論中小企業人力資源管理存在問題與策略論中小企業人力資源管理存在問題與策略

第1章

型中小企業和人力資源管理的涵義

1.1型中小企業的涵義

根據國家經貿委、國家計委、國家財政部、國家統計局共同研究制訂的2022年?型型中小企業規范暫行規定》，工業領域內型型型中小企業規范為：職工人數2000人下列，或銷售額3億元人民幣下列，或資產總額4億元下列。其中，中型中小企業須同時滿足職工人數300人及以上，銷售額3000萬元及以上，資產總額4000萬元及以上，其余為小型中小企業。建筑業型型型中小企業須合乎規范為：職工人數3000人下列，或銷售額3億元下列，或資產總額4億元下列。其中，中型中小企業須同時滿足職工人數600人及以上，銷售額3000萬元及以上，資產總額4000萬元及以上。零售業型型型中小企業須合乎職工人數500人下列，或銷售額1.5億元下列。其中，中型中小企業須同時滿足職工人數100人及以上，銷售額3000萬元及以上。具體如下表所示。此外，交通運輸、郵政、住宿和餐飲業等行業在新規范中也有相應規定。

1.2人力資源管理的涵義

我國學術界從不同的研究視角提出了各種觀點：第一，認為人力資源管理是對人力這一特殊資源進行有效開發、合理利用和科學管理〔趙曙明，2022〕。第二，認為人力資源管理應從兩方面去理解：一是對人力資源量的管理，二是對人力資源質的管理。人力資源管理的目標和任務是實現人的最大使用價值、發揮其最大主觀能動性和培養其全面開展〔張德，2022〕。第三，認為人力資源管理主要研究組織管理職能〔規劃、組織、任用、領導和控制〕中的任用職能。即人力資源管理是波及正確處理組織中的“人〞和“與人有關的事〞所需要的觀念、理論和技術〔張德，2022〕。第四，認為人力資源管理與生產、營銷、財務等管理一樣，是中小企業的一個根本管理職能，其根本目的是“吸引、保存、鼓勵與開發〞中小企業所需的人力資源，根本功能是獲取、整合、保持與鼓勵、控制與調整、開發。本文贊同第四種觀點。

1.3型中小企業施行人力資源管理的根本功能

簡單地說，人力資源管理具有下列五項根本功能〔陳維政等，2022〕：

1.獲取：包括招聘、考試、選拔與委派。

2.整合：這是指使被招收的員工理解組織的宗旨與價值觀，接受和遵從其指導，使之內化為他們自己的價值觀，從而建立和加強他們對組織的認同與責任感。

3.保持和鼓勵：向員工提供獎酬，增加其稱心感，使其安心和積極工作。

4.控制與調整：評估他們的素質，考核其績效，做出相應的獎懲、升遷、辭退、解聘等決策。

5.開發：對員工實施培訓，并提供開展時機，指導他們明確自己的長、短處與今后的開展方向和道路。

第2章

型中小企業人力資源管理現狀與存在的問題2.1型中小企業人力資源管理現狀

1.目前我國中小企業人力資源管理的優勢

改革開放后生存下來的中小企業，經濟得到較好開展的同時人力資源管理的開展也很好，主要原因是中小企業充沛利用了中小企業自身的優點，主要體現在下列幾個方面：

〔1〕中小企業扁平化的組織結構。中小企業扁平化的結構模式，大大減少了中間層次管理人員，從而提高了管理的效率，同時對市場環境的變化也能夠迅速發覺，并做出快速反饋。

〔2〕中小企業實行所有權和經營權兩權合一的經營方式采用這種方式，可以防止經營者對中小企業進行“內部人控制〞,而有損中小企業所有者的利益，也無需對中小企業經營者建立一套完善的內部機制以對其進行必要的鼓勵和約束。因而，可以節省委托代理本錢而保持中小企業的高效和競爭力。

