OrganizationalStructure&TeamBuilding組織結構與團隊建設蔣震基金工業培訓中心特聘教授朱穎俊博士2023/2/201組織結構與團隊建設教師簡介華中科技大學管理學博士名古屋大學經濟學博士日本組織學會會員日本經營學會會員日本中國經濟管理研究學會會員2023/2/202組織結構與團隊建設CHECK-IN你的姓名？你的工作？你對本課的期望？其他你想說的話2023/2/203組織結構與團隊建設目錄一、基于團隊的組織結構設計1、組織結構與結構調整2、組織結構演進趨勢二、團隊行為與團隊建設1、團隊行為2、團隊建設2023/2/204組織結構與團隊建設一、基于團隊的組織結構設計——信息時代企業組織面臨變革組織結構與團隊建設1、組織結構與結構調整（一）問題討論（二）中國企業面臨的挑戰及對策（三）案例分析：海爾基于流程再造的組織結構調整2023/2/206組織結構與團隊建設（一）問題討論個人與組織組織為什么必須要有結構？2023/2/207組織結構與團隊建設1）組織成立的條件共通的目的協作的意愿信息溝通組織2023/2/208組織結構與團隊建設組織均衡個人的目的≠組織的目的（也有例外）→「誘因」與「貢獻」的平衡（＝組織均衡）組織均衡維持經營資源調配協作的有效性確保組織的經營2023/2/209組織結構與團隊建設2）組織的三大基本功用1組織的力量匯集作用：1+1=22組織的力量放大作用：1+1>23個人與組織之間的交換作用2023/2/2010組織結構與團隊建設3）組織設計的定義、內容、原則組織設計是為了有效地實現經營目的而實際探索應該如何設計組織結構。即一種由管理機制決定的、用以幫助達到組織目標的有關信息溝通、權力、責任、利益的正規體制。其最根本的含義就在于決定該組織將采取的勞動分工的程度和性質以及為達到期望的目標將如何協調雇員的努力。2023/2/2011組織結構與團隊建設結構本身設計職能設計框架設計協調設計組織設計運行制度設計規范化設計人員設計激勵設計2023/2/2012組織結構與團隊建設組織設計如何增加獲利力優良的組織設計節省組織結構的官僚成本獲得低成本之優勢增加公司價值創造的技巧獲得分化之優勢及溢價出售的能力增加利潤2023/2/2013組織結構與團隊建設影響組織設計的權變因素

企業生命周期企業目標 人員 技術 規模 企業文化 環境 組織設計 協調一致 戰略管理風格2023/2/2014組織結構與團隊建設精簡原則：管理層次和部門設計的合理性；權責對等原則：權力和責任是同一事務的兩個方面，職權和職責必須對等；統一指揮原則：組織層次中任何一級只能接受一個上級的指揮，不得“政出多門”；靈活性原則：靜態組織結構與動態的環境相適應；工業經濟時代的組織設計原則2023/2/2015組織結構與團隊建設效率效益原則：效率效益是組織結構的最根本的準則，效率是組織結構合理協調的標志，效益則是設置組織的目的；管理寬度原則：管理寬度的確定要因不同的組織與管理者及被管理者的具體情況而定；目標明確原則：任何一個組織都有其特定的目標，組織結構是為實現組織目標而設置的。2023/2/2016組織結構與團隊建設分工協作原則：組織目標的實現，要靠組織全體成員共同努力，分工就是規定各部門、各層次和成員的工作內容及范圍，即明確干什么的問題，同時有分工就有協作；彈性原則：組織結構既要有相對的穩定性，又必須隨組織內部和外部條件的變化而變化。2023/2/2017組織結構與團隊建設信息時代的組織設計原則適應性與靈活性原則人本主義原則顧客導向原則核心競爭力原則2023/2/2018組織結構與團隊建設4）組織結構的概念組織結構（organizationalstructure）是指，對于工作任務如何進行分工、分組和協調合作。組織結構包括三個要素：復雜性：任務分工的層次、細致程度規范性：使用規則和標準處理方式以規范工作行為的程度集權度：決策權的集中程度2023/2/2019組織結構與團隊建設組織結構解決以下關鍵問題：維度關鍵問題

答案提供復雜性工作應細化到何程度？

工作專門化

工作分組基礎是什么？

部門化員工向誰匯報工作？

命令鏈

管理者直接管理人數？

控制跨度

集權度決策權在哪一級？集權與分權正規化規章制度多大程度使用？

正規化

2023/2/2020組織結構與團隊建設“結構決定了人們慣常的行為方式，而人們慣常的行為方式反過來形成組織的結構或對組織進行重構。”“結構并不能產生整體的一致性，但它有利于防止行為的隨意性。”組織的效率和可靠性的保證通過組織結構設計所形成的官僚制度來確認的。2023/2/2021組織結構與團隊建設有利于產生組織輸出并達到組織目標有利于使個人差異對組織的影響最小化組織運用權力、作出決策、進行組織活動的場所組織結構的三種基本功能2023/2/2022組織結構與團隊建設企業組織的五個部分（H.Mintzberg）戰略頂層中間層技術機構操作層協同人員2023/2/2023組織結構與團隊建設（二）中國企業面臨的挑戰及對策2023/2/2024組織結構與團隊建設電子商務虛擬組織數字化集成知識經濟信息高速公路...正在改變整個商業世界合并與收購WTO/全球化世界經濟的發展趨勢－表面現象2023/2/2025組織結構與團隊建設迅速的逐步的改進:改進流程新的管理軟件重組：合并、分立戰略聯盟重新定位:綜合成本管理綜合質量管理變革:價值鏈重新設計企業文化重新定位速度戰術上的戰略上的程度世界經濟的發展趨勢－轉變動力2023/2/2026組織結構與團隊建設目前在中國企業里觀察到一些現象上級部門考核缺乏具體可操作性的指標，指標往往單向考核，造成企業為達到指標而不顧國家的整體利益，企業領導精力集中于向政府爭取和利用優惠政策多于考慮企業長遠發展及企業內部管理的完善。成功的企業領導忙于應付政府活動、上級會議、參觀、經驗介紹等，而真正花在企業經營上的時間越來越少，結果幾年之后，企業經濟效益嚴重滑坡。企業內部管理人員考慮權力劃分多于考慮企業的整體發展，內部關系裙帶風嚴重。盡管企業內部會議眾多，但部門之間各自為政，缺乏正常的溝通環境，經常會議結束問題照舊。老總忙于解決具體事務，缺乏全方位的考慮企業發展。2023/2/2027組織結構與團隊建設戰略定位不明: 企業缺乏對產業愿景的認識和自身的定位，無法組織和建立未來競爭所需的資源和競爭力組織架構紊亂: 組織架構不能配合企業戰略的實施，難以整合提升資源業務流程松散: 業務部門之間聯系松散，職能重疊，缺乏信息共享機制，無法為企業創造附加價值激勵機制不足: 缺乏全面完備的績效評估制度等激勵機制，人才的成長落后于企業的發展信息技術缺乏: 信息系統較落后，信息技術運用程度較低，難以為企業提供決策支持資金管理低效: 企業缺乏成熟的資金運用和投資管理技能，造成資金運用的低效率這些現象的背后原因是……2023/2/2028組織結構與團隊建設中國企業轉型面臨的挑戰員工觀念落后，難以接受新的管理理念大部分員工缺乏管理的專業背景與技能，難以接受新的管理體系和不適應與國際接軌的管理運作方式企業性質決定員工缺乏變革的緊迫感，并對于企業變革存在抵觸員工習慣于在平均主義的環境中生存，對打破現有分配體制有一定的顧慮企業缺乏集成的信息系統，內部條塊分割明顯，各自為政，員工對打破現有的運作體系有疑慮管理層與員工之間缺乏上下交流的通暢渠道，以便于管理政策的全面貫徹及實施情況的及時和準確反饋2023/2/2029組織結構與團隊建設中國企業的當務之急－全方位完善運作架構如何擬定一個企業經營戰略、組織架構、業務流程、信息系統、績效考核等多方面緊密配合的整體方案如何根據企業的戰略來重整業務流程和組織架構，以企業資源系統為龍頭來建立內部信息共享如何有效地運用管理信息系統來配合績效評估體系的設立如何在轉變員工觀念的基礎上提高其素質及整個團隊的技能，以求與國際水平接軌2023/2/2030組織結構與團隊建設企業管理的整體框架企業未來的轉型策略必須在確認自身戰略目標的基礎上，對組織架構、業務流程、以及業績評估三個元素進行整合，并取得信息技術的充分配合與支持，才能全面提升管理水平。組織架構及業績評估中最主要的就是人的因素。

