生產與運作管理

ProductionandOperationsManagement生產計劃概述綜合生產計劃主生產計劃第六講生產計劃制定生產能力與生產能力計劃學習曲線產品出產進度計劃2生產與運作管理的知識體系3第一節(jié)生產計劃概述生產計劃是企業(yè)經營計劃的重要組成部分，是企業(yè)對其生產任務作出的統(tǒng)籌安排。從計劃期的時間長短上，可把生產計劃分為

長期計劃中期計劃短期計劃4生產計劃系統(tǒng)結構示意圖5不同層次計劃的特點：類別比較指標長期計劃（戰(zhàn)略層）中期計劃（管理層）短期計劃（作業(yè)層）計劃總任務制定總目標獲取所需的資源有效利用現有資源滿足市場需求適當配置生產能力執(zhí)行廠級計劃管理層次高層中層低層計劃時間3~5年或更長1~1.5年小于6個月詳細程度非常概略概略具體、詳細決策變量產品線工廠規(guī)模設備選擇供應渠道勞工培訓生產、庫存管理系統(tǒng)類型選擇工廠作業(yè)時間勞動力數量庫存水平外包量生產速率生產品種生產數量生產順序生產地點生產時間物料庫存

控制系統(tǒng)6CapacityPlanning,AggregateScheduling,MasterSchedule,andShort-TermSchedulingCapacityPlanning生產能力規(guī)劃1.Facilitysize2.EquipmentprocurementAggregateScheduling綜合計劃1.Facilityutilization2.Personnelneeds3.SubcontractingMasterSchedule主生產計劃1.MRP2.DisaggregationofmasterplanLong-termIntermediate-termShort-termIntermediate-termShort-termScheduling短期排程1.Workcenterloading2.Jobsequencing7滾動式計劃方法生產任務中不確定部分所占的比重越來越大，只能靠預測安排計劃。而一旦接到訂貨，交貨期又十分緊迫。近年來，企業(yè)引進了許多方法，其中滾動式計劃法用得比較廣泛。2008200720062005200420092008200720062005滾動期執(zhí)行計劃預計計劃優(yōu)點1、使計劃的嚴肅性與應變性都得到保證。2、提高計劃的連續(xù)性8生產計劃的主要指標1、產品品種指標：企業(yè)在計劃期內出產的產品品名、規(guī)格、型號等。“生產什么？”2、產品產量指標：企業(yè)在計劃期內的產品生產數量。“生產多少？”3、質量指標：一、產品本身的技術標準和質量要求：如自行車的負載量、正常使用壽命、表面光潔度。二、產品生產的工作質量：合格品率，一等品率，廢品率等。4、產值指標：用貨幣表示的產量指標，體現企業(yè)在計劃期內生產活動的總成果。5、產品出產期指標：為保證交貨期，規(guī)定的產品出產日期。9產值指標：商品產值：計劃期內出產的可供銷售產品的價值；總產值：計劃期內完成的以貨幣計算的生產活動總成果的數量；凈產值：計劃期內通過生產活動新創(chuàng)造的價值。10三種產值對照表總產值商品產值凈產值外單位來料加工產品的加工價值對外承做的工業(yè)性作業(yè)價值企業(yè)產品中新創(chuàng)造的價值企業(yè)產品中原材料的價值外單位來料加工產品的原材料價值企業(yè)在制品、自制工具、模具等期末期初結存量差額價值11工業(yè)產品產量計劃表

××年度產品名稱（型號及規(guī)格）計算單位今年預計計劃年度全年預計1－9月實際全年一季二季三季四季備注甲產品乙產品維修配件……………………臺臺套550—80450—606035010014030—150—5016020—153—5012工業(yè)產值計劃表

