentifyneeds/buyingfactorsSe