高績效組織領導力轉型初探新型管理風格體現為管理理念和組織結構的改變，其顯著特征是從經典的命令控制式組織發展成為跨職能的參與式組織。但是結構重組、團隊化、扁平化、自動化的措施并不是都有成效，員工對領導普遍的不滿以及領導者日漸加大的壓力都要求重新審視我們所熟悉的領導問題。一、高績效組織對領導力的新要求創造柔性、高績效的組織是獲得競爭優勢的秘訣。在過去“機器時代”，高績效往往被看成是采用復雜的管理技巧和技術的結果，如今判斷成功組織的高績效通常綜合參照技術方面、財務方面或者是人力資源方面的成果。從人文角度出發，高績效意味著價值、信任、授權、協同工作、通過外部利益相關者的參與同外部社區密切聯系等。如果研究者是從理性的角度探討組織績效的話，高績效通常表現為組織的一些特征，如識別商業環境變化的能力、預見新的商業機遇并采取相應措施的能力、滿足市場需求的同時保持“核心價值觀”的柔性、實施員工報酬戰略的意愿（如員工持股計劃）等。事實上，高績效不僅是反映一種職能；高績效更是關于人的問題，而不是技術問題。高績效組織圍繞核心流程設計工作，并且通常據此組建團隊，組織管理層級由此減少，因此對領導角色有新的要求，比如更多地表現為對工作流程的引導、整合和推動，在組織結構和商業環境之間取得協同和適應。有效的領導是依賴環境的，也就是說沒有任何一種領導風格必然是高績效。組織的高績效不是必然地與領導者的特征相連，但是可以肯定的是，領導者對組織內外部環境的響應能力在很大程度上決定了組織績效。高績效的獲得不是僅僅依賴于建立學習型組織或是虛擬組織等組織形式，而是依賴于加強內部力量、減少內部劣勢的影響，根據外部環境的要求和特征及時有效地采取行動。如果政治經濟環境穩定的話，快速創新并不見得就是成功所必需的。目前的問題是，無論外部環境還是組織內部環境的穩定性早已成為過去，在今后的幾十年中，商業環境將會更加易變，因此，理性的、柔性的、有遠慮的戰略規劃對組織的領導者來說是非常重要的，它能幫助組織的領導者知道何時需要堅持計劃何時需要改變計劃。二、高績效組織領導力實質的解析近年來，對領導變革的考察已從側重于領導品質的個人技能方面轉移到是否能適應當時環境的方面。傳統意義上的管理包括通過計劃、財務預算、組織、人員配置、控制、問題解決來維持現有系統運行。而高績效組織領導力是遠景和戰略的開發，是戰略背后相關人員的整合，是授權給員工個人以排除障礙來實現遠景目標。有效的領導過程也是與文化相關的過程，其領導力通過組織中的人和文化起作用，是軟性和溫性的；而管理是通過層級和系統的控制完成其職能，是剛性和冷性的。因此，高績效組織領導力既不是組織結構中某個有權力的職位，也不是個人品質特征，而更像一種行為或措施，它建立遠景并通過非強迫的方式激勵他人。領導能力與管理能力的內涵差別反映到具體的執行人身上，即領導者與管理者的區別。（見表1）表1傳統營理者與高績效組織領導者的特征比較傳統管理者特征高績效組織領導者特征管理創新復制起源維持發展集中于系統和結構集中于人依賴控制激發信任短視遠視詢問如何和何時詢問什么和為什么關注基本情況關注整體模仿首創接受地位挑戰地位正確地做事做正確的事tvHnp高績效組織領導力的實質是能創造價值的真正的自我表現，它通過定義組織目標、創造組織遠景、刻畫組織文化來為組織定調。改變領導者的角色是績效改善的主要途徑之一，領導者新的角色是支持、服務、引導、排憂解難。領導和管理之間并不是孰好孰壞的問題，這兩者服務于不同的目的。管理的根本目的在于維持現有系統的功能，而領導的根本目的是發動有益的變傳統管理者特征高績效組織領導者特征管理創新復制起源維持發展集中于系統和結構集中于人依賴控制激發信任短視遠視詢問如何和何時詢問什么和為什么關注基本情況關注整體模仿首創接受地位挑戰地位正確地做事做正確的事革，尤其是非漸進性變革，盡管這種變革有可能多也有可能少，但是對組織不斷地適應外部環境來說是必不可少的。管理者可以在良好的環境中保持組織的良好運行，而領導者要能保證組織即使在艱難時刻仍然能夠保持繁榮。缺少管理的強勢領導可能出現混亂，而沒有領導的強勢管理則會導致組織陷入僵化的官僚體制。