萬達企業人力資源的問題及決策1引言 11.1研究背景 11.2研究意義 11.3研究內容 22文獻綜述 22.1人力資源 22.2人力資源管理對企業的重要意義 33萬達集團人力資源管理的現狀分析 33.1萬達集團簡介 33.2萬達集團人力資源的現狀 33.2.1人力資源現狀 33.2.2人力資源管理的現狀 43.3萬達集團人力資源管理存在的問題 53.3.1缺乏合理的人力資源規劃 53.3.2招聘配置不合理 53.3.3培訓針對性差 53.3.4缺乏合理的薪酬激勵制度 64萬達集團人力資源管理的對策 64.1制定合理的人力資源規劃 64.3完善人力資源招聘工作 74.3完善人力資源培育體系 74.4完善薪酬激勵機制 75結論 8參考文獻 9致謝 10參考文獻 101引言1.1研究背景在國際經濟競爭和經濟一體化日益激烈的背景下，世界各國采取了有效的人力資源管理和開發戰略，人力資源已成為最寶貴的“第一資源”。如今，世界各地的企業管理者都將科學有效的員工管理視為一種重要的安居和生存方式，并已成為衡量現代企業參與競爭程度的重要指標。因此，人力資源的開發和管理也日益受到重視。在國外,作為人力資源管理、戰略管理導向的人,每個領域的實踐,如招聘、培訓、績效、薪酬、職業生涯設計與員工的關系等,也有大量的研究成果,不斷更新。對于大多數中國企業，人力資源開發管理仍然是一個相對較新的管理領域。中國的房地產行業無疑是全民最受關注的行業之一，但發展較晚，供求關系不平衡，隨著行業的發展及消費者的更加理性，房地產企業正面臨全面的轉型的壓力，市場進入充分競爭階段，行業集中度將越來越高，自2014年以來的二二線城市房價呈持續下降趨勢已經印證了這一點，為適應這種市場的變化，房地產企業必須從相對粗放的管理轉向相對精細的管理，向管理要效益，人力資源管理在企業中的作用將更加突顯。1.2研究意義雖然越來越多的公司認識到人力資源管理的重要性，但他們仍然使用傳統的人事管理模式，管理水平顯然落后，不能發揮很大的作用。如何加快房地產企業管理改革的步伐，實現人力資源的理論創新和實踐運行，仍然是一項長期而艱巨的任務。目前，關于房地產企業人力資源管理問題的研究不多，對萬達集團的案例研究更是少之又少，本文將以萬達集團為例進行研究，有利于豐富我國有關房地產人力資源管理方面的理論研究體系，局有一定的理論意義；本文的研究還可以為萬達集團找出人力資源管理存在的問題，并提出相應的改善對策，從而提高萬達集團人力資源管理的水平，為萬達集團在競爭中生存下來及持續經營鋪就基礎。1.3研究內容本文共分為五個部分：第一部分介紹了本文的選題背景、研究目的與意義及主要的研究內容。第二部分主要對與此論文主題相關的人力資源管理理論、文獻進行了歸納與概述，為后續的分析、研究提供理論基礎。第三部分從萬達集團概況、人員資源狀況、人力資源管理、人力資源管理存在的問題等多方面概述公司人力資源情況，發現存在缺乏合理的人力資源規劃、招聘配置不合理、培訓針對性差、缺乏合理的薪酬激勵制度等問題。第四部分主要對萬達集圖人力資源管理的對策進行分析，指出了制定合理的人力資源規劃、完善人力資源招聘工作、完善人力資源培育體系、完善薪酬激勵機制等對策。第五部分主要是對整篇論文研究進行總結性概述。2文獻綜述2.1人力資源“人力資源”一詞是由當代管理學的開創人彼特·德魯克于1954年在《管理的實踐》一書中第一次提出。他指出:與其他所有資源相比較而言，唯一的區別就是它是人。彼特·德魯克和懷特·巴克等管理學家都非常強調對人力資源的管理活動，認為這種管理活動是整個企業價值鏈的重要鏈條，強調人是管理的中心。人力資源管理，是指在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化的一系列活動的總稱。2.2人力資源管理對企業的重要意義人力資源管理對企業來說有著如下重大意義：一是促進企業的發展。在企業中，人力資源管理不僅能幫助企業更好地進行人員管理，還能激發人員的工作積極性，充分發揮人才的主觀能動性，通過人力資源管理驅動企業內部各項資源高效運轉，幫助公司充分對人才進行利用，使其為企業創造更大的價值。二是有助于公司的規范化管理。