××年度單位:萬元

項目上年預計計劃年度計劃年為上年預計達到的%備注全年一季二季三季四季一、總產值總計（不變價格）其中:主要產品商品產值生產維修配件產值修理產值1318.581054.00108.0094.501559.921247.10135.00105.0036035060400300554003007540030050118119125111二、商品產值總計（現行價格）三、凈產值（現行價格）1018.45347.331211.96409.8529010030510031511030210011911813第二節(jié)綜合生產計劃綜合生產計劃的主要目標綜合生產計劃的含義綜合計劃策略圖表法編制綜合生產計劃14綜合生產計劃的含義中期生產計劃，又叫生產計劃大綱。一般按年份編制（1年或生產周期長的產品2-3年）。解決問題：總體安排計劃期內產出內容、產出量、人力規(guī)模、庫存水平、外包量等。15綜合生產計劃企業(yè)對生產任務的概括性計劃，通常并不用于直接指導具體操作。如某自行車廠的綜合生產計劃：1月2月3月……24型自行車10000150002000028型自行車300003000030000總工時68000700007500024型：C—兒童型；D—耐用型；H—豪華型16綜合生產計劃的主要目標成本最小（利潤最大）顧客服務最大化（最大限度地滿足顧客的要求）最小庫存投資生產速率的穩(wěn)定性人員變動最小設施、設備的充分利用17部門經理須回答的問題1、庫存是用于吸納計劃期內需求的變化嗎？2、需求變動是通過勞動力數量的變動或采用超時或減時工作來吸納的嗎？3、是否通過轉包方式來維持需求增長時的勞動力的穩(wěn)定？4、是用改變價格或其他因素來影響需求嗎？綜合計劃策略18兩種基本的決策思路穩(wěn)妥應變型：根據市場需求制定相應的計劃調節(jié)人力水平加班或部分開工利用庫存調節(jié)外包外協(xié)延遲交貨積極進取型：影響、改變需求，制訂相應的計劃調整價格，刺激淡季需求導入互補產品19進行調整以適用季節(jié)性需求通過導入互補性產品，更好的利用生產能力企業(yè)全年生產工作量季節(jié)性波動變小銷售量時間（月）112121滑雪機引擎割草機引擎產品混合20案例：阿根廷鮑吉斯—羅易斯公司的泳裝生產計劃鮑吉斯—羅易斯公司(Porges—Ruiz)是阿根廷的一家泳裝生產廠商。泳裝是一個很受季節(jié)影響的企業(yè)，銷售旺季一般在夏季的三個月，該公司的泳裝產品有3／4銷往海外。多年來鮑吉斯－羅易斯公司一直采用傳統(tǒng)方式來安排泳裝生產，即聘用臨時工，生產大量存貨來應付需求大幅度上升。但這種方式帶來的問題很多。一方面，由于公司提前幾個月就將泳裝生產出來，其款式不能適應變化的需求情況；另一方面，在這繁忙的三個月，顧客的抱怨、產品需求告急、時間安排變動及出口使得管理人員大為煩惱。為此該公司對生產工作時間進行了改革，使生產能力與需求同步，以提高適應性，不僅降低了成本，同時也增強了員工對顧客的責任心。21鮑吉斯—羅易斯公司的解決辦法是在維持工人的正常的每周42小時工作的報酬的同時，相應改變生產計劃，從8月到11月中旬改為每周工作52小時(南美洲是夏季時北半球是冬季)。等到高峰期結束，到第二年4月每周工作30小時。在時間寬松的條件下，進行款式設計和正常生產。這種靈活的調度使該公司的生產占用資金降低了40％，同時使高峰期生產能力增加了一倍。由于產品質量得到保證，該公司獲得了價格競爭優(yōu)勢，因而銷路很廣，擴大到了巴西、智利和烏拉圭等國。22綜合計劃選擇：有利與不利選擇有利不利庫存方式人力資源變化較小或不變，沒有突然的生產變動存在庫存持有成本，需求上升時，短缺導致銷售受損通過聘用或暫時解雇改變勞動力數量避免了其它選擇的成本聘用或暫時解雇及培訓成本相當可觀通過超時或減時來改變生產率同需求變動保持一致，無需雇傭及培訓成本需支付超時工作報酬，使工人疲勞，可能不能滿足需求轉包有一定的彈性并使公司產出平衡失去質量控制；減少利潤；未來市場受損利用非全日制雇員較全日制工人節(jié)省成本且更有彈性更換率及培訓成本高，質量下降，計劃較難調整價格設法利用過剩的生產力，折價可以吸引更多顧客需求存在不確定性，很難精確保持供求平衡延遲交貨避免超時工作，使產量穩(wěn)定顧客須愿等待，但信譽受損不同季節(jié)產品或服務混合可充分利用資源；保有穩(wěn)定的勞動力需要公司專業(yè)生產之外的技術和設備23權衡：選擇一個最有利的方案原則：滿足需求的條件下，選擇成本最低的方案單一策略混合策略采用兩個或兩個以上的策略來制定綜合計劃。如超市：調整人力水平、庫存24步驟：確定每個時期的需求量；確定正常工作時、超時工作時以及實行轉包時各自的產量；確定用工成本，聘用和暫時解聘成本及庫存持有成本；考慮公司對職員和庫存水平的政策和社會因素；比較各計劃方案，選擇成本低的方案。用圖表法編制綜合生產計劃25用圖表法編制綜合生產計劃綜合計劃的成本員工雇傭和解雇成本加班工資兼職員工的工資缺貨損失質量損失庫存費用外包成本設備引進技術改造的成本綜合計劃評價標準成本最低需求預測月份預測需求生產日數每日需求123456900700800120015001100221821212220413938576855合計6200124平均需求＝50（件/天）范例1威克公司是屋頂材料生產廠家，做了屋瓦需求的月預測。下表列示了1-6月份的情況。日需求量可通過期望需求除以月工作日數求得。40506070123456月份日產量30預測需求平均需求范例1（續(xù)）滿足需求的計劃計劃1：庫存方案。在1-6月維持一個固定的勞動力水平（每天生產50件）。通過庫存調節(jié)需求變化。計劃2：轉包方案。保持一穩(wěn)定的能滿足最低需求（3月）的勞動力水平（每天生產38件），通過轉包來滿足超過此水平的需求。計劃3：人力資源方案。通過新雇或暫時解雇一些員工以滿足每個月實際需求。28范例1（續(xù)）成本信息庫存持有成本轉包成本平均工資加班工資生產每單位產品的工時提高生產率的成本（培訓和新聘）降低生產率的成本（解聘）5元/單位/月10元/單位5元/小時（40元/日）7元/小時（8小時以上）1.6小時/單位10元/單位15元/單位29范例1（續(xù)）——計劃1分析庫存方案：每天生產50單位產品，有穩(wěn)定的勞動力，無超時工作或閑余時間，沒有轉包。前3月存貨，后3月逐步銷盡存貨。開始存貨為0，計劃結束時存貨也為0。

