中層核心管理技能訓練講師介紹

天津大學工商管理學碩士北京大學、清華大學總裁班客座教授時代光華、前沿講座特約講師曾任旭陽、化藥、德隆等多家上市集團咨詢顧問曾任華信投資集團執行總裁林俞丞

中層的處境：兩面膠中層的痛苦：夾板氣，還差點被扁掉毛澤東：路線確定以后，干部是決定因素

第一部分：中層的角色定位中層角色最關鍵

——中層是執行之腰

——中層三承三啟情境案例：中層是誰？劉繼紅是該公司的營銷經理，最近公司的銷售出了很大問題，原因當然是多方面的，新產品開發上市緩慢，產品質量不穩定造成業務隊伍人心不穩，很多骨干業務悄悄打起跳槽的主義，劉經理看在眼里急在心里，作為和老板一起創業的老臣，他當然不愿意公司垮掉，為了穩定人心，劉經理親自掏腰包請幾個骨干一起喝了頓酒，席間免不了大家一段抱怨，老板的任人唯親啦，公司的制度缺乏彈性啦，公司內部管理不佳造成的業務困難啦，對這些，劉經理也深有感觸，酒桌上大家一家親，不免站在大家的立場上共同發了一通牢騷，但最后劉經理還是要求骨干們能夠留下共同把企業做好，他劉繼紅以人格擔保公司會很快走出低谷，不料，第二天兩個業務骨干沒有通過劉直接向人資經理提出辭職，口角之下，人力李經理很氣憤的簽發了辭呈，當劉知道時為時已晚，劉大為惱火，一怒之下告到了王總處。糾紛于是形成。思考1、案例中的劉經理和李經理分別犯了哪些錯誤？2、犯錯誤的根本原因是什么？這件事情你有更好的處理方式嗎？大多數中層雖然職位變了,但思維還是員工層次經常與下屬肆意談論上司經常因為自己部門的問題而責難別人經常覺得部門的問題是別人的問題如果你有其中一種,你就不是經理,而是員工中層執行首要問題——角色出錯民意代表：不知道自己該站哪頭爛好人：出賣上級、糟蹋下級足球隊員：勇于踢皮球業務能手：自己很厲害、員工沒進步公司戰略人力資源生產售后服務行政銷售財務市場與客戶中層:你是做大氣層,還是做放大鏡?作為經營者替身的“四項準則”

經理人的不同角色對同級：

1、服務生：內部服務者

2、配合人：支持配合者

追求內部客戶的滿意如何讓“內部客戶”滿意

經理人在下屬面前的角色

管理者的主要職責A． 輔佐上司；管理上司、超越期望B． 激勵士氣;調整狀態、吹風打氣C.培育部屬；善盡教練、提升能力D． 執行任務；鎖定目標、完美執行E． 解決問題；提前鎖定、消滅問題F． 完善組織;組建團隊、配置資源經理人管理技能自我管理角色定位心智修煉時間管理職業技能工作管理目標管理有效授權有效溝通績效評估人員管理員工激勵員工培育團隊建設領導藝術強調整體績效的貢獻思維某科學研究所，原出版部主任退休了，此人服務了30年本身既不是科學家也不擅長筆墨。因此他主持的各種書刊經常受到批評，說是缺乏學術水準。然而后來改由一位科學家來繼任，當然書刊也面目一新，變得有學術水準了。然而，沒想到，一向閱讀該書刊的學術群體卻從此停止訂閱了。一位與該研究所關系密切的教授發現了原因。他說”你們的前主任出版的書刊是“為”我們而寫的，而現主任卻把我們當成了寫的對象。”前主任常自問“我能為本所貢獻什么？”“他認為”我應該引發外界年輕科學家對本所研究工作的興趣“因此他強調研究所內的重大事件、重大決策甚至于內部爭論。此做法引起所長不滿，但他始終堅持。他說”我們的出版品能否成功，不在于我們愛不愛看，而在于有多少高素質科學家，因讀過我們的刊物而愿意前來應征工作強調整體績效的貢獻思維現場互動：你是干什么的？（三分鐘列出你的職責）在貴公司服務，你認為應該做些什么呢？強調職權還是強調成果？案例：某銀行稽核部的故事請顛覆過去的職責認知，轉換對職責的理解強調整體績效的貢獻思維先有目標后有工作，把梯子靠對墻：釘畫框謬誤工作時刻指向成果重視貢獻者在工作中找客戶、做結果反復問貢獻：1、為達成組織目標需要我做出什么貢獻？戰略績效關系圖2、我還要在哪些方面精進才能做出這些貢獻？人力部案例注意力焦點轉移：由專業、技能和部門轉移到能為組織的績效做出貢獻的事情上。眼睛轉向外部，看外部需求是什么？根據需要看需要做什么重視貢獻的思考強調整體績效的貢獻思維一般機構對成效的要求往往表現在以下三方面：