〔3〕中小企業具有靈活的人才雇傭、選拔機制。在方案經濟年代，人才只進不出，給大型國有中小企業帶來了慘重的負擔，也造成了大型中小企業在市場經濟環境中難以轉型的困境。而中小企業那么不同，它在選拔、聘用人才方面更為靈活，中小企業能夠在短期內獲得適宜的人才；同時中小企業具有靈活的薪酬制度，薪酬的發放規范是根據員工對中小企業的奉獻大小來決定，另外員工在中小企業中更容易獲得自我展示，自我價值實現的時機。

2.我國中小企業人力資源管理優勢下存在著壓力盡管中小企業擁有上述諸多優勢，但是這并不意味著可以長期維持。中小企業的這種優勢，在21世紀的新環境中越來越顯示出其不適應性。

界隨著新經濟時代來臨，知識和人才逐漸成為各中小企業最重要的資產。在面臨全球化競爭及信息技術沖擊的今天，人力資源管理和國際化的經濟動向密切相關，是中小企業戰略調整的重要局部。作為各個中小企業的人力資源管理部門，本次金融危機帶來的感覺更真切，也更直接。金融危機給中小企業帶來的壓力和挑戰，主要有下列幾個方面：

〔1〕人力資源面臨緊急戰略調整

目前金融危機風暴在各行業中席卷開來，各中小企業“裁員〞成為一種風潮。有些中小企業僅僅是推遲新的招聘方案，而有些中小企業那么采取更加強硬的方法——裁員。據了解，的局部出口加工型中小企業在短短幾天之內關門，幾千名工人被遣散。中小企業必須采取縮減人手或凍結引進人員的方案來控制本錢。這突如其來的金融風暴，使中小企業面臨著組織結構優化的困境。在中小企業外部面臨巨大的經營壓力情況下，中小企業更傾向于用內部提拔的方式來補充新近產生的職位空缺，以此代替以往的外部招聘新員工的方式。并且在中小企業建立一定的綜合職能部門，把一些職能部門，比方人力資源部、行政部、財務部等合為一個部門。盡量使整個流程簡化，把中小企業的人力資源用到點子上面，使人人都成為“多面手〞.由此可見，中小企業的戰略從追求利潤的最大化轉向縮減本錢以求得生存。

〔2〕中小企業凝聚力面臨挑戰。中小企業凝聚力是指使中小企業員工團結在一起，相互信任，相互促進，努力工作的一種向心力。凝聚力能夠振奮員工的精神，提高員工的士氣，從而提高員工的工作效率，增強中小企業自身實力，提高中小企業的競爭力。然而，在金融危機肆虐的整個經濟大環境中，的中小企業失去了很多訂單，業務量急速下滑，由于不景氣的外部經濟大環境造成了造成中小企業的經營困難，中小企業內部形成了緊張氣氛。中小企業如果此時不給員工吃“定心丸〞,培養員工的積極健康心態，將很容易影響到原有的良好中小企業文化，同時也可能流失關鍵人才。

〔3〕中小企業人才需求面臨結構變革。隨著金融危機的沖擊，中小企業原有的戰略目標和績效方案也被打破，中小企業在人力資源規劃方面面臨著重大危機，亟需做出調整。在這次危機的影響下，中小企業能否留住關鍵人才是至關重要的，中小企業中高層領導人員的離職，給各中小企業帶來了巨大的損失。因為他們不僅熟悉本中小企業的運作模式，而且擁有比擬固定的客戶群，更嚴重的是離職后只要不更換行業，投奔的新東家往往是原中小企業的競爭對手，這樣勢必會給原中小企業的經營和開展帶來不小的沖擊。同時金融危機的襲來，毫無疑問，使中小企業對金融人才，尤其是金融風險防備方面的人才的需求徒增。

2.2主要問題分析

1.人力資源管理在中小企業中的戰略性地位不高對于目前人力資源管理工作在型中小企業中的作用調查說明，人力資源管理部門最主要的還是“執行人事行政事務〞,其次才是“支持戰略實施〞.它反映了當前我國的型中小企業雖然已經日趨重視人力資源管理，但在開展階段上更多的還是執行傳統的人力資源管理工作，還未能很好地與中小企業戰略目標很好地進行匹配，未能很好地在中小企業的戰略目標、經營方案、生產方案、財務方案的根底之上形本錢中小企業的人員替補方案、招聘方案、開展方案等，現代的人力資源管理真正實現還需有個時間過程。