月份產量（50件/天）預測需求量月存貨12345611009001050105011001000900700800120015001100200200250-150-400-100期末庫存20040065050010001850每天所需勞動力=50*1.6/8=10（人）成本計算庫存持有成本$9250(1850件*5美元/件)正常工作報酬$49000(10名工人*40美元/工人*124天)其他成本（超時，聘用，暫時解聘）0總成本$5885030范例1（續(xù)）——計劃2分析轉包方案：所需勞動力能滿足最低需求水平（3月份）的生產即可。每天生產38件產品，則需要7.6個工人。每月其余需求由轉包來實現。計劃2沒有庫存持有成本。每天所需勞動力=38*1.6/8=7.6（人）本企業(yè)完成量=38件/天×124天=4712件轉包量=6200-4712=1488件成本計算職工工資$37696(7.6人*$40/人天*124天)轉包$14880(1488件*$10/件)總成本$5257631人力資源方案：根據需要新雇或暫時解雇一些員工，使生產能力能滿足各月的實際需求。下表列出了有關計算及計劃3的總成本。范例1（續(xù)）——計劃3分析減產額外成本（暫時裁員）月份預測需求量增產額外成本（新增雇員）123456900700800120015001100——100040003000——3000———6000基本生產成本需求量×1.6×57200560064009600120008800496008000合計9000總成本＝49600+8000+9000=$6660032范例1（續(xù)）____三個計劃的比較