經營戰略

信息技術

業績評估

業務流程組織架構

環環市場境境業行2023/2/2031組織結構與團隊建設企業管理－組織架構不是因，而是果

經營戰略

信息技術

業績評估

業務流程組織架構

環環市場境境業行它是會因應經營戰略、流程、信息技術及業績考核的變化而轉變的2023/2/2032組織結構與團隊建設美日企業對比研究的基本結論是企業管理既既要注意“硬件”管理，更要重視“軟件”管理《日本企業管理藝術》的作者（理查德帕?斯卡爾和安東尼?阿索斯）指出，日本企業成功的秘訣在于：硬管理與軟管理的有機結合。作者還中書中提出了一種框架性管理模型，即“7S”管理模式戰略STRATEGY結構STRUCTURE制度SYSTEMS作風STYLE共同價值觀SHAREDVALUES人員STAFF技能SKILLS戰略：包括計劃、措施，指一個企業如何獲取和分配有限的資源以達到預定的組織目標；結構：指一個企業的組織方式；制度：指信息在企業內部傳送的程序、形式；人員：指企業的人力資源狀況；作風：指企業領導者、管理人員的行為方式和企業的傳統作風技能：指主要人員或整個企業的獨特能力；共同價值觀：指能夠激勵人心、將職工個人追求與企業組織目標很好結合起來的價值觀念或最高目標。前“3S”：管理的硬件后“4S”：管理的軟件，即企業文化日本企業的成功因素是重視三個硬性S的同時，更加重視四個軟性S；而美國企業在管理中過分偏重三個S，忽略了四個軟性S2023/2/2033組織結構與團隊建設未來企業關注點調查客戶滿意度員工保持度收入增長利潤邊際凈運營邊際技術投資品牌認知率市場份額公司在股東中的形象資產回報股東投資回報市盈率專利和新產品開發020406080100％關鍵績效指標2023/2/2034組織結構與團隊建設（三）案例分析：海爾基于流程再造的組織結構調整組織結構與團隊建設分析：海爾的競爭優勢的構成海爾集團公司在過去幾年的家電價格戰中,基本上沒有參加降價競爭;在2000年6月初家電業的漲價聯盟形成過程中,也沒有參與相關活動.海爾為什么不參與價格競爭?它有什么競爭優勢?海爾的競爭優勢海爾人稱:海爾產品具有國際競爭力，產品技術超前,質量領先設在全球的10個信息站,6個設計分部。目的是整合全球科技資源，開發適合不同國家和地區的產品；主動與國際高標準接軌，率先達到美國的能源標準，綠色標準2023/2/2036組織結構與團隊建設海爾的競爭優勢優質優價策略優質：國內第1家通過ISO9001質量論證，成為世界級合格供應商；返修率低（出口）----》經銷商信心+網絡發展優價：基本不參與價格戰；價格高出同類產品1/5到1/4。海爾的競爭優勢全球性營銷網絡+信息反饋網絡海外96個專營店

3.6萬個營銷網點

1900多個售后服務網點

11個貿易中心。2023/2/2037組織結構與團隊建設海爾的競爭優勢--逐漸完善的家電體系冰箱；空調；冷柜；電視；小家電等

58個系列，3000個規格--與國際接軌的管理體制及組織結構從多方面進行國際化：物流、商流、資金流、、、與國際大公司合作，從中學習2023/2/2038組織結構與團隊建設2、組織結構演進趨勢（一）問題討論（二）組織結構類型（三）案例分析：網絡時代組織結構創新的方式2023/2/2039組織結構與團隊建設（一）問題討論你所知道的組織結構形式鄭州泰康保險公司屬于哪種結構形式？2023/2/2040組織結構與團隊建設（二）組織結構類型直線制職能制直線參謀制直線職能參謀制事業部制超事業部制模擬分權制矩陣型組織結構多元事業部結構團隊結構網絡環境下組織創新的模式2023/2/2041組織結構與團隊建設管理模式的發展階段和使用對象經驗管理科學管理文化管理手工業經濟時代工業經濟時代知識經濟時代

復雜的、無形的腦力勞動；理性與非理性管理有機結合；以人為本；共同價值觀；

有形的體力勞動；理性管理；嚴格的規章制度；嚴厲的監督；重獎重罰；

個人經驗；直覺指揮；第一產業為主第二產業為主第三產業為主2023/2/2042組織結構與團隊建設直線制下級管理層1下級管理層2中級管理層1下級管理層3下級管理層4中級管理層2最高管理層2023/2/2043組織結構與團隊建設職能制2023/2/2044組織結構與團隊建設直線參謀制2023/2/2045組織結構與團隊建設——某企業組織架構舉例（傳統直線職能制結構）董事會總經理管理咨詢機構法律顧問機構分管副總分管副總分管副總財務部電腦技術部信息中心營銷策劃部研發中心生產部市場拓展部營銷業務部總經理辦人力資源部2023/2/2046組織結構與團隊建設直線職能參謀制2023/2/2047組織結構與團隊建設事業部制2023/2/2048組織結構與團隊建設總經理A事業部B事業部C事業部E事業部D事業部生產銷售財務生產銷售財務生產銷售財務生產銷售財務生產銷售財務2023/2/2049組織結構與團隊建設超事業部制2023/2/2050組織結構與團隊建設2023/2/2051組織結構與團隊建設

CEO能源商務融資消費者金融基礎設施醫療工業NBC環球飛機發動機運輸系統水處理GE的超事業部制組織結構2023/2/2052組織結構與團隊建設模擬分權制2023/2/2053組織結構與團隊建設工程部主任項目A經理項目Ｂ經理項目Ｃ經理項目Ｄ經理原始設計負責人機械工程師水利工程師電氣工程師冶金工程師矩陣型組織結構2023/2/2054組織結構與團隊建設三維矩陣組織結構

