經(jīng)營管理小故事摘抄希望以下的小故事能給機關干部職工啟示和感悟，以激發(fā)熱情，鼓舞干勁，明確目標，做一個為促進路局安全、穩(wěn)定、經(jīng)營目標的實現(xiàn)，負有行動和責任的優(yōu)秀機關干部。故事一：海爾企業(yè)文化是被全體員工認同的企業(yè)領導人創(chuàng)新的價值觀。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界。1、17小時將海外經(jīng)理人的建議變成樣機：美國海爾貿(mào)易公司總裁邁克曾接到許多消費者的反映，說普通冷柜太深了，取東西很不方便。在2001年“全球海爾經(jīng)理人年會”上邁克突發(fā)奇想，能否設計一種上層為普通臥式冷柜，下面為帶抽屜的冷柜，二者合一不就解決這一難題了嗎？當時的冷柜產(chǎn)品本部在得知邁克的設想后，四名科研人員采用同步工程，連夜奮戰(zhàn)，僅用17小時完成了樣機。不但如此，他們還超出用戶的想象，又做出了第二代產(chǎn)品。在會議結束的答謝宴會上，當這些樣機披著紅綢出現(xiàn)在會場上時，引來一片驚嘆聲，接著爆發(fā)出一陣長時間熱烈的掌聲。時任冷柜產(chǎn)品本部長的馬堅上臺推介這一工商互動共同的結晶，并當場以邁克的名字為這一冷柜命名。2、洗土豆機的問世：1996年，一位四川農(nóng)民投訴海爾洗衣機排水管老是被堵，服務人員上門維修時發(fā)現(xiàn)，這位農(nóng)民用洗衣機洗地瓜（南方稱紅薯），泥土大，當然容易堵塞。服務人員并不推卸自己的責任，幫顧客加粗了排水管。顧客非常感激，并埋怨自己給海爾人添了麻煩，說如果能有洗紅薯的洗衣機，就不用煩勞海爾人。這件事使總載張瑞敏產(chǎn)生了一個大膽的想法：發(fā)明一種洗紅薯的洗衣機。這時技術人員對張瑞敏要求開發(fā)能洗地瓜的洗衣機的指令想不通，認為太“土”，也太不合理了！張瑞敏說，對顧客的要求說不合理是不行的，開發(fā)出適應顧客要求的產(chǎn)品，就可以創(chuàng)造出一個全新的市場。1997年海爾為該洗衣機立項、生產(chǎn)，生產(chǎn)出來的這批洗衣機，不僅具有一般雙桶洗衣機的全部功能，還可以洗地瓜、水果甚至蛤蜊，價格僅為848元。海爾首次生產(chǎn)了一萬臺洗衣機投放農(nóng)村，立刻被一搶而空。故事二：中國第一支核電站建設工程隊伍，以一流的質(zhì)量、一流的服務蠃得了世界的廣泛贊譽。他們管理規(guī)范、科學定位、工作嚴謹。進入工程隊的職工必須經(jīng)過嚴格的上崗培訓，了解企業(yè)文化，進行職業(yè)道德、禮儀和崗位職能培訓，達不到水平，不能上崗。科學定位每一項工作，如電焊一塊鋼板，科學的測定需要幾根焊條，焊接中焊條不夠，說明質(zhì)量有問題，焊條多出來，說明鋼板有沒焊接處。就連扭一顆螺絲釘也必須扭三圈回半圈。他們就是靠這樣一絲不茍，精細化管理，從而走向世界，活躍在各國核電站建設的工地上。故事三：北京王府井百貨大樓股份有限公司門前有一尊銅像，底座上有陳云的題詞“一團火”精神光耀神州。他就是全國聞名的優(yōu)秀商業(yè)售貨員張秉貴同志。張秉貴是一個賣糖果的，過去沒有計量器，他練就了“一抓準”、“一口清”技術，即顧客要買多少糖果，他用手一抓，斤兩不差，多少錢立即脫口而出。北京人都想去看他怎樣賣糖果的，所以他的柜臺前總是排著長隊。張秉貴師傅早晨總是提前半小時到崗，穿好工作服，校對好秤，準備賣貨。開門以后，一會面前就排起了長隊。張師傅有禮貌地向顧客問好“您好，各位早。”然后按排隊順序售貨，他一面給前面的顧客拿貨，一邊詢部第二位顧客，同時還與第三位顧客打招呼，這叫做“賣一、問二、招呼三”每賣一位后，立即說：“請拿好，再見。”因排隊的人多，每過幾分釧他就喊一次話“同志們，請到后面等一等，我快點賣，馬上就到您啦！”