計劃2是成本最低的計劃計劃3計劃2計劃1（根據需要增減）（7.6工人加轉包）（10個工人）成本庫存持有工資超時報酬新聘解聘轉包總成本925049600000058850037696000144805257604960008000900006660033案例2某集團的2008年的牛奶切入計劃34一、競爭對手分析：雀巢、雙匯、完達山、華西乳業(yè)二、問題與機會分析三、牛奶產品形象定位1.產品內容色彩搭配；2.產品規(guī)格形態(tài)；3.產品的形象定位；4.產品包裝等。四、牛奶市場切入選擇1.幼兒園；2.學校；3.火車站；4.旅游景區(qū)；5.超市商場；6.小賣部；7.酒店和家庭社區(qū)等。五、牛奶的宣傳與促銷六、牛奶的市場調研七、綜合生產計劃351.公司發(fā)現面臨問題適于公司新增銷售網點的潛在地盤十分有限華西乳業(yè)在成都市場銷售方面表現出了極大的潛力各競爭對手都紛紛向市場投放各種各樣的產品進行促銷很難雇傭到合格的工人。362.公司發(fā)現企業(yè)有著如下的市場機會市場調查表明，顧客將會對公司即將推出的全營養(yǎng)牛奶做出積極的反應公司與美國的一家牛奶公司合作，這樣公司可以用美國公司的品牌聯(lián)合進行宣傳公司的地區(qū)合作團體和當地特許經營組織市場營銷在同行業(yè)中是最強的公司收購和兼并了全國17家牛奶生產公司公司的廣告費只占銷售額3%左右，在同行業(yè)中廣告費用是最低的。37牛奶的宣傳與促銷A、從綜合營養(yǎng)食品的角度考慮，編繪一本兒童卡通畫冊，內容不多，精美簡單，有趣味性，免費發(fā)給試品嘗的兒童，每本成本0.5元以內；B、設計招貼畫，貼到牛奶所在地；C、選擇《中小學生報》開展以文字和連環(huán)畫的方式投入廣告，開展征文有獎活動；D、開展牛奶品嘗大贈送活動，買二送一，現場抽獎等。38保質期3個月2008年需求預測單位：打季度1234合計需求300008000013000030000270000單位產品庫存成本0.1元/季度單位產品加班生產成本0.5元單位產品正常生產成本0.3元單位產品外協(xié)成本0.8元季度1234正常生產60000600006000060000加班生產10000100001000010000外協(xié)20000200002000020000成本費用單位：打生產能力單位：打39問題根據以上數據，制訂綜合生產計劃，在滿足需求的條件下尋找總成本最小的方案？并求此時的總成本？402008年綜合生產計劃季度正常生產（0.3）加班生產（0.5）外協(xié)（0.8）需求期末庫存（0.1）1600001000003000040000260000100001000080000400003600001000020000130000043000000300000總成本：11萬元41另思考：根據預測，該需求狀況可以保持3年3年后企業(yè)將轉產，因此要求期末庫存為0問：生產計劃又將是如何的？42思考：下面兩種策略有何共同缺陷？1、庫存方式；2、需求高峰時期延遲交貨。討論：一家空調企業(yè)在制定綜合生產計劃時可能會考慮的策略組合？43第三節(jié)主生產計劃（MPS）解決問題：確定企業(yè)生產的最終產品的出產時間和出產數量。即確定企業(yè)每一最終產品在每一具體時間段（周）的生產數量。最終產品：企業(yè)最終完成的，要出廠的產品。直接用于消費的消費品自行車其他企業(yè)零部件的產品輪胎主生產計劃的時間單位：周，旬，月，季。44主生產計劃與綜合生產計劃產量（臺）1月2月……12月產品A20003000……4000產品B60006000……6000某公司綜合生產計劃產量（臺）1月2月……12月產品A20003000……4000產品B60006000……600045某公司主生產計劃

單位：臺

主生產計劃與綜合生產計劃周次產品1月2月…12月12345678

45464748A1型產量

320

320

480

480

640

640A2型產量300300300300450450450450

600600600600A3型產量80

80

120

120

160

160

合計20003000

400046制定主生產計劃的基本模型1、計算現有庫存量（POH）現有庫存：每期的需求被滿足后手頭仍有的、可利用的庫存量。

It=It-1+Pt–max(Ft,Cot)It：t期末現有庫存量Pt：t期生產量Ft：t期預計需求

COt：t期顧客訂貨量472、決定MPS的生產量和生產時間生產量：計劃期總生產量和每次批量確定生產時間原則：MPS的生產量和生產時間應保證現有庫存量非負3、計算待分配庫存（ATP）ＡＴＰ：營銷部門可用來答應顧客在確切時間內供貨的產品數量。用途：針對新訂單，營銷部門可據此決定是否簽定新的供貨合同。第一周：期初庫存＋本周ＭＰＳ-直到下一次ＭＰＳ到達為止的全部訂貨量以后各周，只有有了ＭＰＳ量時才計算。該周ＭＰＳ量-下一次ＭＰＳ到達為止的全部訂貨量制定主生產計劃的基本模型48范例某工業(yè)閥門制造廠３型號產品的ＭＰＳ期初庫存：４５生產批量：８０4月5月周次周次12345678需求預測2020202040404040顧客訂貨2315840000現有庫存量MPS量ATP量盡量使用現有庫存22262422422420080008008049范例（續(xù)）期初庫存：４５生產批量：８０4月5月周次周次12345678需求預測2020202040404040顧客訂貨2315840000現有庫存量2226242242242MPS量00800080080ATP量768808050范例（續(xù)）新訂單訂單序號訂貨量（個）交貨時間（周序號）123453824152534思考若接受了新訂單1、2、3，MPS是否發(fā)生了變化？51范例（續(xù)）期初庫存：４５生產批量：８０4月5月周次周次12345678需求預測2020202040404040顧客訂貨232032438000現有庫存量MPS量00800080080ATP量2225030-1030-103026808052第四節(jié)生產能力與生產能力計劃生產能力的分類生產能力的概念生產能力的影響因素生產能力的核定生產能力的計算方法生產能力的綜合平衡生產能力計劃53新華社天津08年8月18日電，天津正著力建立完善的汽車生產、研發(fā)和營銷體系，到２０１０年，天津汽車生產能力將達到１５０萬輛，成為國內重要的轎車生產基地。年產3.4萬噸以下草漿生產裝置、年產1.7萬噸以下化學制漿生產線、排放不達標的年產1萬噸以下以廢紙為原料的紙廠將在十一五期間被淘汰據美國石油化工與石油煉制協(xié)會(NPRA)2008年潤滑油和石蠟能力統(tǒng)計報告，包括埃克森美孚公司二套基礎油裝置在內，截至2008年1月1日，美國基礎油能力為21.89萬桶/天，比2007年初統(tǒng)計減少1.4%。