人力資源作為企業最寶貴的資源，是企業發展的基礎，人力資源具有自身獨特的地方，需要確立其主體地位，需要得到尊嚴、價值和權利，有自己特殊的物質和精神的需求，只有獲得了自身生存發展所必須的條件，才能為企業的發展貢獻力量。企業在管理人力資源的過程中，可以充分規范人員的工作行為，使其減少公司的管理成本，保障企業的正常經營。三是有助于促進勞資雙方自身發展。和諧的勞資關系正是在尊重勞資雙方自身要求的前提下，根據勞資雙方訂立的契約來履行自己的義務，保障自己的權益，最終實現企業利潤最大化，勞資雙方都受益，真正發揮整個社會人力資源的優勢。和諧的勞資關系促進企業人力資源的有序管理，有助于企業人力資源的開發與管理。3萬達集團人力資源管理的現狀分析3.1萬達集團簡介大連萬達集團股份有限公司（簡稱萬達集團或萬達），創立于1988年，是一家綜合性跨國集團，業務涵蓋四大行業：連鎖店，文化旅游，商業地產和電子商務。截至2019年年底，企業資產7000億元，年收入2326億元。萬達從參與大連市西崗區北京街舊城改造起步，以獨創的發展模式在20世紀90年代興起的眾多房地產企業中脫穎而出，如今，在商業地產行業已經穩居龍頭地位，集團旗下的萬達商業面積就高達2831萬平方米，在全國擁有101加連鎖酒店和185座萬達廣場。萬達集團在2012年明確提出了企業的國際化發展方針。至此，萬達開始了其國際化拓展之旅。萬達集團以商業地產為核心，對其產業進行了多元化擴張，經過調整，連鎖百貨、高級酒店、商業地產和文化旅游己成為萬達目前的核心產業。3.2萬達集團人力資源的現狀3.2.1人力資源現狀萬達集團目前在全國多個城市有房地產開發業務，除了房地產開發外，集團還經營酒店、院線、文化旅游、商業管理等多種業務，由于房地產開發是其核心業務，本文將重點分析房地產業務方面的人力資源情況。萬達集團房地產開發及與房地產開發緊密相關的商業管理及物業管理總人數在8000人以上，其中以房地產開發為核心業務的萬達集團員工人數約為4500余人，本文主要研究對象為此部分員工的人力資源管理問題及對策。1、管理人員情況。此分析所指管理人員是指在萬達集團帶團隊的人員，目前萬達集團管理層人數較多，部分管理人員的管理水平、全局觀念、效率意識有待提升，從而導致管理幅度普遍較小，其平均管理幅度大約在1：5.6，低于同行1：8的平均管理幅度，組織不夠扁平化，管理人員配置過多，管理效率較低。2、學歷情況。本科及碩士學歷占比87%左右，大專及以下學歷者占比較低。本科學歷主要集中在設計系統，其次為人事企管系統及工程項目開發，工程項目開發整體人數較多。大專學歷主要集中在營銷系統，其次為財務系統，營銷及財務系統置業顧問及出納、收款員等基層崗位較多，萬達集團員工整體學歷情況較好，表明該公司員工有一個較好的培養基礎。3、齡分布情況。萬達集團員工平均年齡為35歲，目前年齡主要集中在28-45歲區間的員工。28-35歲的員工層是中基層隊伍中骨干及重點崗位較為集中的年齡層，屬于職業成長期，36-45歲期間的員工為“扛大梁”的中堅力量，主要為管理人員和技術骨干。25歲及以下的員工占比較少，多為88后，甚至90后員工，目前屬于培養期，多數處于輔助崗位。房地產企業的員工理想的年齡分配，應呈三角形金字塔為萬達集團員工年齡層分布較為合理。這種員工年齡結構較有活動與沖勁，與萬達集團處十高速成長的階段是匹配的。4、職稱情況。在萬達集團員工中，目前擁有初級、中級及高級專業職稱類人員比例較低，部分員工進一步學習意愿不強，企業對此也沒有特別關注，主要分布在工程、設計、成本管理等技術崗位，從與同行業企業對比來看，萬達集團的中高級專業人員偏少。參見表3-405、員工離職情況。從2019年度數據分析，截止到2019年底，萬達集團正式員工主動離職人員中：財務管理人員離職率超過20%,設計人員離職率達到17%，管理類及職能類人員離職率較低。整體而言，專業技術類人員離職率較高，尤其是成本類及設計類人員，從市場供需角度看，該部分人員也是市場上爭奪較為激烈的人才群體，市場需求量大，外部機會多，企業留人難度較大。3.2.2人力資源管理的現狀萬達采取中央集權及倒金字塔結構的組織管理模式，人力資源管理高度集權，其人員招聘、薪酬等均由集團總部統一管理，是集權管理的典型代表。