2023/2/2055組織結構與團隊建設案例：IBM——三維矩陣組織結構IBM公司把多種劃分部門的方式有機地結合起來，其組織結構形成了“活著的”立體網絡--多維矩陣。按地域分區，如亞太區、中國區、華南區等；按產品體系劃分事業部，如PC、服務器、軟件等事業部；按照銀行、電信、中小企業等行業劃分；銷售、渠道、支持等不同的職能劃分；所有這些縱橫交錯的部門劃分有機地結合成為一體。對于這個矩陣中的某一位員工而言，他就既是IBM大中華區的一員，又是IBM公司AS/400產品體系中的一員，當然還可以按照另外的標準把他劃分在其他的部門里。2023/2/2056組織結構與團隊建設多元事業部結構(以杜邦公司為例)CEO公司總部的幕僚石油事業部(功能結構)制藥事業部(產品團隊結構)塑膠事業部(矩陣結構)2023/2/2057組織結構與團隊建設GE的團隊結構示意圖CEOFunc.ManagersSalesDesignProductionManufacturingManufacturingManufacturing=ProductTeamManager=Teammember2023/2/2058組織結構與團隊建設2023/2/2059組織結構與團隊建設柔性團隊團隊結構的柔性化是指在組織結構上不設置固定的和正式的組織結構，而代之以一些臨時性的、以任務為導向的團隊式組織。柔性化的目的是使一個組織的資源得到充分利用，增強企業對環境動態變化的適應能力，它表現為集權和分權的統一、穩定和變革的統一。2023/2/2060組織結構與團隊建設基于團隊的內部網絡組織結構內部網絡組織在構成上是由眾多靈活的、敏捷的、多技能的工作團隊（工作單位）組成的聯盟。各工作團隊在地位上平等，行政上獨立，在經營業務上又因有緊密聯系而唇齒相依，因而從工作團隊之間的關系看類似于一個網絡。所以，我們稱這種企業組織結構為內部網絡型組織，對應的每個工作團隊則是整個網絡中的一個節點。內部網絡組織突破了傳統組織的縱向等級和橫向分工，將組織的成員以網絡的形式相互連接，這樣就可以使大型組織保留小型組織的一些優勢：比如對客戶和環境變化的彈性和全面負責，信息、專門知識等資源以及合作性的工作、責任、獎勵等在全組織范圍內的分配。網絡組織的最大特性就是松散和動態的連接、以任務為中心。2023/2/2061組織結構與團隊建設內部網絡結構最能體現創新和對變化的動態適應性，從而具有以下一些最為主要的特征：

第一，工作團隊擁有其經營所需的權力和資源，并全權負責本團隊的經營職責；第二，團隊成員間的權力與地位相等，各項決策由團隊成員共同制定。假如說團隊中某成員的權力較大，這種權力只能來自于其影響力，而影響力的產生又是因為其擁有更多的知識、技能與信息，以及更好的判斷力和決策能力；第三，工作團隊之間聯系密切，并相互提供援助。網絡組織結構可以降低信息成本，使信息成本大幅度降低，促進信息的溝通。提高組織的應變力和創新力。2023/2/2062組織結構與團隊建設網絡環境下組織創新的模式整合型組織模式解決方案型組織模式網絡型組織模式國際多極化組織模式

虛擬化組織模式2023/2/2063組織結構與團隊建設（1）整合型組織模式整合型組織是以滿足客戶為導向,以快速響應市場變化為主旨,利用先進的制造技術、信息技術和現代化管理手段,最大限度地實現技術和管理的功能集成,實現整體效能最優的組織模式。2023/2/2064組織結構與團隊建設整合型組織模式（續）總經理財務部人事部企劃部制造系統供應系統研發系統營銷系統信息管理部職能團隊工作流程團隊2023/2/2065組織結構與團隊建設整合型組織模式的特點為:①按流程設計部門,圍繞關鍵流程建立組織結構框架,保證流程的運轉;②各部門以客戶和市場為導向,并行協同作業;③保留部分職能部門,其主要功能不是參謀管理,而是服務與支撐;④以決策為中心,決策權下移,各流程組根據總部制定的規則自主決策,決策是各流程組的中心工作;⑤適用于組織的發展階段,在該階段的企業根據流程再造和并行工程的思想對組織進行改造,以適應發展的需要。整合型組織模式（續）2023/2/2066組織結構與團隊建設（2）解決方案型組織模式模式產生的根源解決方案型組織的服務對象是商業客戶。傳統企業一般只是圍繞其產品以及與產品有關的服務來進行銷售活動,解決方案型組織則以顧客的整個商業活動為中心。企業內部的組織結構需要做出相應調整,將原來以產品劃分的組織結構重構為按客戶劃分的組織結構,將面對客戶的前端部門按照客戶的類型、規模、性質、特點分別進行營銷和全面客戶服務模式等的設計,客戶只需通過一個單一的聯系點與企業鏈接就能獲得全面解決方案。2023/2/2067組織結構與團隊建設解決方案型組織模式（續）客戶服務部支持服務部產品銷售部產品營銷部財務部研發部生產部采購部2023/2/2068組織結構與團隊建設對原有組織結構進行調整,按客戶劃分的組織結構以客戶服務部為中心,其他部門以輻射的形式圍繞周圍,在網絡環境下增強信息交流的效率,提高對客戶的反應速度。特點：①按市場和客戶設計部門,其它部門的活動以客戶服務部從市場反饋得來的信息展開;②充分利用網絡環境及時改進組織運行的重點和效率;③把一些決策權下放給直接面對客戶的部門,使這些部門可以根據客戶的需要及時開展工作,提高對客戶和競爭對手的反應能力;④適用于文化理念強的服務行業。解決方案型組織模式（續）2023/2/2069組織結構與團隊建設（3）網絡型組織模式網絡組織是一個由活性結點的網絡聯結構成的有機的組織系統,信息流驅動網絡組織運作,網絡組織協議保證網絡組織的正常運轉,網絡組織通過重組來適應外部環境,通過其成員合作創新實現網絡組織目標。網絡組織邊界超越一般組織邊界,具有可滲透性和模糊性。2023/2/2070組織結構與團隊建設網絡型組織模式（續）協作創新多贏目標技術平臺經濟平臺社會平臺2023/2/2071組織結構與團隊建設網絡組織是一個介于傳統組織形式與市場運作模式之間的組織形態,強調網絡組織要素協作創新,具有明確的目標。網絡型組織促進了分工和專業化的發展。網絡型組織降低了交易成本。網絡型組織有助于優化資源配置。網絡組織適用于專業化與信息化基礎強的企業,專業化有助于發揮各成員企業的優勢,信息化有助于各成員之間信息的交流溝通。網絡型組織模式（續）2023/2/2072組織結構與團隊建設（4）國際多極化組織模式在全球經濟一體化時代,企業直接面對國際市場競爭,組織的形式和組織行為必須充分考慮這一時代特點。信息化的飛速發展也為在世界范圍內的信息交流提供了方便。

國際多極化組織模式是指實行分權化的大型跨國公司和國際戰略聯盟。分權化的大型跨國公司是指組織的各個組成部分分布在世界各地,其地位和權力與公司總部核心機構平等;國際戰略聯盟是指兩個或兩個以上的跨國公司,出于對整個世界市場的預期目標和企業各自總體目標的需要,采取的一種聯合經營方式,是一種新的國際競爭形式。

2023/2/2073組織結構與團隊建設國際大環境

國際多極化組織模式（續）核心機構研發系統合作方供應系統營銷系統制造系統2023/2/2074組織結構與團隊建設國際多極化組織具有如下特點:①組織的各組成部分和組織的資源分布在世界各地;②組織成員在自己的業務范圍內有完全的獨立自主權力,在地位上與組織的核心機構是平等的關系;③對企業信息化的要求比較高;④該組織模式適用于專業化強、市場資源廣的組織。國際多極化組織模式（續）2023/2/2075組織結構與團隊建設（5）虛擬化組織模式

網絡環境下,市場的多變使得產品的生命周期越來越短,產品的多樣化和個性化要求也越來越高,這就要求企業在確保新產品質量的前提下盡量縮短產品的開發周期,不斷地向市場推出符合各種需要的產品。然而,既保證產品的高質量又縮短開發周期需要企業具備強大的技術實力,而這又是一個傳統的小型企業難以實現的。