541、生產能力的概念企業(yè)所輸入的資源在一定時間內，并在先進合理的技術組織條件下，所能生產的一定種類產品的最大數量。552、生產能力的分類（1）設備能力、人員能力、管理能力廣義的生產能力是設備能力、人員能力、管理能力的總和。設備能力：主要指設備和生產面積數量、水平、生產率、使用時間等諸因素的組合。人員能力：人員的數量、技術水平、出勤率、有效工作時間等。管理能力：管理機構及其效率管理人員素質、經驗、工作態(tài)度管理理論、方法。56（2）正常生產能力和最大生產能力正常生產能力：經濟意義上，指在設備正常使用下的生產能力。正常使用：企業(yè)合理使用人員，合理安排時間，實現設備的合理利用。從經濟意義上說是最優(yōu)的，也叫最優(yōu)生產能力。最大生產能力：技術意義上，指設備最大限度地使用時的產出能力。扣除設備所需的正常維修保養(yǎng)時間，設備是在不停地連續(xù)運轉。從技術上可以達到，從經濟上則不是最優(yōu)的。企業(yè)有時也會把其生產能力發(fā)揮達最大。最大生產能力可超過正常生產能力，但仍有限度，不能無限制地增長。

57（３）設計能力、核定能力、計劃能力

設計能力：投產前設計任務書和技術文件所規(guī)定的生產能力；假定生產人員和勞動對象能保質保量充分供應，結合固定資產便形成生產能力；一種潛在能力；核定能力：新條件下可能實現的能力；重大變化后，原有設計能力不能反映實際情況，重新核定的能力；計劃能力：計劃期內，已充分考慮現有生產條件和能夠實現的各種措施后，必須達到的生產能力；作為生產計劃基礎的現實能力。583、生產能力的影響因素非固定不變，是生產過程中許多因素發(fā)展變化的結果，影響因素主要有下列五項：產品的種類、技術復雜程度及生產組織方式；生產設備與生產面積的數量、生產率及有效利用率；人員掌握科技水平和勞動技能的熟練程度，勞動組織的完善程度及人員數量和勞動積極性的發(fā)揮程度；是生產能力中最具決定意義的因素。59企業(yè)能獲取的物質資源：原料及能源的數量、質量等，往往直接限制企業(yè)生產能力的發(fā)展；經營管理水平：生產能力是相關因素綜合作用的結果；勞動者和管理這兩個因素對生產能力影響很大！3、生產能力的影響因素604、生產能力的核定意義：經營決策的前提：首先必須清楚生產能力，才能知曉能否滿足市場對產品的需要，合理組織生產經營活動等；實現經營目標的基礎：才能發(fā)現生產中的薄弱環(huán)節(jié)和富裕能力，明確改建、擴建或技術改造的方向；有助于提高經濟效益：才能明確能力的大小，生產中各項要素之間關系是否協(xié)調，資源利用是否合理，采用什么措施，可得到什么結果，為提高效益制定具體措施。61步驟：確定企業(yè)經營方向：根據外部環(huán)境和內部條件，確定企業(yè)產品方向和經營策略；動員、組織和資料準備：核定工作與工人生產任務、勞動定額和報酬密切相關，須取得工人支持和配合；從基層開始，自下而上：先核定設備、生產線、班組生產能力，再核定車間生產能力，最后核定企業(yè)生產能力，有助于發(fā)現薄弱和富裕環(huán)節(jié)，從而制定措施，進行調整。4、生產能力的核定62計量單位：核定生產能力須采用實物指標作為統(tǒng)一的計量單位，實物指標可是以下類型：某種具體產品某種代表產品假定產品各個工種各能提供多少工時采用代表產品或假定產品作為計量單位時，其他產品應以勞動定額為基礎進行換算。4、生產能力的核定63多品種企業(yè)中，可從結構、工藝和勞動量構成相似的產品中，選出代表產品，其他產品通過系數進行換算；產品種類較多，產品結構、工藝和勞動量構成差別較大的情況下，可采用假定產品作為生產能力的計量單位；某些企業(yè)或車間，常用某種技術參數作為計量單位：電機廠、柴油機廠：功率數，如千瓦；鑄造、鍛造、重型機器、造紙：重量，如噸；織布廠：長度，如米；紡紗廠：棉紗件數；建筑：面積，如平方米。計量單位：4、生產能力的核定64校核類型：流水線生產能力校核設備組的生產能力校核可提供工時與所需工時比較作業(yè)場地（生產面積）的生產能力校核勞動能力計算4、生產能力的核定655、生產能力的計算方法代表產品法假定產品法標準產品法各工種各能提供多少工時法作業(yè)場地生產能力的計算法勞動能力計算法66代表產品法對于大批生產，品種數少，可用代表產品數表示生產能力。代表產品是結構與工藝有代表性，且產量與勞動量乘積最大的產品671）選擇代表產品；即產量與臺時定額乘積最大者。2）將各種產品的計劃產量換算為以代表產品表示的產量；ki—第i種產品的換算系數；ti—第i種產品的臺時定額；t代—代表產品的臺時定額。代表產品法計算步驟68計算以代表產品表示的生產能力M代——代表產品表示的設備組生產能力；S——設備組內設備的數量；Fe——計劃期設備組有效工作時間；t代——代表產品的臺時定額。694）計算各具體產品的生產能力；

