培養合格項目負責人管理計劃團結就是力量！李總：“人力資源是JDD第一資源”李總：“海納百川、有容乃大”李總：要準備好與供應商、股東、員工、客戶“長期處關系”李總：要堅持“員工持股”方針2/6/20232系統論和控制論團隊是一個系統供應鏈和分銷體系也是一個系統系統都有輸入和輸出系統都有某種結構控制：得到期望的輸出2/6/20233JDD是一個大團隊領導者：總的經營、總的管理、平臺資源輔助者：財務、技術、市場、人事執行者：錢物交割、物流采購、后勤服務

----------------------------（特殊的執行者）商人聯盟：項目經營、自我管理、分享平臺派出機構：跨區經營、自我管理、分享平臺2/6/20234大團隊的結構分析整體上是一個星型結構的大團隊（中心—掌控）高層：經營者主導管理者的“陽-陰”二元結構基層：在項目層次建立了經營者與管理者對等的二元結構經營者內部：材料銷售主導技術服務的二元結構2/6/20235大團隊的結構變化商人聯盟向事業部和區域辦事處演化正在領導層建立“經營-管理”平衡正在執行層中間分化出專職管理人員2/6/20236JDD內部存在的小團隊跨組織團隊：項目開發和項目管理（L-Gang)固定項目導向：環氧事業部(L-Gang)固定區域導向：上海辦事處(L-Yi)固定市場導向：電子與復合材料部粉末涂料部

2/6/20237開發性項目項目負責人帶領的團隊

團隊目標：與供應商無縫銜接，忠于供應商和完成供應商下達的銷售任務；接受李總和謝工的指導，完成李總下達的任務。2/6/20238JDD大團隊的輸入（2005年除外）最近三年團隊成員平均增加率53%員工持股正在突破全部股本份額的30%最近三年股本平均增長率為156%最近三年供應商產品線322種無顯著變化2/6/20239JDD大團隊的輸出（2005年除外）最近三年平均銷售增長率為156%員工銷售額已占全部銷售份額的70%部分供應商對銷售表現不滿部分供應商對管理混亂不滿公司領導對部分經營管理人員表現不滿2/6/202310如何提高團隊輸出（1）科學決策：調研和預測是決策的前提，具體情況具體分析是決策的精髓強化執行：選擇和培養合格的項目負責人領導有力：在項目負責人中間發現和鍛煉領導者2/6/202311如何提高團隊輸出（2）機制到位：妥善安排團隊外部的考核激勵機制動態調配：科學和動態地配置團隊的成員結構凝聚力：在成員中普及“忠誠、承擔、專業、公平、團隊”核心價值觀念2/6/202312調研舉例JDD大團隊分析(2005-08)-兼論調整的方向思考：你能不能進一步分析你所在的小團隊，并提出改進輸出的辦法？2/6/202313調研：JDD大團隊關鍵角色分布(100)協力工作者（19）貫徹者（17）-------------------協調者（12）完善者（12）------------------

塑造者（10）培養者（9）監督評價者（8）專家（7）資源調查者（6）2/6/202314調研：JDD大團隊關鍵角色分布2/6/202315調研：JDD大團隊的經營能力2/6/202316調研：JDD大團隊的智力資源2/6/202317調研：JDD大團隊的融合力2/6/202318調研：JDD大團隊的激勵程度2/6/202319調研：JDD大團隊的歷史形成過程團隊人員聚合的時間順序（2001-2005）團隊成員之間的內部推薦關系成員在團隊的定位及其變化2/6/202320角色構成統計：強項、弱項和短缺強項——協力工作者、貫徹者弱項——資源調查者、專家短缺——None2/6/202321團隊能力統計：強項、弱項和短缺強項——適應力和創造力、領域背景和集體智慧、感情融合與歸屬、給予信心弱項——技術改進力和團隊溝通、成員對工作的了解、團隊的連接與開放、團隊的承諾和鼓舞短缺——None2/6/202322

Robbins:成功團隊的標準（權威）一是明確的目標。團隊成員清楚地了解所要達到的目標，以及目標所包含的重大現實意義；二是相關的技能。團隊成員具備實現目標所需要的基本技能，并能夠良好合作；三是相互間信任。每個人對團隊內其他人的品行和能力都確信不疑；

2/6/202323Robbins:成功團隊的標準（權威）四是共同的諾言。這是團隊成員對完成目標的奉獻精神；五是良好的溝通。團隊成員間擁有暢通的信息交流；六是談判的技能。高效的團隊內部成員間角色是經常發生變化的，這要求團隊成員具有充分的談判技能；2/6/202324Robbins:成功團隊的標準（權威）七是合適的領導。高效團隊的領導往往擔任的是教練或后盾的作用，他們對團隊提供指導和支持，而不是試圖去控制下屬；八是內部與外部的支持。既包括內部合理的基礎結構，也包括外部給予必要的資源條件。