萬達的中高端人才管理全部在總部招聘、總部管理，但人才來源全國化、全球化。由于萬達項目的高速擴張，人才需求量大，近幾年大量任用空降兵。萬達擁有高薪酬政策及長期激勵機制，同時，由于國內商業地產高速發展對人才的需求，和萬達大量使用新員工產生的文化稀釋，使其人員流失率較高。萬達地產員工的工作壓力在業界有名，說明其考核體系及壓力傳遞機制較為到位。。3.3萬達集團人力資源管理存在的問題3.3.1缺乏合理的人力資源規劃人力資源戰略規劃是根據企業的內外環境，以及企業自身的戰略規劃和既定目標來預測未來員工的素質和數量，人力資源戰略規劃是人力資源管理的基礎和重要環節。人力資源管理是科學選拔優秀人才，提高其能力的管理體系，間接影響企業的盈利能力和發展。企業管理者應充分認識到人力資源管理的重要性，充分發揮員工的主動性和創造性，努力提高員工的素質和能力，這就要求對員工的教育、培訓和可持續發展進行規劃。然而，在人力資源管理方面，上海瑞集基本上缺乏人力資源規劃，人才選拔基本上是基于人才經驗。萬達集團由于近年來發展迅速，企業自成立以來沒有系統梳理企業發展戰略，在企業內部只是明確商業地產為其主要發展方向，沒有系統的對外部環境及內部資源進行分析，未有明確戰略目標及戰略目標實現路徑，具體表現在發展區域及產品規劃上都不明確等。這種不確定性從投資的角度來看，企業投資計劃帶有很大的隨機性，相應地帶來了內部人力資源需求的隨機性。同時，當面臨好的拿地機會時，很少考慮人才供給方面的因素，或者說人力資源規劃沒有進入到企業戰略規劃層面，不是企業決策的主要考慮因素。3.3.2招聘配置不合理招聘是企業獲取人才的一種方式。在招聘過程中，萬達集團通過獵頭公司，主要尋找中高級人才，但目前萬達集團已經和全國所有著名的獵頭公司建立了業務聯系，每年用于獵頭的費用超千萬元，成本費用過高，為了降低招聘成本，萬達集團還會定期召開高端人才招聘會，專門負責招聘經理人階層，同時采取校園招聘、網絡招聘、報紙、雜志、電視的媒體招聘、公司內部提拔等招聘方式，而且不同的招聘渠道針對不同的人才。在招聘過程中，萬達集團除了一些員工合理的招聘程序之外，大多數經理或內部員工自行選擇任命人員的方法。招聘的主要目的是把合適的人安排在合適的地方。萬達集團缺少完整的人員甄選計劃，缺乏戰略性。當企業需要員工的時候，才開始發布廣告，收取和篩選簡歷，安排面試，接著確定人選選定后就把人員移交到用人部門，最后招聘工作就結束了而在這樣一次招聘工作中，人力資源部只是擔任了一個“中介”的角色。用人部門和人力資源部沒有一個具有戰略性的計劃，用人單位不能準確傳達空缺崗位的真實需求，而人力資源部也難以了解空缺崗位的重要性。人崗不匹配只會無故增加集團的招聘成本和用人風險。3.3.3培訓針對性差萬達集團成立了萬達學院，占地200畝，總建筑面積12.8萬平方米，可同時容納3000名學員，每年安排萬達集團高中層管理人員進行系統培訓。萬達學院由教學樓、行政樓、室內體育館、室外運動場、企業展覽館、宿舍、餐廳等組成，并配備一流的教學服務設施。但在具體的培訓工作開展的過程中依然存在或多或少的問題。公司對人才的培養跟不上企業本身的發展需要，需要大量引進外部人才，而市場人才供給不足導致了招聘難度大。對于萬達集團而言，目前綜合型經營管理人才及專業技術人才緊缺，其中的重要原因是我國以房地產專業技術人才的教育滯后市場的需求。一個能獨當一面的項目經理除需具備相關的專業背景，最少需要五年以上的房地產業行業從業經驗，一個城市公司總經理，至少需要十年以上的培養，但是目前房地產行業發展速度太快，人才培養的速度遠遠跟不上企業的用人需求，不能在短期內滿足行業發展需要。這使得企業在人員使用時存在將就用人、遷就用人、勉強用人的情況，既在企業有人才需求但又不能通過招聘滿足的條件下，出現降格用人或滿足一些所需求人才不合理要求的情況。3.3.4缺乏合理的薪酬激勵制度事實上，激勵是讓員工通過滿足他們的需求努力實現組織目標的過程。每個人都有做事的動機。在一定程度上，激勵機制的建立使員工把工作作為實現人生目標的一種方式，這使他們更愿意工作。激勵機制的設計在很大程度上決定著員工的積極性，影響著企業目標的實現。