因此,解決這一矛盾的唯一途徑就是將具有技術、資金、市場、管理等資源的企業聯合起來,這種聯合不是實體的真正結合,而是資源的結合,是對現有資源的再次配置,這種配置的范圍是全球的,所有具有實力的企業都有可能成為某一聯合體的成員,這種聯合體就被稱作“虛擬企業”。2023/2/2076組織結構與團隊建設虛擬企業的組織構建與設計包括三個關鍵組織部分:核心企業、成員企業和協調機制。核心企業是虛擬企業的靈魂,虛擬企業的一切活動都由它發動、組織、協調。成員企業可看作是虛擬企業的外圍和區別于其他企業的界限。成員企業與核心企業一樣有著獨特的優勢,而且是核心企業所需要的優勢。協調機制是虛擬企業這個龐大的系統中貫穿始終的神經，保證著虛擬企業的成功組建和發展。虛擬化組織模式（續）2023/2/2077組織結構與團隊建設虛擬化組織模式（續）虛擬企業基本框架成員企業成員企業成員企業成員企業核心企業虛擬企業圖中“”為協調機制2023/2/2078組織結構與團隊建設復合虛擬企業（一）虛擬化組織模式（續）核心企業1成員企業1成員企業1成員企業1核心企業2成員企業2成員企業2成員企業2ⅠⅡ2023/2/2079組織結構與團隊建設復合虛擬企業（二）虛擬化組織模式（續）核心企業1成員企業A成員企業C成員企業B成員企業D虛擬企業Ⅰ核心企業2成員企業E成員企業F虛擬企業Ⅱ2023/2/2080組織結構與團隊建設多個虛擬企業并存是未來社會必然出現的一種情況,但這種情況會引發兩個問題:(1)復合虛擬企業的存在將導致競爭更加激烈。因為虛擬企業多是同行業中的企業結成的聯盟，集合了各企業的優勢資源，實力強大，多個這種集團的競爭肯定日趨激烈。(2)

技術保護問題。若兩個虛擬企業因同一個企業而存在某種聯系,那么有關兩個虛擬企業的核心技術將很容易被對方知曉,其途徑就是多個虛擬企業共有的那個處在連接點上的企業。虛擬化組織模式（續）2023/2/2081組織結構與團隊建設企業組織形式經歷了從手工業、工廠、公司、跨國公司、全球企業的變化過程；企業組織結構也完成了從混沌型→垂直型→扁平型→矩陣型→網絡型→虛擬型的變革。任何一種組織結構都有其優缺點和適應性，拋開組織來單獨談組織結構的優劣是沒有意義的！任何一個企業的組織結構都是隨著自身的經營范圍、經營策略的變化而不斷改變適應的，沒有一成不變的組織結構！小結2023/2/2082組織結構與團隊建設（三）案例分析：網絡時代組織結構創新的方式

組織結構與團隊建設二、團隊行為與團隊建設組織結構與團隊建設1、團隊行為（一）問題討論（二）理解工作團隊（三）群體行為的基礎（四）團隊中的沖突與溝通2023/2/2085組織結構與團隊建設（一）問題討論個體決策與群體決策存在差別嗎？男女在溝通中存在差別嗎？（男性通過交談來強調地位，女性通過交談來發生聯系）2023/2/2086組織結構與團隊建設（二）理解工作團隊一）案例導入：克林頓政府中的團隊建設;

美國友邦公司的團隊建設二）工作群體與工作團隊三）高績效工作團隊設計技巧2023/2/2087組織結構與團隊建設一）案例導入1：克林頓政府中的團隊建設比爾·克林頓上任總統職位后的第一件事就是對他的主要行政人員進行團隊建設訓練。在克林頓政府的第一次內閣會議（是戴維營森林招待會活動的一部分）上，克林頓請兩位專家幫助新的內閣成員和諧相處，提高工作效率。這兩位專家要求內閣成員帶上自己的簡歷，并談談他們生活中令人振奮的經歷。在星期六晚上的討論會上，兩位專家又請他們談談在簡歷中沒有提到的重大個人事件。輪到克林頓時，這位新總統告訴大家，童年時，他是個胖小子，別的孩子都嘲笑他。2023/2/2088組織結構與團隊建設這種團隊建設訓練的目的是讓團隊成員理解，自己應如何運用自己的個性特征為群體作出貢獻。因為這些內閣成員以后需要靠密切合作才能解決他們面臨的大量問題，所以，克林頓及其內閣成員認為，他們需要更多地相互學習，從僅僅是一群人變成合作互助的團隊，這種團隊建設訓練在4個月后又進行了一次，再往后，就是每6個月開一次例會。對于美國聯邦政府來說，請專家幫助內閣成員提高群體合作和會議效率的做法并不少見。許多年來，聯邦政府為此有著眾多的專家智囊團。但在政府最高層官員中實行有目的的團隊訓練方法，克林頓政府還是頭一次。并且這種做法被現在的布什政府所繼承。2023/2/2089組織結構與團隊建設案例導入2美國友邦公司的團隊建設組織結構與團隊建設二）工作群體與工作團隊團隊結構（teamstructure）。部門界限被消除，決策權下放到工作團隊的員工手中，要求員工既是全才又是專才。往往作為典型的官僚結構的補充，這樣既能得到官僚結構標準化的好處，提高運行效率，又可以增加組織的靈活性。所形成的組織稱為工作團隊。工作團隊：通過成員的共同努力產生積極的協同效應，其團隊成員的努力結果使團隊績效水平遠大于個體成員的績效總和。一般的工作群體則未必能存在這種積極的協同效應。2023/2/2091組織結構與團隊建設工作群體和工作團隊的對比信息共享中性（有時消極）個體化隨機的或不同的集體績效積極個體或共同的相互補充的目標協同配合責任技能工作群體工作團隊2023/2/2092組織結構與團隊建設團隊行為曲線團隊績效工作群體潛在的團隊真正的團隊表現出色的團隊偽團隊工作表現2023/2/2093組織結構與團隊建設群體是兩個或兩個以上相互作用和相互依賴的個體，為了實現某個目標而結合在一起，成員們共享信息，作出決策，每個成員承擔起自己的責任。在工作群體中，人們不存在一種積極的協同作用，前圖中表示相互沒什么聯系，人們共享信息，共同決策，一起工作。強調個人完成他們自己領域的任務，沒有共同的責任。團隊則不同，它通過其成員的共同努力能夠產生積極協同作用，技能互補，團隊成員努力的結果使團隊的績效水平遠大于個體成員績效的總和，既1+1≥2。當然，我們真正意義上要組建的是團隊，值得注意的是在工作群體向團隊轉化過程中，存在很多風險，其中之一就是成為偽團隊——一群人被別人稱為團隊或自稱為團隊，也具有團隊潛力，但就是在實際工作時根本不協作或根本沒有集體責任感。許多高級管理團隊就是如此，盡管他們的成員稱其為團隊，但他們只單純地干自己的活，或僅與自己所在的部門聯系，僅僅關心自己的責任。這只不過是名義上的團隊，是偽團隊。2023/2/2094組織結構與團隊建設潛在團隊是介于工作群體和真正團隊之間的群體。這樣的群體已認識到有必要改善其表現，并確想有所行動。但由于缺乏明確的共同目標，也由于他們仍把工作重點放在個人責任上而沒有形成協作的風氣，因此阻礙了發展。如果有合適的領導和恰當的管理，它們能很快轉變成真正的團隊。真正的團隊是由較少的具有互補性技能的人組成的，他們為著同一個目的工作，有共同的目標，團隊中的每個成員共同對團隊所要達到的目的負責，也對團隊采用的總的工作方法負責。他們在一起工作，他們創造出的東西比以工作群體為基礎，或者各自為政創造出的東西多得多。表現出眾的團隊是把團隊潛力發揮到極致的團隊。表現出眾的團隊的成員不僅對自己團隊的成功負責，也關心其他人的成長和發展。這種團隊經常能達到看起來不可能達到的目標。2023/2/2095組織結構與團隊建設測試：團隊與工作群體的區別測試活動：海上遇險組織結構與團隊建設團隊的類型：問題解決型團隊、自我管理型團隊、多功能團隊。問題解決型自我管理型多功能型2023/2/2097組織結構與團隊建設類型說明：問題解決型，來自同一部門，討論如提高工作效率、改善工作環境，或者臨時性問題如，圣誕節晚會怎樣布置等。僅就問題提出建議或交換看法，一般沒有權力單方面行動。因此，團隊成員積極性可能不足。如早期的質量管理小組自我管理型，承擔以前上司承擔的責任，不僅提出解決問題的方案，也具有一定的權力去實施方案。盡管有失敗的案例，但自我管理團隊在許多方面取得成功。多功能團隊，為完成某一任務，如技術創新、醫療服務，由同一等級但不同工作領域的員工組成的團隊。其成員的之間的溝通早期與信任建立需要較長時間。2023/2/2098組織結構與團隊建設三）高績效工作團隊設計技巧1工作團隊的規模：規模不能過大，一般在12人以內，否則，最好將團隊進行分割，變成幾個小工作團隊。2成員的能力：最好有以下三種能力的協調。技術專長；決策與解決問題的能力；協調、聆聽、解決沖突技能。3分配角色以及增強多樣性：團隊中有以下九種團隊角色，一般個人總愿意承擔兩到三種角色，必須考慮成員的特點分配不同的角色，以提高團隊績效。2023/2/2099組織結構與團隊建設資料：9種團隊角色及其要求人格特點。角色作用特點創造者-革新者產生創新思想富有想象力，獨立性強。探索者-倡導者倡導并擁護所產生的新思想樂于接受并支持新觀點但未必有耐心評價者-開發者分析決策方案具有很高的分析技能推動者-組織者提供結構制定操作程序，細致總結者-行動者提供指導并堅持到底關心工作和行動結果控制者-檢查者檢查具體細節關心規章制度的遵守、嚴謹甚至機械支持者-維護者處理外部沖突和矛盾保持團隊的穩定性。耐心。匯報者-建議者尋求全面信息聽眾，隨和。不匆忙決策。聯絡者合作與綜合與其他角色有重合。協調各放意見。2023/2/20100組織結構與團隊建設菲爾人格的十項測試題1、你何時感覺最好？