2/6/202325差距分析（1）一、團隊成員對個人目標的了解大于對組織目標的了解（成員問題）二、團隊所需要的領導技能不足，管理技能不足（成員+李總問題）四、團隊成員對供應商承諾水平低于領導者對供應商承諾水平（成員問題）2/6/202326差距分析（2）五、常常采用非正式溝通與“自上而下、從下而上”順暢沖突（李總問題）；七、“掌控”理念與領導扮演“指導者和支持者”的角色任務沖突（李總問題）；八、內部結構失衡，輔助管理弱，外部人力資源輸入不暢通（結構問題、人力資源管理問題）2/6/202327專題：結構失衡與管理挑戰皮相：內部管理混亂缺乏合格的項目負責人李總過勞和內部管理局部失控骨相：陰—陽失衡2/6/202328結構失衡-問題診斷主要問題：有經驗的輔助管理力量、專門管理人才嚴重不足次要問題：領導者和經營者能力不足2/6/202329解決方案1：建設平衡的結構拿合格的副總和總監來平衡李總拿合格的領導班子來平衡科層部門在科層建立經營-管理平衡的領導班子2/6/202330解決方案2：強化原來的結構使原來的領導者和經營群體更強！在新的目標、更大的銷售規模和更長產品線面前補充助理形成全能的李總！培養全能的項目負責人！項目負責人（少陽）分擔李總（老陽）的推動任務2/6/202331發展和穩定：適度原則第一性：發展和增長，才是硬道理，“補陽”絕對必要；發展因：打破平衡，才能快速發展，陽宜適當大于陰；發展與平衡：沒有平衡制約的快速發展，可能走到反面，現在“滋陰”更重要；生存與平衡：任何存在(都是對立統一，對立反映某種平衡，統一反映某種力量主導。2/6/202332平衡點：杠桿原理總是可以通過調整平衡點解決問題，杠桿的一頭是發展，另一頭是穩定（安全）例如，毛提出的“矛盾分析法”（一分為二）主要矛盾與次要矛盾矛盾的主要方面和次要方面只要抓住主要，就可以通過調整平衡點解決問題20/80就是平衡點。ABC分類就是20/80的應用也適用于分析團隊結構問題2/6/202333決策：哪個方案更好？“平衡方案”——抓住結構失衡問題“強化方案”——抓住成員+李總的不足問題有沒有綜合方案？如何取舍？2/6/202334我們能用什么方法指導決策?例如二元法——自然辨證法思想：

因+緣=果報存在即對立統一的觀點0/1二進制構建宇宙萬像（計算機仿真）陰陽交合的多樣性—64種卦象排出了自然演化全景物競天擇的進化論觀點——環境決定了主體的演化2/6/202335我們能用什么方法解決問題?例如組織方法強化人力資源管理和組織建設引入高級和中級職業經理人加快培養內部骨干（一年內）重視技術支持人員擴大外包和顧問協作2/6/202336團隊化建設目標具體：先從“環氧事業部”等少數團隊開始可衡量：制定團隊考核激勵機制、審計團隊成員結構可行性：除“機制”外，主觀、客觀條件相對成熟完成期限：3個月2/6/202337團隊化目標(成熟業務)建設“環氧事業部”團隊目標：JDD發展的根據地，本公司第一事業部，全國環氧行業前三名。穩定一號代理公司的地位；做產品開發和創新的“快速跟進者”；推動制定行業標準；使用多種分銷渠道；推行薄利多銷；培育市場

團隊的領導：李總與阮經理取平衡客觀條件:成熟主觀條件：成熟2/6/202338團隊化目標(成熟業務)建筑化學項目、膠粘劑項目、飾品項目、特殊和新用途項目團隊目標：沖量和維持行業前三地位，在公司內部保持第一事業部地位，協助李總抓好項目管理+銷售管理。

團隊的領導：阮瑜與周金艷取平衡客觀條件:成熟主觀條件2/6/202339團隊化目標(次成熟業務)建設“電子化學與油墨部”團隊目標：建設環氧事業部直屬一級部門，二類項目。團隊的領導：孟經理與商務助理取平衡注：在一類項目（環氧樹脂）下，工業用途導向、市場客戶導向稱為二類項目。一級業務部門指該部門經濟規模小于事業部、大于二級業務部門。客觀條件:成熟主觀條件：成熟2/6/202340團隊化目標(次成熟業務)建設“粉末涂料部”團隊目標：建設涂料事業部直屬一級部門、二類項目。

團隊的領導：林軍與商務助理取平衡客觀條件:半成熟主觀條件：成熟2/6/202341團隊化目標(成熟辦事處)建設“上海辦事處”團隊目標：建設JDD第二總部、華東區域總部，長期占據上海這一戰略重地、探索公司化運營路子。

