中層核心管理技能訓(xùn)練講師介紹

天津大學(xué)工商管理學(xué)碩士北京大學(xué)、清華大學(xué)總裁班客座教授時代光華、前沿講座特約講師曾任旭陽、化藥、德隆等多家上市集團咨詢顧問曾任華信投資集團執(zhí)行總裁林俞丞

中層的處境：兩面膠中層的痛苦：夾板氣，還差點被扁掉毛澤東：路線確定以后，干部是決定因素

第一部分：中層的角色定位中層角色最關(guān)鍵

——中層是執(zhí)行之腰

——中層三承三啟情境案例：中層是誰？劉繼紅是該公司的營銷經(jīng)理，最近公司的銷售出了很大問題，原因當(dāng)然是多方面的，新產(chǎn)品開發(fā)上市緩慢，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定造成業(yè)務(wù)隊伍人心不穩(wěn)，很多骨干業(yè)務(wù)悄悄打起跳槽的主義，劉經(jīng)理看在眼里急在心里，作為和老板一起創(chuàng)業(yè)的老臣，他當(dāng)然不愿意公司垮掉，為了穩(wěn)定人心，劉經(jīng)理親自掏腰包請幾個骨干一起喝了頓酒，席間免不了大家一段抱怨，老板的任人唯親啦，公司的制度缺乏彈性啦，公司內(nèi)部管理不佳造成的業(yè)務(wù)困難啦，對這些，劉經(jīng)理也深有感觸，酒桌上大家一家親，不免站在大家的立場上共同發(fā)了一通牢騷，但最后劉經(jīng)理還是要求骨干們能夠留下共同把企業(yè)做好，他劉繼紅以人格擔(dān)保公司會很快走出低谷，不料，第二天兩個業(yè)務(wù)骨干沒有通過劉直接向人資經(jīng)理提出辭職，口角之下，人力李經(jīng)理很氣憤的簽發(fā)了辭呈，當(dāng)劉知道時為時已晚，劉大為惱火，一怒之下告到了王總處。糾紛于是形成。思考1、案例中的劉經(jīng)理和李經(jīng)理分別犯了哪些錯誤？2、犯錯誤的根本原因是什么？這件事情你有更好的處理方式嗎？大多數(shù)中層雖然職位變了,但思維還是員工層次經(jīng)常與下屬肆意談?wù)撋纤窘?jīng)常因為自己部門的問題而責(zé)難別人經(jīng)常覺得部門的問題是別人的問題如果你有其中一種,你就不是經(jīng)理,而是員工中層執(zhí)行首要問題——角色出錯民意代表：不知道自己該站哪頭爛好人：出賣上級、糟蹋下級足球隊員：勇于踢皮球業(yè)務(wù)能手：自己很厲害、員工沒進步公司戰(zhàn)略人力資源生產(chǎn)售后服務(wù)行政銷售財務(wù)市場與客戶中層:你是做大氣層,還是做放大鏡?作為經(jīng)營者替身的“四項準則”

經(jīng)理人的不同角色對同級：

1、服務(wù)生：內(nèi)部服務(wù)者

2、配合人：支持配合者

追求內(nèi)部客戶的滿意如何讓“內(nèi)部客戶”滿意

經(jīng)理人在下屬面前的角色

管理者的主要職責(zé)A． 輔佐上司；管理上司、超越期望B． 激勵士氣;調(diào)整狀態(tài)、吹風(fēng)打氣C.培育部屬；善盡教練、提升能力D． 執(zhí)行任務(wù)；鎖定目標、完美執(zhí)行E． 解決問題；提前鎖定、消滅問題F． 完善組織;組建團隊、配置資源經(jīng)理人管理技能自我管理角色定位心智修煉時間管理職業(yè)技能工作管理目標管理有效授權(quán)有效溝通績效評估人員管理員工激勵員工培育團隊建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)強調(diào)整體績效的貢獻思維某科學(xué)研究所，原出版部主任退休了，此人服務(wù)了30年本身既不是科學(xué)家也不擅長筆墨。因此他主持的各種書刊經(jīng)常受到批評，說是缺乏學(xué)術(shù)水準。然而后來改由一位科學(xué)家來繼任，當(dāng)然書刊也面目一新，變得有學(xué)術(shù)水準了。然而，沒想到，一向閱讀該書刊的學(xué)術(shù)群體卻從此停止訂閱了。一位與該研究所關(guān)系密切的教授發(fā)現(xiàn)了原因。他說”你們的前主任出版的書刊是“為”我們而寫的，而現(xiàn)主任卻把我們當(dāng)成了寫的對象。”前主任常自問“我能為本所貢獻什么？”“他認為”我應(yīng)該引發(fā)外界年輕科學(xué)家對本所研究工作的興趣“因此他強調(diào)研究所內(nèi)的重大事件、重大決策甚至于內(nèi)部爭論。此做法引起所長不滿，但他始終堅持。他說”我們的出版品能否成功，不在于我們愛不愛看，而在于有多少高素質(zhì)科學(xué)家，因讀過我們的刊物而愿意前來應(yīng)征工作強調(diào)整體績效的貢獻思維現(xiàn)場互動：你是干什么的？（三分鐘列出你的職責(zé)）在貴公司服務(wù)，你認為應(yīng)該做些什么呢？強調(diào)職權(quán)還是強調(diào)成果？案例：某銀行稽核部的故事請顛覆過去的職責(zé)認知，轉(zhuǎn)換對職責(zé)的理解強調(diào)整體績效的貢獻思維先有目標后有工作，把梯子靠對墻：釘畫框謬誤工作時刻指向成果重視貢獻者在工作中找客戶、做結(jié)果反復(fù)問貢獻：1、為達成組織目標需要我做出什么貢獻？戰(zhàn)略績效關(guān)系圖2、我還要在哪些方面精進才能做出這些貢獻？人力部案例注意力焦點轉(zhuǎn)移：由專業(yè)、技能和部門轉(zhuǎn)移到能為組織的績效做出貢獻的事情上。眼睛轉(zhuǎn)向外部，看外部需求是什么？根據(jù)需要看需要做什么重視貢獻的思考強調(diào)整體績效的貢獻思維一般機構(gòu)對成效的要求往往表現(xiàn)在以下三方面：

