身邊的運營管理問題舉例及對策案例描述珊珊建立了一個用戶組織，只有滿足要求的用戶才可進入，希望通過福利吸引用戶貢獻。她設計了輕松有趣的招募頁面，列出用戶組織的權益；指定算法圈出目標用戶，利用站內資源推廣，開始首次招募成員。在3天內，她就招募到60人。她非常興奮的把這些人拉到QQ群里，跟他們交流。很快，她和大家熟悉起來，至少和其中一半的人小窗聊過，可以說出他們的個人信息，如所在地、職業、興趣愛好、性格什么的。這些用戶也很喜歡、很支持珊珊，開始經常在產品上活躍，發布內容，有時也會提建議。至此，群里的氛圍很好，也帶來了一些優質的內容。同時，珊珊的自信心和成就感也得到極大滿足，她心里盤算著，這么做肯定是對的，好像也不太難。雖然現在用戶組織的人數不多，貢獻量也不大，但可以繼續招募，把用戶組織的人數擴大3-5倍，這樣貢獻量就更大了！于是她繼續申請資源，圈了更多用戶，去招募。這次又來了20人，雖然只有第一次的三分之一，但也還不錯，畢竟招募的成本很低。然后，又有了第三次招募，圈了更多人去推廣。結果傻眼了，居然只有5個人！珊珊意識到，用戶組織快速增長的紅利期已過，之前積累的站內資源基本被挖空，該想其他的辦法了。解決方案是，持續做有趣的線上活動，吸引那些優質用戶浮出水面，再一對一有針對性的引入。這樣的方式持續了一個月，用戶組織的規模擴大至140人，也算有效果。但之后的增長更加緩慢，增速減少。而且珊珊察覺群里的氛圍也不對勁，說話的人越來越少，更多的人加群后從沒發言，活躍的只是那幾個少數人。貢獻人數占比也在下降，之前基本上每周有90%的人都會貢獻，現在變成60%了。接下來珊珊進入掙扎階段，就是在努力優化運營方式、豐富福利、加力挖人，都沒有能改變用戶組織成員數、活躍度增速停滯的問題。案例講完。歸納總結案例描述很散，我按自己的思路捋一下。第一步：建立組織提到做用戶運營，大部分人認為只有「建群拉人陪聊」這一個辦法，珊珊選擇的也是這個辦法。但她在初期明確了組織福利和管理方式，這點做的比一般情況更好一些。這個辦法雖然傳統，但并沒錯，掌握一些具體方法才會有效果。第二步：引入招募利用現有資源，在站內推廣，快速把組織建立起來。在這個環節，如何體現用戶權益，讓招募頁面更吸引人；如何選定推廣的受眾用戶，讓轉化率更高等等，這里有很多可以優化的環節，珊珊也都考慮到了。第三步：活動策劃活動策劃有兩個目的，活躍老用戶和引入新用戶。用這個方式去引入新用戶的原因是，之前廣撒網的招募方式不再有效了，資源總有用完的時候。所以，先把用戶勾引出來，再逐一引入，也算個好辦法。問題分析上述三步珊珊做的還不錯，但往后怎么走，遇到瓶頸怎么突破，就難住她了。問題集中在：如何提升人數和活躍度。提升人數初期用戶組織人數的增長，表面上是用招募的方式，實際上是在洗站內的老用戶。即使是BAT這樣海量用戶平臺，老用戶也有洗完的時候，所以招募到后期基本就看不到效果了，這是正常的。如果去站外轉化，方式包括渠道來源和社會化平臺。渠道來源，就是應用市場/Appstore的購買或ASO，或合作換量。這個領域水很深，也不是本文要討論的范疇，不說了。社會化平臺，就是微博微信等之前稱為SNS的那些網站，微博的紅利期早過，微信也越來越完善和封閉，指望他們來導流基本沒戲。所以，綜上，站內和站外都無法給用戶組織帶人，所以提升人數遇到瓶頸。提升活躍度核心用戶組織，理論上可以落地在兩類平臺上。一個是微信群或QQ群，另一個是自己網站平臺。成功的落地在某個平臺上，再通過管理和激勵，能保持群體在平臺上的活躍，從而帶動貢獻。