就這樣，他一天忙個不停，像一團火一樣地溫暖著顧客。故事四：“小氣”、“節(jié)約”、“以小錢辦大事”也是日本企業(yè)成功的秘訣。日本企業(yè)的“小氣”精神主要指勤儉、節(jié)約、對人、財、物、時間決不浪費，花小錢辦大事，少花錢多辦事。日本豐田日本豐田汽車公司是世界性大企業(yè)，一向以“小氣”聞名于世，也以“小氣”獲得成功：⑴抽水馬桶里放三塊磚，以節(jié)約沖水量；⑵筆記用紙正面寫完后，載成四段訂成小冊子，反面再作為便條紙使用；⑶一只手套破了，按規(guī)定只能換一只，另一只破了再換，并將換下來的手套重新整合再使用；⑷東京街頭到處是豐田車，但豐田公司卻在東京沒有分公司，原因是東京地價太貴，應酬太多；⑸豐田公司員工上班時，如要離開工作崗位三步以上，一律要跑步；⑹每次開會前貼出告示，告訴與會者一秒種值多少錢，然后再乘以開會時間，這就是開會成本;(7)日本人煮雞蛋，水開后即把熱能關掉，靠開水的余熱將雞蛋煮熟，以節(jié)約熱能。故事五：微軟公司總裁比爾.蓋茨是當今世界首富，根據(jù)紐約大學經(jīng)濟教授伍爾夫發(fā)表的統(tǒng)計報告，蓋茨每秒有2500美元的進賬。電腦互聯(lián)網(wǎng)絡上有人據(jù)此編了個笑話，說蓋茨就算掉了一張一萬美元的支票在地上，他也不該去撿，因為他可以利用這彎腰的5秒種賺更多的錢。然而，一次蓋茨和一位朋友同車前往希爾頓飯店開會，由于去遲了，以至找不到停車位。他們的朋友建議把車停到飯店的貴賓車位上。“噢，這可要花12美元，可不是個好價錢。”蓋茨不同意。“我來付。”他的朋友說。“那可不是個好主意，”蓋茨堅持道，“他們超值收費。”由于蓋茨的固執(zhí)，汽車最終沒有停在貴客車位上。故事六：王永慶在臺灣被稱為“塑膠大王”。但在六十年前，他只不過是一家米店的小工，家貧如洗，靠“一勤天下無難事”的道理發(fā)跡而成為臺灣的傳奇人物。他在經(jīng)營小米店時，特別在“勤”字上下功夫。他把米中的雜物一粒粒揀干凈，有時為了一分錢的利潤寧愿深夜冒雨把米送到用戶家中。1954年，他創(chuàng)建了臺灣第一家塑膠公司，成為臺灣最大的民間綜合性企業(yè)，其根本原因在于王永慶奮斗不懈，一步也不放松，一點也不懶惰。他說：“管理合理化的過程是艱難的、緩慢的，但效果卻是根本的、無限的。要懂得這些道理并不難，問題是人的惰性往往在不知不覺中引導其追求舒服的、易行的經(jīng)營方式；又由于惰性使然，在因循茍且之間存在天真的幻想，耽于表面的功夫，這種心智的障礙比科技的落后更可怕、更不可救藥。”王永慶特別強調(diào)：“企業(yè)的經(jīng)營者應摒除一切的惰性與雜念，從本身開始痛下一番心理建設的功夫，踏實地從艱難的、根本的、比較乏味的管理問題入手，逐步引導其企業(yè)走向合理化經(jīng)營的坦途，舍此而外別無他路。”多從自身進行挖掘以降低成本，而不是在客戶自上打主意，這是王永慶一貫的經(jīng)營之道。他說：“多爭取一塊錢的生意，也許要受到外界環(huán)境的限制，但節(jié)約一塊錢，可以靠自己努力；而節(jié)省一塊錢，就等于賺一塊錢。”在降低成本方面，王永慶是不遺余力的。1981年，臺塑曾花3500萬美元向日本購買兩艘化學船，實行原料自運。而在這之前，臺塑是靠租船從美國及加拿大運回原料的。如果以5年時間來計算，租船的費用高達1.2億美元，而用自己的船只需要6500萬美元，從中可以節(jié)省5500萬美元。臺塑把省下來的運費用在降低產(chǎn)品價格上，從而使客戶能買到滿意的臺塑產(chǎn)品。故事七：美國戴爾公司年輕的總裁邁克爾戴爾的直接模式管理法給現(xiàn)代企業(yè)注入了新的活力，其方法是虛擬整合供應商和顧客，采取壓低成本，追求零庫存，建立最佳物流送極限。戴