1、直接的成果；

2、樹立新的價值觀及對這些價值觀的重新確認；

3、培養(yǎng)與開發(fā)明天所需要的人才管理者的承諾：三個關(guān)鍵績效領(lǐng)域強調(diào)整體績效的貢獻思維思考：我的職位的直接成果是什么？如何衡量和評價這些直接成果？設(shè)計一些指標來衡量自己的直接成果，讓自己的成果更清晰直接成果練習(xí)整合思維你對他人的影響力來自你的影響勢能能使用多少資源你就有多大勢能你擁有的資源、你可以利用的資源林俞丞整合案例：華雨科技、格雷博爾、楊光星毛澤東的整合案例統(tǒng)一戰(zhàn)線就是一種整合整合資源流程梳理你的資源整合圈打造你的優(yōu)勢資源和優(yōu)勢點找到被整合的資源，整合能量五大方向：整合弱勢、整合零散、整合無方向、整合休克、整合互補看準被整合資源的需求點和利益點找準你和被整合對象的契合點任務(wù)：

挖井結(jié)果：

挖井并且有水出來如果我們的員工都這樣……我們的企業(yè)又會如何?結(jié)果思維執(zhí)行首先就是要培育結(jié)果思維韓信案例VS小張相親英國某家報紙曾舉辦一項高額獎金的有獎?wù)鞔鸹顒印ｎ}目是：在一個充氣不足的熱氣球上，載著三位關(guān)系世界興亡命運的科學(xué)家。第一位是環(huán)保專家，他的研究可拯救無數(shù)人們，免于因環(huán)境污染而面臨死亡的惡運。第二位是核子專家，他有能力防止全球性的核子戰(zhàn)爭，使地球免于遭受滅亡的絕境。第三位是糧食專家，他能在不毛之地，運用專業(yè)知識成功地種植食物，使幾千萬人脫離饑荒而亡的命運。此刻熱氣球即將墜毀，必須丟出一個人以減輕載重，使其余的兩人得以活存，請問該丟下哪一位科學(xué)家？結(jié)果思維測試案例：防止墜毀結(jié)果改變命運周星弛01.mpg結(jié)果是客戶需要的有價值的產(chǎn)出結(jié)果是什么？如何做結(jié)果？九段秘書的結(jié)果程度……考考如果你做秘書，你會是幾段？執(zhí)著于不同的結(jié)果會有什么不同？任務(wù)與結(jié)果的差別，是很多企業(yè)的“心病”：有時候并不是員工不盡力，大家似乎都在工作，但企業(yè)卻拿不到結(jié)果，導(dǎo)致銷售下降，質(zhì)量波動，人心浮動，沒有業(yè)績。同樣，這也是員工們的疑惑：我這么努力，“圓滿”地完成了任務(wù)，為什么老板還是不滿意？關(guān)鍵就在于，我們對結(jié)果的定義是不同的，你認為有價值的結(jié)果，對企業(yè)來說卻是沒有價值的結(jié)果。結(jié)果定義？結(jié)果定義三要素：

有時間有價值可考核(時間\標準\量化)結(jié)果定義訓(xùn)練結(jié)果來自行動想要中獎，起碼先買張彩票；想要結(jié)果，先行動起來！行動不一定有結(jié)果，但不行動一定不會有結(jié)果。無論你如何思考，無論你思考了什么、也不論你思考的水平有多高，都不可能通過思考獲得結(jié)果--執(zhí)行能力，永遠只能從行動中獲得，不可能通過思考獲得！執(zhí)行最基本、最本質(zhì)的東西，就是這么簡單：想要結(jié)果，首先要行動。如果沒有行動，上