按各產品用代表產品計算的產量比重分攤總生產能力，再按折算系數折算為各具體產品表示的生產能力。

5）判定各產品計劃產量完成情況。

比較各產品的計劃產量與具體產品表示的生產能力。

70代表產品法例題某廠生產甲、乙、丙、丁四種產品，它們的結構、工藝相似，各產品年計劃產量分別為400、1000、600、200件，在銑床組的臺時定額分別為18、60、30、90小時。該銑床組共有30臺機床，采用兩班制生產，設備停修率為10%。試求該銑床組用代表產品表示的年生產能力。71代表產品法生產能力計算表

產品名稱甲乙丙丁合計①計劃產量臺時定額換算系數換算為乙的產量(臺)各產品的產量比重(%)代表產品生產能力(臺)各具體產品生產能力(臺)能力平衡②③④=③/60⑤=②×④⑥=⑤∕∑⑤⑦=SFe/t乙⑧=⑦×⑥÷④⑨=⑧–②4001000600200186030900.310.51.512010003003006.9858.1417.4417.4418724361088653218+36+88+53+182200

17201.0018722395+19572其中：73假定產品法對于多品種、中小批量生產，則只能以假定產品的產量來表示生產能力。假定產品是按各種具體產品工作量比重構成的一種實際上不存在的產品

74計算假定產品的臺時定額t假——假定產品的臺時定額；n——產品品種數；θi——第i種產品的產量在企業(yè)計劃總產量中的比；ti——第i種產品的臺時定額。假定產品法計算步驟75計算用假定產品表示的設備組生產能力M假——用假定產品表示的設備組生產能力；S——設備組設備的數量。76將M假換算為各具體產品表示的生產能力Mi——第i種產品的生產能力。77某廠生產A、B、C、D四種產品，已知各產品的臺時定額分別為25小時、25小時、40小時、15小時及計劃產量分別為900臺、600臺、300臺、1200臺，該設備組有車床16臺（均在運轉中），兩班制生產，設備停修率為15%。試計算該設備組以假定產品表示的生產能力。假定產品法例題78假定產品法生產能力計算表