2.家族式管理和唯親是用的用人機制影響了中小企業的開展局部型中小企業內部的家族式管理和唯親是用的用人機制，嚴重地影響了中小企業素質的提高。型中小企業在創業和初步開展階段，家族化管理體制有其合理性和有效性的一面，但從中小企業長期開展來看，由于家族中小企業封閉性的特點產生的制約性，將會嚴重束縛中小企業的進一步開展。據國內一項調查顯示，大約有90%的型中小企業財務管理控制在家庭成員手中，中高層管理人員40%是親朋好友及家族成員，除了目前一些集團化開展的中小企業及一些從事高科技行業的人才素質較高之外，普遍文化水平較低，不足現代管理知識，在管理方式上，大局部仍處于經驗管理階段。家族式管理還導致人員配置不合理，一方面在關鍵崗位如財務、人事多安頓親屬，他們大多難以勝任工作；另一方面，有專長的人得不到重用。

3.不足合理的績效考核

績效管理在人力資源管理中處于核心的地位，發揮著重要的作用，但在許多中小企業里每到進行績效考核的時候從管理層到員工人人都感到不安，員工認為績效考核浪費時間，不公道，不能真正反映實際績效狀況，對績效考核抱著不認可的態度，抵觸情緒較大；人力資源管理者對各項評估考核煞費苦心，在做出考核結果的時候又感到十分尷尬，感覺到既費勁又兩頭不討好，給管理層和員工間加了一道無形的隔閡，許多組織往往把它當成一種形式主義，走走過場。績效管理成了大家心中的痛，造成了一定程度上的“不和諧〞,不僅沒能發揮本身的作用，還給組織帶來消極的影響。通過我們的調查了解發現，型中小企業在績效管理上主要存在下列的問題和誤區：

認為考核工作是人力資源部門的專利在中小企業進行績效考核時，許多部門和員工認為績效考核是人力資源部的事，與他們關系并不是則密切。其實這也是對考核的一種誤解，實際上最了解被考核者工作性質、工作內客、工作規范、個人態度和能力的并不是人力資源部門，而是其上級、同事、下屬及客戶等人員。人力資源部門在這一過程中主要負責總體規劃、計劃設計、考核者培訓及技術指導等工作。

定位含糊：考核不足明確的目的，僅僅是為了考核而考核；考核流于形式，只是通過填寫比擬繁瑣的、不變的表格，基本沒有真正考核到位；考核的結果不能充沛利用起來，白白消耗了大量的時間和人力、物力。論文格式而實際上，考核的真正目的是為了實現績效的提高而進行的。

考評結果未有效使用：通過我們的調查了解發現，目前國內型中小企業績效考核結果主要應用于薪酬、培訓和晉升，還局限于以結果指標為主來進行績效評估。績效評估的目的如果僅限于價值評價，即為合理的利益分配提供依據，則評價的內客就是過去的行為結果。如果在管理者眼中只有定量的結果指標的完成，無視其它軟性伎倆指標的考核，中小企業是無法實現長期可持續開展的。而且考評結果使用不對稱，考評的結果不能得到明確的體現，應獎者未獎，應罰者未罰，應提者未提，應降者未降。

4.培訓只是停留在外表的形式上

培訓是中小企業為了使員工獲得或改良與工作有關的知識、技能、態度和行為，以提高員工的績效而實行的方案性、系統性努力。對于員工來說，培訓可以滿足其自身開展的需要，尤其是對于優秀員工，這種需要長期得不到滿足會使其覺得工作乏味，最終導致離職。