A早晨B下午及傍晚C夜里2、你走路時是……

A大步地快走B小步地快走C不快，仰著頭面對著世界

D不快，低著頭E很慢3、和人說話時，你……

A手臂交疊站著B雙手緊握著C一只手或兩手放在臀部

D碰著或推著與你說話的人E玩著你的耳朵、摸著你的下巴或用手整理頭發4、坐著休息時，你的……

A兩膝蓋并攏B兩腿交叉C兩腿伸直D一腿蜷在身下5、碰到你感到發笑的事時，你的反應是…… A一個欣賞的大笑B笑著，但不大聲C輕聲地咯咯地笑D羞怯的微笑

2023/2/20101組織結構與團隊建設菲爾人格的十項測試題6、當你去一個派對或社交場合時，你……

A很大聲地入場以引起注意B安靜地入場，找你認識的人

C非常安靜地入場，盡量保持不被注意

7、當你非常專心工作時，有人打斷你，你會……

A歡迎他B感到非常惱怒C在上述兩極端之間

8、下列顏色中，你最喜歡哪一種顏色？

A紅或橘色B黑色C黃色或淺藍色D綠色

E深藍色或紫色F白色G棕色或灰色

9、臨入睡的前幾分鐘，你在床上的姿勢是……

A仰躺，伸直B俯躺，伸直C側躺，微蜷

D頭睡在一手臂上E被子蓋過頭

10、你經常夢到自己在……

A落下B打架或掙扎C找東西或人

D飛或漂浮E你平常不做夢F你的夢都是愉快的

2023/2/20102組織結構與團隊建設菲爾人格的十項測試題性格測試

1、A2B4C6

2、A6B4C7D2E1

3、A4B2C5D7E6

4、A4B6C2D1

5、A6B4C3D5

6、A6B4C2

7、A6B2C4

8、A6B7C5D4E3F2G1

9、A7B6C4D2E1

10、A4B2C3D5E6F1

2023/2/20103組織結構與團隊建設菲爾人格的十項測試題

低于21分：內向的悲觀者

你是一個害羞的、神經質的、優柔寡斷的人，永遠要別人為你做決定。你是一個杞人憂

天者，有些人認為你令人乏味，只有那些深知你的人知道你不是這樣。

21分到30分：缺乏信心的挑剔者

你勤勉、刻苦、挑剔、是一個謹慎小心的人。如果你做任何沖動的事或無準備的事，朋友們都會大吃一驚。

31分到40分：以牙還牙的自我保護者

你是一個明智、謹慎、注重實效的人，也是一個伶俐、有天賦、有才干且謙虛的人。你不容易很快和人成為朋友，卻是一個對朋友非常忠誠的人，同時要求朋友對你也忠誠。要動搖你對朋友的信任很難，同樣，一旦這種信任被破壞，也就很難恢復。

2023/2/20104組織結構與團隊建設菲爾人格的十項測試題 41分到50分：平衡的中道者

你是一個有活力、有魅力、講究實際，而且永遠有趣的人。你經常是群眾注意力的焦點，但你是一個足夠平衡的人，不至于因此而昏了頭。你親切、和藹、體貼、寬容，是一個永遠會使人高興、樂于助人的人。

51分到60分：吸引人的冒險家

你是一個令人興奮、活潑、易沖動的人，是一個天生的領袖，能夠迅速做出決定，雖然你的決定不總是對的。你是一個愿意嘗試機會、欣賞冒險的人，周圍人喜歡跟你在一起。

60分以上：傲慢的孤獨者：

你是自負的自我中心主義者，是個有極端支配欲、統治欲的人。別人可能欽佩你，但不會永遠相信你。2023/2/20105組織結構與團隊建設4對于共同目的的承諾：有效的團隊具有團隊成員共同追求的、有意義的目標，目標能為團隊成員指引方向、提供動力。5建立具體目標：將上面的共同目的轉變為具體的、可以衡量的、現實可行的目標。6領導和結構：以保證和確定團隊成員承擔的工作負荷大小。領導的選擇可以是技能型的、也可以是協調型的、也可以共同承擔。7社會惰化和責任心：集體層次和個人層次責任的統一可以有效消除社會惰化，建立成員的責任心。8適當的績效評估與獎勵體系：既要考慮以團隊為基礎的體系，同時團隊內部也必須對成員有相應的考核體系。2023/2/20106組織結構與團隊建設9培養相互信任精神：信任與不信任的建立是互為因果的。信任有以下5個維度：正直：誠實可信賴。能力：具有技能和人際知識。一貫：可靠，行為可預測，處理問題具有判斷力。忠實：愿意為別人維護和保全面子。開放：愿意與別人自由地分享觀點和信息。信任正直能力開放忠誠一貫2023/2/20107組織結構與團隊建設（三）群體行為的基礎施加于群體的外界條件群體成員資源群體結構群體過程群體任務群體績效2023/2/20108組織結構與團隊建設1.群體的外部環境條件1) 組織戰略2) 權力結構3) 正式規范4) 組織資源5) 人員挑選過程6) 績效評估和獎酬體系7) 組織文化8) 物理工作環境2023/2/20109組織結構與團隊建設2.群體成員資源：