產品名稱計劃產量產量比重(%)臺時定額(小時)假定產品臺時定額假定產品生產能力具體產品生產能力/(臺)①②③=②∕∑②④⑤=④×③⑥=SFe∕∑⑤⑦=⑥×③ABCD900600300120030201040252540157.554625147545022511007合計300010022.5251425147980標準產品法選定（而非計算）某整數定額工時的假定產品作標準產品，企業(yè)的所有產品均可經過換算折合成標準產品；換算方法與代表產品法相似。81各工種能提供多少工時法設備或設備組在有效的工作時間段內可提供的工時減去產品生產所需工時：結果為正時，生產能力足夠；結果為負時，生產能力不足。82可提供工時與所需工時比較法舉例解：車床組可提供工時（每臺每年可提供3600臺時）：M供=250×8×2×0.9×20=72000（臺時）生產全部產品所需工時：M需=100×200+80×250+150×150+170×50=20000+20000+22500+8500=71000（臺時）機床負荷率：Ki

=71000/72000=98.61%。ABCD四種產品計劃產量分別100,80,150,170臺；車床計劃臺時分別200,250,150,50小時,車床20臺，兩班制，每班8小時，設備停修率10%，校核車床組生產能力。83案例

某客戶下單，經相關部門評估后確認接受，由PMC部門負責計劃：

客戶訂單明細表產品ABC數量300500200交期30天84說明:甲、乙、丙表示各制程使用的加工機械機械配置：甲3臺、乙1臺、丙2臺機械能力（單機）

=25(天)×8(小時/天)×90%=180(小時)基準能力:甲機械=3×180=540(H)乙機械=1×180=180(H)丙機械=2×180=360(H)85①產品、機械負荷產品制程使用機械標準工時/個負荷（工時）A(300)①甲0.32(H)0.32×300=96（H）②乙0.24(H)0.24×300=72(H)③甲0.18(H)0.18×300=54(H)④丙0.15(H)0.15×300=45(H)B(500)①乙0.34(H)0.34×500=170(H)②丙0.08(H)0.08×500=40(H)③甲0.25(H)0.25×500=125(H)C(200)①甲0.43(H)0.43×200=86(H)②丙0.25(H)0.25×200=50(H)86②機械、制程負荷機械產品制程負荷（H）負荷合計（H）甲A①96361A③54B③125C①86乙A②72242B①170A④45丙B②40135C①5087

③負荷、生產能力分析調整乙負荷超過乙正常能力（242-180=62H）；為保證交期，必須安排乙加班62H（負荷能力調整）100200300400500600540(能力)361(負荷)180242(負荷)135(負荷)360(能力)甲（3臺）乙（1臺）丙（2臺）負荷、生產能力累計表88作業(yè)場地生產能力計算法當作業(yè)組生產能力主要取決于作業(yè)面積時，計算如下：M

——某作業(yè)組的生產能力(臺或件)；F

——作業(yè)面積的有效利用時間總數(小時)；A——作業(yè)面積的數量(平方米)；a——制造單位產品所需的生產面積(平方米／臺或件)；t——制造單位產品所需的時間(小時)。89某水泥預制品廠有工作場地1000米2；生產時每塊樓板平均占地面積5米2，生產過程：澆注反應固化起預制件清理預制件清理場地，時間約48小時；無霜期（260天計）內每天上班（三班制，24小時），則該廠年產水泥樓板多少塊？解：水泥樓板的年產量：M年=FA/at=260×24×1000/5×48=26000（塊）作業(yè)場地生產能力計算舉例90勞動能力計算法當作業(yè)組生產能力主要取決于勞動力時，計算如下：M

——某作業(yè)組的生產能力(臺或件)；F

——計劃期每個工人的有效工作時間(小時)；D——作業(yè)組的工人數；t——制造單位產品的工時定額。91勞動能力計算法舉例某玩具廠平均每人每天可制作玩具熊10只，今有訂單2000只，要求5天內交貨，該批任務5天內每天至少要有多少名員工？解題：每天至少必須完成的產量：M天=2000/5=400（只）；5天內每天至少員工數量：P=400/10=40（人）；92

設備組生產能力的計算當作業(yè)組生產能力主要取決于設備時，計算如下：M

——某設備組的生產能力(臺或件)；F

——計劃期單臺設備的有效工作時間；S——設備組的設備數量；P——單臺設備每小時加工某種產品的產量定額；t——制造單位產品所需設備的臺時數。93流水線生產能力的計算流水線生產能力主要取決于節(jié)拍，計算如下：M

