開啟百戰“百盛”的法寶——PARKSON的O2O之旅困惑——百盛的困境百盛集團與諸多國內、國際知名品牌建立了長期而穩定的合作伙伴關系，緊密對接時尚風向標，使百盛能夠不斷的在商品和品牌組合等方面得以完善，并通過引入質量好、價值含量高的品牌或創新產品系列提高商品的吸引力。百盛商業集團來自馬來西亞金獅集團的中國零售商場。1994年，百盛進駐中國零售業市場，在北京復興門內大街開設首家百貨店，定位于中高檔消費群體。至今，百盛已發展成為中國最大的時尚百貨集團之一，在中國23個省/直轄市37個城市擁有57家分店的廣泛營銷網絡:關于百盛傳統百貨遭遇全行業寒潮，網購交易總額已遠超大中型百貨店銷售總額。電商沖擊線上銷售平臺搭建進展緩慢，投入與產出比例嚴重失調。線上遲滯百貨行業固有聯營模式日薄西山，受到電子商務沖擊的同時，百貨業自身的競爭也日趨慘烈（同質化嚴重）。模式落后對內調整不多，對外擴張步伐不變。惡性循環，困境越陷越深。調整無力百盛的四大囧境TEXTHEREDemographic-baseddatasetscouldtransformsearchmarketingROIin2013.年份交易額零售總額占比2008年12001.1%2009年24822.0%2010年49802.9%2011年78264.3%2012年13205

6.0%2013年185007.9%網購交易額逐年遞增，電商蒸蒸日上：銷售總額增長率：86.5%降至3.6%凈利潤增長率：85.8%降至24.2%百盛江河日下2006-2014此消彼長的趨勢沒有緩解，百盛將在與電商競爭的泥潭里越陷越深。馬云來了相對萬達來說，百盛模式不自持物業，租金持續上漲。成本持續上漲當今各大購物中心以餐飲娛樂購物等結合的業態形式吸引消費者，百盛業態組合與十年前比幾乎沒有變化。消費需求反應遲緩百盛進入中國市場之初面對千里沃野；如今已是豺狼遍布。同質化競爭加劇百盛傳統聯營模式已是昨日黃花，在日趨激勵的競爭中，于內于外均毫無優勢。線上銷售僅作為尾貨甩賣渠道尾貨渠道避免傷害積累多年的聲譽放棄電商業務繼續觀望線上銷售旗下低端品牌副牌經營起步早（2007年）投入大（資金過億）軟硬件全球頂尖

然而

實際效果難盡人意

百盛網路在何方?對內對外對電商積重難返內部結構難動大手術調整幅度微小利潤率大幅下降開店計劃沒有相應調整門店數量還在持續增加擴張步伐不變百盛網遭遇重大失敗線上銷售何去何從仍無方向發展方向不明船大難掉頭，百盛的調整無力解惑——百盛的挑戰習慣于傳統的購買模式，期望得到現實中的購買體驗，對于商品期望直觀的感受體驗。實體店客戶習慣于網上購物帶來的便捷，比較傾向于貨比“N”家的新興人類。網購客戶介于兩者之間，習慣于網購帶來的快感，也追求實體購物感受。.我要吸引“誰”目標客戶愛逛街愛聚會愛交流01020304愛上網百盛誰？目標客戶群分析線下體驗實體店購物Textinhere,textinhere.Textinhere,textinhere.手機APPTextinhere,textinhere.Textinhere,textinhere.TEXTHERE百盛交互式O2O模式誕生線上體驗網上商城線上體驗●線上線下同價●通過線上活動或是優惠券等形式取得線上優惠價格策略●線上推廣，數據資源共享●社交媒體推廣移動互聯網策略●重視門店客流量，而非重視銷量●多活動，多參與線下體驗策略●線上數據線下方案●互發優惠券，增加線上線下粘度數據共享策略交互式（O2O)模式需特別注意以下四點14突圍——百盛的變局如何突圍？渠道拓展實體店體驗市場細分整合大數據渠道拓展收購現有成熟平臺拓展自有網絡平臺與現有網絡平臺合作例如：收購凡客平臺等，有一定客戶基礎，但仍處于網絡銷售弱勢地位，需要強強聯合百盛網從設計到用戶界面上進行貼切消費者的設計升級通過淘寶網、唯品會等的合作分流，提供線下體驗式服務進行合作1.百盛擁有數量眾多的實體門店2.門店可以增加線上不能提供的體驗（餐飲、娛樂）3.門店也可提供線上購買產品的實品體驗，線上與線下進行結合實體店體驗市場細分Consumer區隔消費人群：收入、年齡、商圈等針對高端消費者提供優質服務會員服務提供更精細化整合大數據利用大數據，對顧客和商品進行分析