群體績效水平取決于：

個人能力和人格特點2023/2/20110組織結構與團隊建設3.群體結構1) 正式領導2) 角色：行為期望3) 規范：群體績效、成員形象、非正式的社交約定4) 地位：對群體或群體成員的位置或層次的一種社會性的界定5) 群體規模6) 群體構成：異質和同質；群體人口統計學；同類者（cohort）2023/2/20111組織結構與團隊建設4.群體互動過程1) 社會（群體）壓力：群體能給予其成員巨大壓力，使他們改變自己的態度和行為，與群體標準保持一致2) 參照群體：個體了解群體中的其他人；個體認為自己是這個群體的一員或者渴望成為一員；個體感到群體中的成員對自己很重要3) 從眾（conformity）：與其他人保持一致（見下圖）4) 社會惰化（socialloafing）：一個人在群體中工作不如單獨一個人工作時更努力的傾向5) 社會促進（socialfacilitation）：在別人面前績效水平提高或降低的傾向2023/2/20112組織結構與團隊建設

心理學家阿希（S.ASCH）對從眾行為進行過長時間的研究，如著名的卡片式實驗，如圖：ABCx

對于x=A的錯誤判斷（實際上x=B）由于群體壓力竟然有37%的人產生了從眾行為。2023/2/20113組織結構與團隊建設6) 協同效應：生物學術語，兩種以上的物質相互作用所產生的效果不同于單一物質作用的總和2023/2/20114組織結構與團隊建設5.群體任務：

簡單任務：常規性的、標準化的任務

復雜任務：新穎而又非常規性的任務

假設：任務越復雜，群體從成員對各種方法的討論中得到的收益就越多。2023/2/20115組織結構與團隊建設6.群體決策1）群體決策與個體決策：群體決策是培育新的管理者的良好手段和“課堂”，還可以在正式領導不希望立即行動時，議而不決，避免采取行動。群體決策相對于個體決策的主要缺點如下：①決策成本較高，需要花費許多時間以及費用。

②決策速度慢，快速反應差。

③從眾壓力。

④少數人控制。

⑤折衷性方案。“退而求其次”、“退而求其和”

⑥責任不清。“有人拍板，無人負責”2023/2/20116組織結構與團隊建設2）群體決策技術1、互動群體法2、頭腦風暴法3、名義群體法4、DelphiMethod5、電子會議法2023/2/20117組織結構與團隊建設1.影響群體凝聚力的因素組織成員在一起的時間。（秘書的關系取決于其辦公桌的位置；日久生情）加入組織的難度。（加入群體越難，則其凝聚力越強。名校學生的凝聚力較一般學校強。目前中共的凝聚力下降是否因為入黨太容易了？）性別和婚姻。（女性組織的凝聚力較強，未婚成員較多的組織凝聚力較強）組織規模。（規模越大，則凝聚力越弱）外部威脅。（當組織受到外部威脅時，凝聚力增加）以前的成功經驗。（成功的歷史使組織的凝聚力上升）組織成員的年齡。（年齡越大，可能組織的凝聚力越小。但也有相反的例證。但年齡與對組織的認同感（或依附）則明顯有下面關系。）7群體凝聚力：成員被群體吸引并愿意留在群體內的程度2023/2/20118組織結構與團隊建設2.凝聚力與組織績效的關系。凝聚力與高生產率互為因果。二者的關系受到組織績效規范的影響。高生產率生產率水平中等低生產率生產率水平低到中等凝聚力績效規范高低高低2023/2/20119組織結構與團隊建設ⅰ高凝聚力積極誘導ⅱ低凝聚力積極誘導ⅲ高凝聚力

消極誘導ⅳ低凝聚力

消極誘導積極消極誘導高低凝聚力與誘導關系圖解ⅰ組ⅱ組ⅳ組ⅲ組生產力時間沙赫特實驗凝聚力與生產率的關系

心理學家沙赫特（schachter）研究證明，僅僅靠群體的內聚力，不一定提高生產效率，只有加上積極的誘導，才能有助于生產效率的提高。如下圖：2023/2/20120組織結構與團隊建設（四）團隊中的沖突與溝通一）團隊中的沖突與管理二）團隊中的溝通與管理2023/2/20121組織結構與團隊建設一）團隊中的沖突與管理沖突Conflict