隨著型中小企業的不斷開展壯大，中小企業本身也認識到培訓是人力資源開發的重要伎倆，許多中小企業投入了大量的人力、物力、財力進行培訓，結果卻是受訓者對培訓的內容興趣不大，參訓的積極性不高，培訓對促進管理及人員素質的提高作用不明顯，培訓的整體效果并不理想。一線員工的培訓大都只停留在生產操作技能上，管理人員即使進行了一些培訓，也都只是停留在外表形式上，培訓不足方案性和針對性。

究其原因其培訓目標沒有和崗位相聯系，沒有與員工的工作績效的提高相聯系，不足對培訓要求的調查，并且培訓體系的規劃，培訓伎倆比擬落后，培訓形式單調，培訓辦法不適應成人學習特點，培訓政策不到位等。

〔1〕培訓不足方案性。?市場報》調查顯示，61%的民營中小企業有自己的年度培訓方案。但是經座談和深入訪查卻發現，大局部的年度方案都沒有得到有效的執行。其中有91%的中小企業培訓的方案那么是臨時制定的。同時，對員工實施培訓的時間安頓隨意性也很大，有的甚至連培訓師也是臨時選擇的。

〔2〕培訓工程和內容脫離實際。中小企業由于培訓經費等原因，難以培養或聘請專職的內部培訓教師，開發相應的培訓指導教材，培訓的內容主要依賴于外聘講師來設計，中小企業很難就培訓內容提出專業意見。同時，因為很多中小企業在培訓初期沒有進行科學的培訓需求分析，所以在確定培訓工程和內容時不是依據中小企業的實際和員工的需要，而是憑感覺、照搬或者盲目跟風其它中小企業的培訓尤其是大中小企業的培訓；對培訓師的培訓內容也不足必要的檢查。

〔3〕培訓辦法單一。相關調查顯示，中小企業員工培訓方式主要為：高層或請專家、出名人士講課占48%,發放書籍自學占16%,外出進修占15%,請培訓公司培訓的占8%,從中可以看出，請公司高層或專家講課是目前民營中小企業培訓的最主要形式。這說明，目前既有理論又有實踐經驗的培訓師非常少見。培訓時聘請中小企業內部工作經驗豐盛的技師、項目師、管理者講課時，一般會因為沒有熟練掌握現代的教學伎倆和教學辦法，不足教學經驗而導致培訓效果欠佳；如果請公司高層或專家講課，他們又往往不足生產實踐經驗，培訓往往只能進行單純的理論教授，從而造成教學內容與客觀實際相脫節，導致培訓無法收到良好的效果。

〔4〕培訓制度不完善

中小企業通常沒有制定專門的人力資源培訓與開發的管理制度，培訓訓練辦法、培訓考核辦法、跟蹤評價等制度往往被中小企業無視。調查數據說明，幾乎所有的中小企業都成認自己的培訓制度流于形式。

培訓內容只局限于技能與知識的傳授，無視人力資源的個體心理素質與職業生涯的培訓與開發，培訓的層次較低現代中小企業人力資源管理是一種以人為本的管理模式，它認為，人力資源是一切資源中最珍貴的資源，人力資源培訓與開發的目標在于造就一批與中小企業戰略目標相對應的優良員工隊伍。其重點在于開發人的潛能，使員工能積極主動、發明性地發展工作。在管理形式上，現代人力資源培訓與開發強調開發的整體性，即根據中小企業目標和員工個人狀況，為其做好職業生涯設計，不斷培訓，不斷調整職位，充沛發揮個人才能。因而現代人力資源注重采取人性化管理的管理方式，考慮人的情感、自尊與價值。

但是，中小企業培訓就內容來看，新進員工培訓一般包括理論培訓和崗位實踐培訓。理論培訓主要包括中小企業文化、規章制度、平安教育等共性教育；崗位實踐培訓內容根據員工的崗位安頓進行，主要以技能培訓和管理培訓為主，這與現代人力資源以人為本的培訓管理理念的要求相距甚遠。