從上文分析可知，一旦領導力建立起來，組織績效（包括運行結果和人際關系）就會得到顯著改善，高績效組織領導力包括：（1）提出組織的遠景目標、存在的方式，明確組織方向和發展重點；（2）理解規劃和問題解決過程中的工作變動性；（3）了解如何學習、開發和提高，領導正確的學習和提高；（4）了解員工行為以及他們為什么這樣做；（5）系統性地考慮問題的能力，知道如何領導系統；（6）理解系統、變化、學習以及行為之間的相互關系和影響，并知道相互之間是如何影響的。三、高績效組織領導力的建立建立高績效組織領導力應注重以下兩個方面：1.信任與溝通即使“信任”“控制”這樣的概念在學術討論和新出臺的組織措施中已經很常見，但也并不意味著人們對此已有充分的認識。像大多數概念一樣，信任、控制的內涵在一定程度上是由理論家或實踐者所賦予的，它們的使用是有一定的目的的，信任這個概念往往被賦予贊美的光環，而控制這個概念看起來更具有貶義。但是實際上，信任和控制并不是對立的。在電子交流的時代，盡管信息似乎已顯得過量，但組織卻經常還得在有限的信息量之基礎上采取措施，因而也就無法嚴密控制內外部行為的方方面面。對失去控制的擔心使得信任在當代社會關系中更加重要和關鍵。在這種情況下，信任無疑成為組織控制的中心。為了避免失去控制，組織甚至有必要迅速開發出柔性但相互依賴的關系。一方面，信任是組織內部和組織之間社會互動的最根本的前提條件。另一方面，信任也是組織的重要資源，但是它往往分布不均，它不只體現在交易成本上，也會停留在可能的戰略性行為中。因此，信任和控制都是組織生活的必要特性，組織獲得高績效必須要平衡好這兩者之間的關系。領導者首先要信任員工才能獲得員工的信任，從工作說明書上永遠不可能發現怎樣可以成為領導。領導者的職責是創造組織信任的條件，建立雙贏的績效約定，允許員工們相應地自我管理和自我負責。一項對4454名管理層人員的研究表明，在信任和有效領導之間有顯著的影響關系。信任和領導的效率是相輔相成的，高績效組織的管理層應與員工們共享決策的責任，而不是專制地將命令強加于員工，或者是嚴密監督員工去執行。其實，領導者的真正工作就是溝通。優秀的領導者在溝通中應該具有一種化繁為簡的才能，善于把很復雜的事情用簡潔和通俗的語言表達出來；了解溝通的對象，了解他們想聽什么，不想聽什么，他們可以接受什么，不可以接受什么。對于今天的領導者來說，最常見的挑戰是發起成功的適應性變革、進行有助于組織變革的溝通，這些都要求領導人具備足夠的耐心和熱望。2.授權領導者對員工的權力不外乎來源于兩個方面：職位權力和個人權力。職位權力是組織結構所賦予的，而個人權力是自身努力獲得、并且是不斷發展的。職位權力是對他人施加影響的一個起點，但是個人權力卻是將純粹的順從變成了合作，這一點對于領導者和組織來說是越來越重要了。簡而言之，如果尊重員工，尊重他們之間的不同，員工們會更加努力地工作。要成為有效的領導者，必須知道如何培養下屬的信任。建立信任關系的最佳途徑是通過持續的授權。授權不是控制或權力問題，而是讓他人有機會參與。如果領導者試圖自己解決所有問題，可能會在短期內取得比較好的結果，但是不可能從他人那里獲得持續的承諾和合作。通過授權，追隨者將獲得經驗，并對自己的能力有信心，而這兩種素質都會使他們效率更高從而推進組織績效的提高。毋庸置疑，當組織結構單元日漸扁平化、團隊化后，成功的領導者首先要考慮的必定是團隊的整體績效，而不是個人的成績。既然整體績效的提高要求做到個人貢獻的最優化，領導者的任務自然就轉變成促進和協調個人的貢獻。領導者可以從以下幾方面提高授權效率：（1）提出目標，弄清楚任務的重要性和目的，定好完成任務的期限；（2）視領導力為職能，建立責任制，指定負責人，允許員工們共享領導力；（3）識別資源，了解哪些員工手邊就有與任務相關的資料或者能夠完成任務，分別授權；（4）建立控制機制，定好實施步驟，列出先后順序，定期召開會議討論問題并報告進度；（5）激勵。額外的任務可能會激勵有些人，但不是所有的員工都愿意接受這種挑戰，對于不同員工的個人目標要做到心中有數并提供必要的針對性的鼓勵，授權時的正強化是非常必要的，也非常有用。為了能在21世紀生存，組織從被市場推動的不斷發展進化轉向創造導向，這需要從金字塔式的官僚組織迅速地發展成為新型適應性的組織。新的管理風格要求領導者能應付復雜性和不