：一種過程，該過程開始于一方感覺到另一方對自己關心的事情產生消極影響或將要產生消極影響。沖突一定有害嗎？傳統觀點：沖突來源于組織內部溝通不良，缺乏信任。人際關系觀點：沖突盡管不好，但與生俱來，無法避免。相互作用觀點：沖突有利于改變組織，防止組織出現冷漠和遲鈍。因此管理者應當維持沖突在一定水平上，以使群體保持旺盛的生命力。2023/2/20122組織結構與團隊建設摩根：如果我們的分析正確，那么，沖突就會永遠存在于組織之中。沖突于可能發生在個人身上、個人之間或相互競爭的群體和聯盟之間。它可能存在于組織的結構、角色、態度及高度重復的工作程序之中，或者產生于資源稀缺之時。它可能是公開的，也可能是隱蔽的。不管沖突產生的原因是什么，有什么樣的表現形式，它的根源必定是一些感覺到的或現實中的利益分歧。所以，組織中的勞資沖突，技能沖突，評估沖突是組織所固有的。2023/2/20123組織結構與團隊建設沖突的四個要素（博爾丁模型）沖突的主體。個人或組織，所有沖突最終都有趨向組織間沖突的傾向。沖突的場。社會系統中所有相關的可能狀態，即沖突產生后的所有發展方向。沖突局勢的動態性質。沖突各方調整自己的狀態，以達到與對方的一致。沖突是動態的，沖突的場也隨之發生變化。對沖突的管理、控制和解決。組織對沖突的管理是避免沖突“病變”，從而避免使沖突各方或系統造成毀滅。沖突解決后，還具有一端“余波”階段，這一階段中，組織可能會因為沖突的解決而具有更為開放的溝通和更親密的合作。2023/2/20124組織結構與團隊建設沖突過程：潛在的對立或不一致；認知和個性化；行為意向；行為；結果。前提條件：溝通結構個人因素認識到的沖突感覺到的沖突沖突處理意圖競爭協調遷就回避折中公開沖突：一方行為對方反應降低群體績效提高群體績效階段一：潛在的對立或不一致階段二：認知和個性化階段三：行為意向階段四：結果階段五：結果2023/2/20125組織結構與團隊建設過程說明。階段一：以下因素可能但未必產生沖突。溝通。不僅僅是溝通不良會產生沖突。研究表明，溝通過少和溝通過多都會產生沖突。結構。包括組織規模，分配給員工的工作專門化程度（越專門化越易沖突），工作負責的清晰與模糊性（越模糊越易沖突），員工之間的匹配性，領導風格（參與性可能會降低沖突，但嚴格的領導也會有效降低沖突，證據不明），獎懲系統（公平會降低沖突）等。個人因素。價值觀的差異，甚至就是看著不順眼都可能會是沖突原因。2023/2/20126組織結構與團隊建設階段二：認識到的沖突與感覺到的沖突是不同的，只有感覺到的沖突才能使人產生緊張、焦慮與敵對。階段三：個人對于沖突可以采取五種方案解決，這五種根據合作和肯定自我兩個維度劃分的。競爭（肯定自我，同時不合作）協作（肯定自我，同時合作）回避（不肯定自我，也不合作）遷就（不自我肯定但合作）折中（自我肯定與合作均處于中等程度）2023/2/20127組織結構與團隊建設階段四：按照沖突行為的強度將沖突作為一個連續體。輕度的意見分歧或誤解無沖突徹底的沖突公開的質問或懷疑武斷的言語攻擊威脅和最后通牒挑釁性身體攻擊摧毀對方的公開努力2023/2/20128組織結構與團隊建設第五階段：功能正常的結果使組織績效提高；而功能失調的沖突則使組織的績效降低。組織激發功能正常的結果是重要的。否則，在創造性，嚴謹性等諸多方面，一團和氣的組織比具有沖突的組織所造成的破壞性更大。過分強調組織的穩定和意見統一是危險的。2023/2/20129組織結構與團隊建設解決沖突的技術有：問題解決。讓沖突雙方直接會晤，通過討論來確定并解決問題。目標升級。提出一個共同目標，該目標不經過沖突雙方的協作努力是不可能完成的。回避。逃避或抑制沖突，隔離雙方，“忘記”沖突。緩和。通過強調沖突雙方的共同價值而減弱他們之間的差異。折中。沖突雙方各自放棄某些東西。官方命令。管理層正式下達決議解決沖突。改變人的因素。運用行為改變技術（如人際關系訓練等）改變沖突雙方的態度和行為。改變結構因素。重新工作設計、工作調動等。2023/2/20130組織結構與團隊建設激發沖突的技術有：運用溝通。利用摸棱兩可或具有威脅性的信息可以提高沖突水平。重點強調。強調雙方分歧，使沖突雙方感受到沖突存在。引進外人。在群體中引入背景、價值觀、態度等明顯不同的員工。重新建構組織。調整工作群體，提高群體間依賴性，強化專業分工。模糊命令和授權。給不同的人的授權或命令與其他人的授權或命令有交叉或沖突。尋找挑剔者。任命一個挑剔者，其觀點與組織中大部分不相容。2023/2/20131組織結構與團隊建設沖突理論管理結論：一、維持適度的沖突應將沖突維持在一個恰當的水平，恰當的水平主要是依靠領導的直覺來調控。組織管理者可以利用沖突來操縱事態，以使事態向有利于組織的方向發展。二、管理重要的沖突。并不是所有的沖突都需要管理的，對于大多數的沖突處理的最好方法就是忽視，這也是所謂領導人的氣量宏大的主要標志之一。在管理中大約20％的沖突是需要管理的。對于其他的沖突，“忽視”是最好的方法。三、解決沖突時應避免情緒化泛濫。對于需要解決的沖突，應本著非情緒化的原則來處理沖突。比如，當員工有些事情不滿到領導處投訴甚至吵架時，處理此事最重要的原則是首先讓其坐下，因為站著比坐著更容易情緒化，其次要仔細靜聽傾訴，并不斷地給予回應，對方常是傾訴完后情緒就平穩下來，再就是對其傾訴的內容應仔細作筆記，這種仔細做筆記的姿態會讓員工感到領導對其是非常重視的。2023/2/20132組織結構與團隊建設四、解決可解決的沖突。如果有些沖突不能予以“忽視”，但又無法解決，比如，有的員工在內部組織小團體活動對組織進行破壞性的對抗活動，又如有的員工提出非常過分的福利要求，那么這類沖突就屬于不可解決的，對于這類不可解決的沖突就應予以消滅――開除或懲罰是最好的辦法。五、形成反省自我習慣。在管理工作中應經常反省自我，首先考慮自己的不足，其次再考慮如何處理沖突，同時還應弄清對方思考問題的方法，這對更好地處理沖突是有益的。弄清對方思考問題的方法并不是贊同對方的想法，而是了解對方思考問題的來龍去脈，發現解決問題的關鍵點。2023/2/20133組織結構與團隊建設二）團隊中的溝通與管理溝通（communication）：意義的傳遞和理解。溝通功能：控制、激勵、情緒表達和信息。溝通過程：溝通信息源，編碼，信息，通道，解碼，接受者，反饋。信息源編碼通道解碼接受者信息信息信息信息反饋溝通過程模型失真源噪音2023/2/20134組織結構與團隊建設模型說明：編碼：將想法進行編碼的過程形成信息，編碼受信息源者的技能、態度、知識和社會文化的影響。信息：是信息源編碼的物理產品。通道：傳送信息的媒介物，即信息源者采取何種方式傳遞信息。解碼：是接受者在信息被接受前將信息加以理解的過程。失真源和噪音：溝通過程總是受到各種噪音的影響，噪音與其他原因一起構成了失真源，失真源主要作用在編碼與解碼中。2023/2/20135組織結構與團隊建設溝通基本原理。溝通方向：自上而下；自下而上；水平。溝通網絡：包括正式的網絡和非正式的網絡；正式的網絡在小群體中有以下三種：鏈式；輪式和全通道式。鏈式輪式全通道式2023/2/20136組織結構與團隊建設原理說明：輪式結構促進了領導者的出現；全通道式對員工的滿意度最優鏈式的信息精確性最好。指標鏈式網絡輪式網絡全通道式網絡速度中快快精確性高高中領導者出現中高無成員滿意度中低高2023/2/20137組織結構與團隊建設非正式網絡。信息以小道消息方式傳播，流言與真實的信息伴生。小道消息特點：不受管理層控制；大多數員工認為要比正式信息更可靠、準確。研究表明，群體內部小道消息的聯絡者是固定的某些人群。問題討論：小道消息精確嗎？（研究表明75%群體內部的信息是準確的。但范圍擴大后，信息將極大失真。）問題討論：小道消息是否只是來自搬弄是非者的好奇心？（實際上有四個功能：建構和緩解焦慮；使支離破碎的信息系統化；把群體成員甚至包括局外人組織成一個群體；表明信息發送者的地位。2023/2/20138組織結構與團隊建設減少小道消息消極影響的建議：一、公開重大決策的時間安排；二、公開解釋那些看起來不一致或隱秘的決策和行為；三、對目前決策和未來計劃，強調其積極一面的同時，也指出其不利的一面；四、公開討論事情可能的最差結局，這要比無言的猜測所引起的焦慮程度低。2023/2/20139組織結構與團隊建設非語言溝通：通過身體動作、說話的語調或重音、面部表情以及發送者和接受者之間的身體距離來傳遞信息。這實際表示了溝通的不同通道。各種溝通通道在信息傳遞方面的能力是不同的，某些通道比較豐富，具有下面幾個方面的能力：同一時間處理多種線索；促進快速反饋；直接親身接觸。另外一些通道則比較貧乏，幾方面得分也低。對通道的選擇要根據信息是否是常規的。對于常規性信息易于采用豐富性程度低的通道，而對于非常規信息，則宜采取豐富性程度高的通道。2023/2/20140組織結構與團隊建設通道豐富性層級與信息類型。信息通道信息類型通道豐富性面對面交談電話電子郵件備忘錄、信件廣告、公告、一般文件非常規的、模糊的常規的、清楚明確的最豐富最貧乏2023/2/20141組織結構與團隊建設有效溝通的障礙。過濾。發送者有意操縱信息，以使信息顯得對接收者更為有利。選擇性知覺。接收者在溝通中，根據自己的需要、動機、經驗、背景極其他個人特點甚至個人的興趣和期待有選擇地去理解信息。情緒。對發送者和接收者都產生影響。語言。不同的詞匯使用、不同的語言順序等。2023/2/20142組織結構與團隊建設有效溝通的技巧使用目光接觸；展現贊許性的點頭和恰當的面部表情。避免分心的舉動或手勢。根據得到的信息提出問題。復述得到的信息。避免中間打斷說話者。盡量少說多聽，說話前先思考重點、中心。聽與說的角色順利轉換。2023/2/20143組織結構與團隊建設案例分析：人際溝通的PAC理論某市火車票售票處，一位女售票員正在忙碌地工作著。窗外正排著長長的購票隊伍。她在接待兩位外地男旅客，向他們介紹車次，因而放慢了售票的速度。后面一位女旅客等得不耐煩了，就擠到售票口訓斥這位女售票員：“你是在售票還是在談情說愛？”后面的旅客也不分清紅皂白地轟起來了。面對這種情景，這位女售票員不是針鋒相對，也不是反唇相譏，而是謙和地說：“非常抱歉，讓你久等了”。接著她還簡要地向這位旅客解釋了放慢售票速度的原因。這一說，女旅客平心靜氣地回到自己的列位上，售票工作又正常地進行了。