第3章

型中小企業人力資源管理的對策

3.1建立戰略導向的績效評估體系并與績效管理相結合很多型中小企業績效考核管理在實踐過程中效果不佳，一個很重要的原因，就是考核指標與中小企業戰略沒有聯系在一起，沒有對中小企業戰略起到撐持作用。比方一家型中小企業考核質量的指標是成品率，可是成品率到達了90%多，客戶的投訴仍居高不下。成品率與客戶要求的質量之間出現了嚴重的背離現象。原因是成品率作為考核規范不能反映客戶對質量的要求。現在客戶要求的至少是一等品，甚至優等品，可成品率中還包括二等品，這樣就造成了產品合格而客戶不接受的狀況。

早期人力資源管理領域被看作是沿著兩個獨立分支方向演進-戰略的和職能的，二者各自的進步開展不僅對彼此產生了促進作用，而且相互之間存在著直接的互動關系。因此，將二者視為一個有機體，或者視人力資源管理為一個綜合的研究領域，比將其視為兩個獨立的分支，更合乎未來研究開展的趨勢。

這意味著，就人力資源管理本身的研究而言，績效指標體系應當從傳統的只關注績效考核本身或人力資源管理本身的狹隘視野，拓展到一個更廣大的天地中。在這一廣大天地中，戰略、目標管理、全面質量管理、權變理論以及變革管理等最新的環境與理論思潮的變化將被納入。從這一意義出發，戰略績效指標體系的設計，可以視為對這一時代變化的直接回應。

績效考核系統的設立，可以為績效考核建立一個規范體系，但僅此還不夠，還需要構筑一套獨立的業績改良系統，通過循環改良與優化，讓戰略性業績考核真正成為促進中小企業價值增長的有力工具。要做到這一點，必須將業績考核與業績管理相結合，形成不斷遞進的循環。除了指標合理之外，重要的是將業績考核體現在過程之中，通過系統性的循環遞進，對業績起到持續促進的作用。

3.2創新有效的鼓勵機制

人力資源管理的任務之一便是鼓勵員工通過高水平的努力來實現組織目標，不同的國家和地區往往因為民族文化特性、勞動力市場開展程度及經濟興旺水平不同而形成了各具特色的人力資源管理模式，日本中小企業典型的鼓勵方式是終身雇傭制和年功序列制，在這種鼓勵方式下，員工具有較強的穩定感和忠誠度。在美國，由于勞動力市場興旺，員工進出中小企業自由、流動性大，因此中小企業更重視對員工工作業績進行考核，并把考核結果作為加薪和晉升的依據，而不搞論資排輩。

從對國內型中小企業鼓勵管理實踐調查了解的情況來看，簽訂工作合同、提供員工福利、提供培訓、提供晉升時機、加薪以及對員工的懲戒〔如解雇〕等鼓勵方式是比擬常用的鼓勵方式，并在一定程度上可以滿足員工的穩定感、自我開展和對物質報酬的要求以及對員工負面行為產生一定的約束作用。

1.薪酬鼓勵

薪酬設計要科學合理。在設計薪酬制度時，要能說明薪酬的全部價值，使人才了解自己所得的依據。薪酬多寡應與個人業績掛鉤，切實做到按勞取酬，公道合理。

2.差別性鼓勵

①對專業人員的鼓勵：由于專業人員的特點，鼓勵他們應該給他們提供不斷開展的有挑戰性的工作，給他們一定的主權去實現自己的興趣，允許他們以自己認為有效的方式工作；給他們提供受教育的時機，使他們能方便及時地了解到專業領域的開展情況。

②對臨時員工的鼓勵：臨時工沒有正式員工所具有的平安感和穩定性，通常他們也不享受養老金、醫療保險等福利，所以鼓勵他們的主要和最有效明顯的因素是長期工作時機，如果一個中小企業規定表現好的臨時工可以轉為正式工，那么會對臨時工產生巨大鼓勵效果。另外一個鼓勵因素就是讓他們有掌握技能的時機，由于臨時工尋找新工作的能力主要取決于他們的技能。因此，如果員工認為他們從事的工作有助于他們掌握實際技能，鼓勵水平就會提高。