近年來，雖然萬達集團能夠根據時代的發展和生存需要探索和完善管理體制改革，并取得了一定的成績，但與現代人力資源管理仍有很大差距，激勵機制尚未建立和完善。萬達集團的待遇水平雖然相比房地產行業平均水平要高，但薪酬管理缺乏激勵性，人員的薪酬長期維持不變，極大地打擊了人員的工作積極性。相比其他崗位的員工來說，銷售人員的薪酬待遇較高，但大部分都靠傭金和提成，其他的福利項目設置較少，并且精神激勵不足。在報酬體系設置上單一，只有現金激勵幾種方式，沒有引入更加系統、全面的報酬體系。在員工浮動薪酬考核上，存在相同的問題，績效不同在薪酬上沒有拉開差距，平均主義、干得多與干得少都是一個樣等等。4萬達集團人力資源管理的對策4.1制定合理的人力資源規劃萬達集團需要樹立以人為本的理念，加強人力資源配置，挖掘和發揮人才的價值，并積極促進人才健康成長。在人員配置前需要充分分析企業的需求，評估公司的人才現狀，充分了解內外部人力資源信息后，萬達集團應根據公司人力資源戰略規劃制定合理的招聘計劃，針對企業需要的人才做到有效的吸收、保留和開發、培養。房地產市場差異化競爭主要表現產品性價比、產品本身的差異化、品牌優勢和后續對物業、商業管理所產生的附加值上。這種差異化的競爭需要差異化的人才戰略，并通過人才的驅動實現上述差異化目標。同時，需要根據企業差異化的戰略需要配置差異化的人才。在數量規劃上需要進行嚴格的效率分析，并制定根據地產項目進度配置人員的標準文件。4.3完善人力資源招聘工作萬達集團應結合企業文化，把企業在招聘工作中的注意力集中到招聘者的實際能力與企業價值觀匹配度上。萬達集團還應依據企業的實際需求制定招聘計劃。招聘計劃必須在認真分析企業內部的人力資源需求情況的基礎之后來制定。可供參考的具體的要求有:哪些部門或是職位需要補充人員，這些職位具體的工作內容、責任、權限是什么，對這些工作人員的基本情況要求是什么，是否需要有特別的技能等。根據這些實際情況來分析制定招聘的計劃。招聘工作是一項樹立企業形象地對外公關活動。招聘時，萬達集團可以繼續利用電視、報紙、廣播、網站等媒體等開展招聘活動，不但可以使企業招到所需要的人才，也可以在一定程度上宣傳企業、樹立企業良好的形象的作用。有效的招聘工作能是企業的招聘活動開支既經濟又有效，并且由于招聘到的員工能夠勝任工作，會減少日后員工培訓與能力開發的支出，同時也會提高企業招聘工作的戰略性。4.3完善人力資源培育體系教育培訓可以有效的提高人才的素質并促進人才進一步成長，企業的管理者需要重視教育培訓的重要性，重視教育、科學技術和技能培訓。大力培養和造就高層次科技人才，提高人員素質。萬達集團應加強內部員工培養與發展，牽引員工不斷學習提升，跟上企業的發展。首先，重視領導力發展，管理者領導力水平決定企業的管理水平，形成明確的領導力發展計劃。根據人力資源規劃，學習標桿企業，制定中高層培養計劃，培養中高層員工目標管理能力、領導能力、決策能力、人才培養及團隊建設能力，形成企業領導力發展學習地圖。其次，重視專業人才的培養。基于集團戰略目標，梳理目前公司因業務發展而稀缺的人才類型及相關重點崗位，同時對于公司內部在崗人員梳理出一批有發展潛質目_愿與公司共同發展的員工儲備群體，針對該部分員工結合專項人才培養計劃擬定培訓管理課程，加強專業知識學習，提升其崗位勝任力。此外，建立學習型組織，在上述整體策略落實的同時，營造企業內部學習型組織氛圍，建立知識分享和成果展示體系。4.4完善薪酬激勵機制如今，隨著經濟的發展，企業的數量也在增加。企業在選拔人才的同時，也面臨著選拔人才的局面。據我所知，今天大多數人不僅考慮職位的薪水，還考慮福利。福利是員工的基本保障，所以可以通過福利來觀察企業的良知。福利待遇有多種，具體實施方法如下：（1）物質激勵和精神激勵的結合。（2）完善多層次激勵機制。（3）根據員工需求設置各種激勵措施。（4）實施動態管理，使員工積極工作。同時，在全面薪酬理念下，萬達集團要全方位重視對員工的回報，重點可加強對員工關系管理，加強對員工的及時獎勵，鼓勵員工對企業管理提出建議，在制度設計上，有意識地讓一些員工參與到企業一些重點工作的討論和決策中來等。集團還應在此基礎上完全的結果導向，即在對人員評價及薪酬獎金分配