問題：

1．這個案例涉及什么理論？并簡要地闡述這個理論。

2．這位女售標員為什么能順利地處理這一場口角？2023/2/20144組織結構與團隊建設1．這個案例涉及溝通中的相互作用分析理論。這個理論指出，每個人在溝通中往往處于一種自我狀態。“父母自我狀態”，以權威與優越感為標志，通常表現為統治、責罵和其他專制作風。“兒童自我狀態”以沖動、好奇為特征。“成人自我狀態”以客觀與理智為特征。上述三種心理狀態，匯合為人的性格，而且蘊藏在人的潛意識中，在一定條件下，會不自覺地表現出來。在每一個人身上，這三種自我心理狀態的比重并不相同，因而溝通行為的效果也不一樣。上述三種自我心理狀態分別以P、A、C表示，故又稱PAC理論。

2．這位女售票員之所以能順利地處理這場口角，是由于她以“成人自我狀態”（A）與別人，即與顧客溝通。她將局面扭轉到成人—成人的模式中，即注意事實根據和理智的分析，冷靜地、合乎邏輯地分析顧客不滿、指責的情況，心平氣和地與顧客進行溝通，從而取得了顧客的諒解。2023/2/20145組織結構與團隊建設不同P、A、C結構管理人員的行為特征PAC行為特征高低高喜怒無常，難以共事，個人支配欲強有決斷，喜歡被人歌頌捧揚和照顧高低低墨守成規，照常辦事，家長作風，養成下屬的依賴性是早期工業革命時代的經理人物，現在不合潮流低低高有稚氣，對人有吸引力，喜歡尋求友誼，用幼稚的幻想進行決策，討人喜歡但不是稱職的經理低高低客觀、重視事實，工作刻板，待人比較冷漠，難以共處，只談公事，不談私事，別人不愿與他談心高高低容易把“父母”的心理狀態過度到“成人”狀態，若經過一定的學習和經驗積累，可成為成功的企業家低高高最理想的管理人員，“成人”和“兒童”的良好性格結合在一起，對人對事都能搞好2023/2/20146組織結構與團隊建設拓展游戲心有靈犀組織結構與團隊建設2、團隊建設（一）問題討論（二）團隊與團隊精神（三）團隊發展的四個階段（四）建設高效團隊的原則（五）團隊陷阱（六）團隊主管2023/2/20148組織結構與團隊建設（一）問題討論為什么要使用團隊？你怎么理解團隊精神？2023/2/20149組織結構與團隊建設團隊：是將分散的個人結合成具有特定功能的有機整體。具有共同的利益和目標，是形成團隊的主要條件。團隊成員為之產生協作的愿望。團隊精神：是團隊全體成員共同認可、遵守的信念、制度。是濃縮的企業文化。（二）團隊與團隊精神2023/2/20150組織結構與團隊建設

主要包括三方面：吸引力：共同的利益、集體的任務、共同的價值觀、信念及親密的感情。追隨力：團隊中領導人的活動力，“權威”的影響力。約束力：指揮權力、規章制度、組織紀律。2023/2/20151組織結構與團隊建設

全美收銀公司（NCR）在德國開設的一家分廠，在二戰中變成了廢墟。戰爭一結束，該公司的董事會主席阿倫去現場視察，意外地發現二名NCR的員工在清理殘局，這時，又有一美國兵開著坦克駛向工地，大聲叫著“你們這些家伙完成定額沒有？！”他也是NCR的員工。他們對阿倫說：“我們知道您會來的！”2023/2/20152組織結構與團隊建設

戰爭可以毀壞他們周圍的一切，但是公司的信念，團隊的精神一直存在。2023/2/20153組織結構與團隊建設企業要想實現永續經營的目標，取得未來競爭優勢，必須有一種強大的，獨特的企業文化支撐，在這種文化下的團隊精神的建立，對企業的經營和發展有著深遠的影響。建立團隊精神的重要性2023/2/20154組織結構與團隊建設“管理教父”杜拉克曾說：印度至今落后，就是因為它始終無法發展既現代又符合印度文化的企業文化。印度目前經營最好的企業，仍舊是全盤按照西方制度、文化經營的企業。而日本能夠快速發展起來，一方面是完全現代化，另一方面又絕對日本式。日本人最大的長處是善于把現代企業通過親情關系家族化。2023/2/20155組織結構與團隊建設

松下幸之助的用人之道：用最熟悉企業理念，企業文化的人，而不是智商最高的人。具有敬業精神的人，可以把好的企業文化傳遍幾千人，幾萬人的組織。他們建立起富有團隊精神的組織，代表著高漲的士氣，高昂的斗志，堅強的意志，頑強的品質。憑著大家的誠心和信仰，共同努力，達成組織目標的同時，體現個人價值。2023/2/20156組織結構與團隊建設只要看普通員工的表現，就能了解企業的性格。團隊精神將帶來面對困難的勇氣和解決困難的智慧。

兵團隊團隊精神凝聚傳承反映培養2023/2/20157組織結構與團隊建設優秀的團隊并非全是由優秀的個人組成，但優秀的團隊一定能塑造出優秀的個人”“單靠個人無法完成任務，但一個沒有組織性的團隊也不能圓滿完成任務，有條理，有組織，默契配合，相互支持才能成功。”“沒有完美的個人，但通過團隊協作，完全能夠成就完美的事業”——某上市公司員工語錄2023/2/20158組織結構與團隊建設（三）團隊發展的四個階段組合期1、對團隊規則不熟悉。2、彼此陌生，互相猜忌。3、對團隊目標和個人目標不了解4、花了力氣，效果不好。5、合適的人選、確定目標。6、運用社交活動、小組討論。2023/2/20159組織結構與團隊建設摸索期1、成員沖突、彼此敵對2、信息不通、出現混亂3、調整工作內容及角色4、開放溝通渠道、共享信息5、領導建立威信、溝通會議6、確定問題解決辦法2023/2/20160組織結構與團隊建設共識期1、執行或者修正既定計劃。2、及時修正建立工作模式。3、建立團隊忠誠。2023/2/20161組織結構與團隊建設發揮期1、對隊員適當鼓勵。2、保持團隊的效率。3、加強隊員溝通。4、接受挑戰性的任務。2023/2/20162組織結構與團隊建設（四）建設高效團隊的原則組織結構與團隊建設高效團隊的9個特征外部支持一致的承諾開放的溝通相關的技能相互的信任有效的結構分享成果恰當的領導清晰的目標2023/2/20164組織結構與團隊建設高效團隊的三個層次任務為核心：遵循每個人的工作都直接對整個任務作出貢獻的基本價值觀組織保障：鼓勵那些高效的全面工作的行為，制裁那些降低效率或質量的行為觀念與價值：只要有助于完成任務，任何行為都是有價值的2023/2/20165組織結構與團隊建設高效團隊建設原則：清晰的共同目標1、方便確定事情的輕重緩急2、確立一些明確的行為準則3、確定并把握核心的任務和目標（成功的關鍵）4、為團隊：能為團隊成員指引方向和提供動力。5、為成員：目標會使個體提高績效水平。6、具體、可衡量、完