但一般問題就出現在這里，不能很理想的落地在平臺上。首先，落地到自己網站平臺是最好的方案，比如你有像豆瓣小組這樣的產品模塊，用戶自己可以建立和管理，信息流機制也很健全。但可惜，絕大多數產品都沒有這樣的平臺。其次，落地到微信群/QQ群，且不說這是第三方平臺，主要是管理難度大。群里人數超過100人之后，交流討論氛圍和人人之間的情感溝通就變差，活躍和沉默用戶兩級分化嚴重，久而久之即使群里人再多，活躍用戶的占比很小，失去作為落地平臺的價值。群里人越多，氛圍和活躍度越低。原因：100個用戶最難管理幾十個人的用戶群，可以滿足每個成員的個體需求，逐一建立情感連接，捏合成一個群體。超過一百甚至幾百人的用戶群，通過針對不同人群的不同需求，制定對應的規則秩序，完成管理，類似于管理一個國家的概念。但100個用戶是介于上述兩種情況之間，所以這兩種運營模式都不適用，也暫時沒有折中的辦法。當然，這數字100只是舉例，大致代表一個范疇。人越多差異越大群里人數少，關注的話題點足夠聚焦，文化和氛圍也容易保持。當群里人數增多后，興趣和關注點開始分散，導致無法在一條線上交流。活躍和沉默的用戶也開始兩極化，少數人保持高活躍度，大部分人從不說話，甚至屏蔽了群消息。關注點和活躍度兩極分化后，就為管理帶來了很難的難度。因為面對這樣的「分化」情況，不能選擇「平均」的方案，因為這就代表著任何一方用戶群體都不收益，或不買賬。親密度不會擴大用戶聚集在群里，個體之間的情感連接非常重要。結識更多朋友,與更多同好交流，這就是群存在的意義。但矛盾的是，每個人的社交范圍有限，親密度不會因人群的擴大而擴大。比如，你和六個人一起吃飯時，可以保證所有人在聊同一個話題，并且你和其他人都可以保持溝通。但如果你和六十個人一起吃飯，就會自動形成多個小團體在溝通,不可能再出現所有人交流一個話題的情況。解決方案把這個有代表性的案例分析透了之后，針對遇到的難題，我給出以下解決方案。利用個體的力量去引入新人從站內和站外去引入新人已經變得很難了，但可以把一個個活躍的、社交面廣的老用戶，看成一個磁鐵。官方給予這樣的老用戶更多授權和福利，讓他們參與到產品的運營管理中，提升他們的被認可感和成就感。具體形式就是，鼓勵這些老用戶去建立小組，官方給予物質支持和官方授權。老用戶為了建立和管理自己的「團隊」，就必須要利用自己的時間和人脈，去拉人。如果有幾十個這樣的老用戶，就相當于有幾十個像珊珊這樣的運營人員，而且人脈資源不重疊，工作的時間可以累加。利用好產品已有的核心用戶價值，也算是對現有資源的重組再利用，屬于「共享經濟」的一種形式。引導用戶建立小規模團隊接第1點說，用戶在建立團隊時，運營要發揮引導作用，讓團隊從純興趣愛好這樣的非物質角度出發，并且建議控制團隊的人數。這樣可以避免人數增多后的管理風險，也可以保證團隊內交流興趣愛好的氛圍，讓小組長期持續運營下去。關注團隊的生命周期上文第1點，充分授權給用戶，使其參與到管理中，通過使命感和成就感來激勵。上文第2點，保證建立起一個個獨立的小規模興趣團隊，但可以大量累計這樣的小團隊。通過這兩點，可以保證團隊建立起來。但這只是第一步，還需要關注團隊后續的運營，持續的給刺激，給新鮮的、可持續的使命感，減少小團隊死亡，同時不斷增加新團隊。這就是團隊的生命周期。具體說，首先挑出活躍老用戶，然后鼓勵和幫助其建立團隊，再培訓引導他們策劃活動，走完這三步，可能會有團隊死掉，因為他們覺得這事不過如此，和預期不符。這種情況是正常的，我們要努力想辦法減少這種流失。在第三步活動結束后，對效果好的活動用站內資源進行推薦曝光，官方人員