1、直接的成果；

2、樹立新的價值觀及對這些價值觀的重新確認；

3、培養與開發明天所需要的人才管理者的承諾：三個關鍵績效領域強調整體績效的貢獻思維思考：我的職位的直接成果是什么？如何衡量和評價這些直接成果？設計一些指標來衡量自己的直接成果，讓自己的成果更清晰直接成果練習整合思維你對他人的影響力來自你的影響勢能能使用多少資源你就有多大勢能你擁有的資源、你可以利用的資源林俞丞整合案例：華雨科技、格雷博爾、楊光星毛澤東的整合案例統一戰線就是一種整合整合資源流程梳理你的資源整合圈打造你的優勢資源和優勢點找到被整合的資源，整合能量五大方向：整合弱勢、整合零散、整合無方向、整合休克、整合互補看準被整合資源的需求點和利益點找準你和被整合對象的契合點任務：

挖井結果：

挖井并且有水出來如果我們的員工都這樣……我們的企業又會如何?結果思維執行首先就是要培育結果思維韓信案例VS小張相親英國某家報紙曾舉辦一項高額獎金的有獎征答活動。題目是：在一個充氣不足的熱氣球上，載著三位關系世界興亡命運的科學家。第一位是環保專家，他的研究可拯救無數人們，免于因環境污染而面臨死亡的惡運。第二位是核子專家，他有能力防止全球性的核子戰爭，使地球免于遭受滅亡的絕境。第三位是糧食專家，他能在不毛之地，運用專業知識成功地種植食物，使幾千萬人脫離饑荒而亡的命運。此刻熱氣球即將墜毀，必須丟出一個人以減輕載重，使其余的兩人得以活存，請問該丟下哪一位科學家？結果思維測試案例：防止墜毀結果改變命運周星弛01.mpg結果是客戶需要的有價值的產出結果是什么？如何做結果？九段秘書的結果程度……考考如果你做秘書，你會是幾段？執著于不同的結果會有什么不同？任務與結果的差別，是很多企業的“心病”：有時候并不是員工不盡力，大家似乎都在工作，但企業卻拿不到結果，導致銷售下降，質量波動，人心浮動，沒有業績。同樣，這也是員工們的疑惑：我這么努力，“圓滿”地完成了任務，為什么老板還是不滿意？關鍵就在于，我們對結果的定義是不同的，你認為有價值的結果，對企業來說卻是沒有價值的結果。結果定義？結果定義三要素：

有時間有價值可考核(時間\標準\量化)結果定義訓練結果來自行動想要中獎，起碼先買張彩票；想要結果，先行動起來！行動不一定有結果，但不行動一定不會有結果。無論你如何思考，無論你思考了什么、也不論你思考的水平有多高，都不可能通過思考獲得結果--執行能力，永遠只能從行動中獲得，不可能通過思考獲得！執行最基本、最本質的東西，就是這么簡單：想要結果，首先要行動。如果沒有行動，上