——某流水線生產能力(臺或件)；Fe

——流水線的有效工作時間；R——流水線節(jié)拍。94某產品節(jié)拍12秒/套，兩班制，每班時間8小時，時間利用率為0.9，問：①班產量為多少？②年產量為多少？班產量：年產量：流水線生產能力計算例題956、生產能力的綜合平衡目的：發(fā)現生產中的薄弱環(huán)節(jié)和富裕環(huán)節(jié)，再根據計劃期內可用資源條件，采取組織、技術措施進行調整；生產能力是企業(yè)內各環(huán)節(jié)生產能力綜合平衡的結果，各環(huán)節(jié)生產能力的不平衡是絕對的，平衡是相對的；步驟：計算各環(huán)節(jié)生產能力；由下而上逐級平衡；最后進行全廠生產能力綜合平衡：基本生產車間之間；基本生產能力與輔助生產能力之間；生產能力與生產準備能力之間；生產能力與儲運能力之間的平衡等。96結論1、經過平衡之后的能力才是系統(tǒng)的生產能力2、平衡的關鍵是要抓住并設法消除瓶頸環(huán)節(jié)。977、生產能力計劃在現代市場條件下，企業(yè)不僅要運用現有的生產能力來保證其生產計劃的實現，還應有一套積極發(fā)展其生產能力的計劃，即企業(yè)的生產能力計劃。制定生產能力計劃的目的是為了保證其生產計劃的實現。企業(yè)的生產計劃有長期、中期、短期之分，相應的生產能力計劃也有長期、中期、短期生產能力計劃。98長期生產能力計劃

（1）擴張型生產能力計劃產品的市場前景看好，為了滿足未來市場不斷增長的需求，有計劃地擴大其生產能力一次擴張策略：即企業(yè)一次性購買設備，增加人員來擴大生產能力。

優(yōu)點：能較快形成生產能力，生產能力增長快。缺點：需要短期籌集大量資金；風險較大。逐步擴張策略：多次投入資金，購買設備，逐步增加人員來擴大生產能力。

優(yōu)點：風險較小；資金籌集容易。缺點：生產能力增長相對緩慢，容易失去市場機會，造成機會損失。

99長期生產能力計劃

（2）收縮型生產能力計劃當企業(yè)產品不能適應市場需求，經營狀況不佳。此時企業(yè)可考慮采用以下兩種策略：轉產策略：利用現有生產能力（設備、人員等）轉而生產其他產品。VCD—DVD退縮策略：逐步退出那些已經沒有發(fā)展前途的行業(yè)和產品市場。

100長期生產能力計劃工作1、預測產品的市場需求2、計算為滿足需求所需投入的設備與勞動力數量3、合理配置可獲得的設備與勞動力4、考慮生產能力的余量設計能力大于預計需求101中短期生產能力計劃(1年以內)

企業(yè)如想在短期內擴大其生產能力，不能依靠增加固定資產數量。企業(yè)中短期生產能力的調整方式1）提高設備利用率和生產效率2）利用外部資源方式：外購，外協(xié)。3）利用庫存調節(jié)方式102學習效應和學習曲線的基本概念學習曲線的產生學習曲線的應用學習曲線的建立學習率的確定第五節(jié)學習曲線103學習階段標準階段學習效應和學習曲線的基本概念學習效應：一個人或組織重復地做某件事或產品，單位產品所需勞動時間會隨著累積產品數量的增加而逐漸減少，一般經歷兩個階段：學習階段和標準階段。學習曲線：圖中的變化曲線稱為學習曲線，LearningCurves。104學習曲線的產生背景：最早產生于二戰(zhàn)飛機制造業(yè)，當時人們發(fā)現生產一架飛機所需直接勞動時間隨著飛機制造數量的增加有規(guī)律地減少；調查表明，無論何種型號飛機所遵循規(guī)律十分相似，第8架飛機生產時間是第4架的80%，第12架的時間是第6架的80％即任何一種情況下當產量增加一倍，制造時間都減少20％，進步速率十分相似，故人們提出學習效應及學習曲線的規(guī)律。105幫助企業(yè)較精確地估計對生產能力的需求幫助企業(yè)制定產品的成本計劃可防止競爭對手的進入使用不當也有風險學習曲線的應用106學習曲線的建立基本假設：生產第n+1個產品所需直接勞動時間總少于第n個產品生產所需時間；累積生產量增加時，所需直接勞動時間按照一個遞減的速率減少；時間的減少服從指數分布；這些假設包含了一個基本規(guī)律：生產數量每增加一倍，所需直接勞動減少一個固定百分比。107基于上述假設，學習曲線可用下面的模型來表示：k1——第一個產品生產的直接勞動時間；kn

——第n個產品生產的直接勞動時間；n——累計生產的數量；r——學習率。108舉例某