團隊的領導：周一與商務助理取平衡客觀條件:成熟主觀條件：成熟2/6/202342團隊化目標(戰略目標行業)建設“涂料事業部”（籌備）

團隊目標：拿下DSM廣域代理權建設，結合南亞產品線，進入涂料代理行業前五名，建設JDD第二事業部。團隊成員：林軍、段偉、朱振起、付維強、吳學海等

2/6/202343團隊化目標(不成熟業務)

羥丙項目、聚酯項目、UV項目

團隊目標：今年拿下DSM華南代理權

團隊的領導：段偉與付維強取平衡，商務助理協助注：此類項目為化學導向、供應商導向，稱為一類項目。2/6/202344團隊化目標(戰略目標行業)建設“PU事業部”（籌備）團隊目標：建設JDD第三事業部，結合韓國、COGNIS等代理建立PU行業前五名地位。團隊的領導：李明烈經理與商務助理取平衡

2/6/202345團隊化目標(不成熟業務)催化劑及硬泡項目、聚氨酯特殊原料項目

團隊目標：無縫配合韓國AIC、COGNIS，開拓和積累PU行業經驗、跟蹤和開發PU用戶群團隊的領導：李明烈與吳斌2/6/202346管理上相關的幾個定義項目分類：公司正式立項的項目為化學導向、供應商導向的，稱為一類項目。在一類項目下，工業用途導向、市場客戶導向的稱為二類項目。項目成熟：二類項目收支良性后稱為二類項目成熟。2~3個二類項目的成熟集中稱為某一類項目的成熟。部門級別：在成熟的一類和二類項目當中，根據其財務表現和業務規模的大小，在商業管理上分為事業部、一級業務部門和二級業務部門。行政待遇：相應的在行政管理上對部門的領導者和部門給予不同的行政待遇和行政等級。2/6/202347組織結構設計——團隊化繼續建設必需的管理性團隊統籌公司的組織結構按照藍圖進行人事調配2/6/202348團隊化繼續(組織領導)建設“人力資源管理團隊”團隊目標：完善和鞏固原來的JDD團隊結構，建立和健全績效考評制度，維護和規范人事工作和薪酬獎勵，領導組織發展和組織變革團隊的領導——李總與副總取平衡，王磊和吳嘉配合2/6/202349團隊化繼續(經營決策)建立“項目開發與項目管理團隊”團隊目標：搜集行業內部信息和動態趨勢、著眼積累行業領域知識及領域商譽、以客戶關系實力爭取和穩定供應商關系、判斷某些行業和某些商品化的原料品種未來爆炸性增長的機會、基于這些期望的機會著力市場替代和市場培育工作、重視項目調研和可行性分析、嚴格項目風險評估和成本控制、積極開展從內外部選任合格的項目負責人的工作、構建和考核項目組、加強時間-任務進度管理。

團隊的領導：李總與謝工取平衡，周配合2/6/202350團隊化繼續(營銷管理)建設“營銷管理團隊”——市場部團隊目標：有效協助項目負責人、與供應商無縫銜接產品線組合管理、數據庫營銷、調研與管理營銷策略、三項無形資產（供應商、客戶和Know-How)和一項財務性資產(應收帳款）的保值增值、具體落實項目管理團隊的領導：謝工與朱經理取平衡，王艷梅和陸式瑜配合2/6/202351團隊化目標(高管團隊)建設“JDD企業高管團隊”團隊目標：整合與分工領導公司的人事、購銷、財務、開發、調研，戰略和人力資源管理，風險和危機控制，企業公關，項目開發與項目管理，資產管理和資本運營，公司治理和監督檢查，激勵機制和約束機制團隊的領導：李總-副總-謝工，王磊和吳嘉協助

2/6/202352要達成目標所需要的能力新的價值觀念：“團隊”使自己成為合格的領導者（領導力+管理力）時刻與李總保持協調和一致性在個人激勵機制與團隊激勵機制中間取平衡相關業務操作能力和經驗處理反對意見2/6/202353獲得承諾公司承諾：領導支持和考核薪酬跟進團體承諾：團隊對公司承諾個人承諾：團隊領導者對成員承諾+成員對團隊承諾思考：如何承諾才是成功的充分必要前提？參考學習資料，從領導者、成員和外部考績獎勵三個方面完成規定的作業。2/6/202354附錄1：團隊建設方針把握該團隊外部的環境歸納該團隊現實問題審計團隊建設的主客觀條件成熟一個發展一個如果不成熟，由領導者向下承擔，并積極創造條件，整合人力資源，包括內部整合和外部引進作業內容。請結合你所在的團隊實際，引用團隊原理。2/6/202355附錄2：幾個政策建議發展戰略：繼續讓經營的地位略高于管理，不斷提升經營水平

用人政策：在管理崗位選擇“有經驗+有興