③對多樣化員工的鼓勵：現實生活中員工們的情況是不一樣的。婦女、獨身、身體殘疾者他們的需求各不相同。為了鼓勵具有不同需求多樣化的員工，并使他們發揮作用，就應該了解這些員工多樣化的需求并對此作出反映，而這需要相當的靈活性。

3.3員工培訓

員工培訓的系統性原那么主要體現在培訓過程的全員性、全方位性和全程性。第一，全員性。員工培訓并非僅僅針對新員工和一線的操作人員，而是從基層一線工人到最高領導者都需要接受培訓，只不過培訓的內容、方式和辦法各有差別而已。第二，全方位性。員工培訓的全方位性主要體現在培訓的內容豐盛寬泛、能滿足不同層次的需求。其實許多型中小企業的業主都或多或少存在這樣一個心理，認為培訓對員工的好處大于對中小企業的。如果進一步開展，把員工培訓作為一種福利措施或一種鼓勵機制來運用的話，型中小企業員工培訓的工作進展會順利些，這就要求員工培訓的全方位性。第三，全程性。員工培訓的全程性是指中小企業的培訓過程貫通于員工職業生涯的始終。重視員工的職業生涯的開展，有利于促進培訓觀念的轉變、擴大訓練與開展的領域、改善組織的人力資源方案和開發活動，也有利于增強員工的歸屬感，從而提高員工的穩定性。

1.要依據中小企業、員工實際情況制定合乎需要的培訓方式與課程。現代中小企業員工培訓是為中小企業的長遠開展戰略效勞的，它應該與中小企業短期的崗位需求、中小企業開展戰略、員工自身的職業規劃有密切的聯系。所以，培訓內容、方式等都應該與中小企業、員工的實際情況和需要相匹配。一方面要建立中小企業培訓課程體系。另一方面，要積極改良培訓方式與伎倆，采用現代互聯網，多媒體技術進行培訓，在原有以講座，討論為主的培訓方式外，增加情景模擬、案例研究等培訓方式，使培訓更趨實用和生動。

2.建立培訓配套制度。相應的配套制度包括培訓講師管理制度、培訓對象選拔制度、培訓簽約制度、考核制度、鼓勵制度等。中小企業在選擇培訓師的時候，一方面可以考慮自主培養既有專業素養又有實踐經驗的人員專職從事內部培訓工作，另外也可以通過聘請資深或專門的培訓機構的培訓專家進行培訓。對內部培訓講師，要明確規定其崗位職責，聘任要求，鼓勵與考核機制等管理。對外聘的培訓師，也要注重對其的考核，聘任與鼓勵。在選擇培訓對象時必須考慮員工掌握培訓內容的能力以及他們在回到工作崗位以后應用所學習的內容的能力。選擇培訓對象時可以采用員工自愿報名和部門推薦相結合、通過考試擇優錄用、民主推薦、對優秀員工的獎勵等方式。培訓簽約制度有利于維護中小企業與員工雙方利益。

中小企業主要可以通過簽約從下列六個方面來約束中小企業本身與員工：

a加入培訓的時間、地點、工程、費用和形式等；b加入人員；

c加入培訓后要到達的技術或能力水平及加入培訓后要在中小企業效勞的時間和崗位；d送培中小企業的權利和義務及加入培訓員工的權利和義務；e加入培訓后如果出現違約的補償；

f加入培訓員工與送培中小企業主管部門批準人的有效法律簽署。

考核評價要從績效評估和責任評估兩方面進行。績效評估是以培訓成果為對象進行評估，包括接受培訓員工的個人學習成果和他在培訓后對組織的奉獻，這是培訓評估的重點。責任評估是以負責培訓部門和培訓者的責任為對象的評估。廣闊中小企業應把培訓、考核、晉升、薪酬有機地結合起來，調發動工加入培訓的積極性。同時，還要制定相應的約束機制，對于培訓考核較差的單位或個人進行相應的處分。只有從培訓制度上建立鼓勵與約束機制，才能把培訓真正落到實處。

3.加強員工良好心理品質的培養

世界馳名雜志?財富》曾經預言，當今時