泓域咨詢/激光雷達設計公司項目計劃優化方案激光雷達設計公司項目計劃優化方案目錄一、項目基本情況 2二、時間—資源優化 4三、時間—成本優化 5四、新型運營方式在服務業和非營利性組織中得到越來越廣泛的應用 6五、運營戰略正在并越來越受重視 7六、科學管理（1910～1920年） 8七、工業革命（18世紀60年代～19世紀初） 10八、項目管理的內容 11九、項目管理的產生與發展 14十、公司簡介 15公司合并資產負債表主要數據 17公司合并利潤表主要數據 17十一、經濟效益分析 17營業收入、稅金及附加和增值稅估算表 18綜合總成本費用估算表 19利潤及利潤分配表 21項目投資現金流量表 23借款還本付息計劃表 26十二、建設進度分析 27項目實施進度計劃一覽表 27項目基本情況（一）項目投資人xxx投資管理公司（二）建設地點本期項目選址位于xxx（以最終選址方案為準）。（三）項目選址本期項目選址位于xxx（以最終選址方案為準），占地面積約95.00畝。（四）項目實施進度本期項目建設期限規劃12個月。（五）投資估算本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資33401.05萬元，其中：建設投資27648.56萬元，占項目總投資的82.78%；建設期利息332.21萬元，占項目總投資的0.99%；流動資金5420.28萬元，占項目總投資的16.23%。（六）資金籌措項目總投資33401.05萬元，根據資金籌措方案，xxx投資管理公司計劃自籌資金（資本金）19841.38萬元。根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額13559.67萬元。（七）經濟評價1、項目達產年預期營業收入（SP）：60500.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：51247.85萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：6748.14萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：14.76%。5、全部投資回收期（Pt）：6.34年（含建設期12個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：26052.16萬元（產值）。（八）主要經濟技術指標主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積㎡63333.00約95.00畝1.1總建筑面積㎡112660.59容積率1.781.2基底面積㎡36733.14建筑系數58.00%1.3投資強度萬元/畝282.952總投資萬元33401.052.1建設投資萬元27648.562.1.1工程費用萬元24319.052.1.2工程建設其他費用萬元2577.462.1.3預備費萬元752.052.2建設期利息萬元332.212.3流動資金萬元5420.283資金籌措萬元33401.053.1自籌資金萬元19841.383.2銀行貸款萬元13559.674營業收入萬元60500.00正常運營年份5總成本費用萬元51247.85""6利潤總額萬元8997.52""7凈利潤萬元6748.14""8所得稅萬元2249.38""9增值稅萬元2121.88""10稅金及附加萬元254.63""11納稅總額萬元4625.89""12工業增加值萬元16504.66""13盈虧平衡點萬元26052.16產值14回收期年6.34含建設期12個月15財務內部收益率14.76%所得稅后16財務凈現值萬元2383.42所得稅后時間—資源優化時間—資源優化就是尋求工期與資源的最佳結合。資源包括人力、物力以及財力。資源是影響項目進度的主要因素。在一定條件下，增加投入的資源，可以加快項目進度，縮短工期；減少資源，則會延緩項目進度，拉長工期。資源利用得好，分配合理，就能帶來好的經濟效益。下面分兩種情況來說明時間—資源的優化。（1）資源一定，尋求工期最短。主要途徑有：縮短關鍵路線上活動的活動時間；采取組織措施，關鍵路線活動交叉作業；利用時差，從非關鍵活動抽調資源用于關鍵活動。（2）在工期一定的條件下，通過平衡資源，求得工期與資源的最佳結合。制訂網絡計劃時，對資源平衡的要求是：按規定工期和工作量，計算所需資源，做出日程安排；將資源優先分配給關鍵路線活動，并盡量均衡、連續投入；充分利用時差，錯開非關鍵活動的開工時間，以避開資源需求高峰；必要時調整工期，以保證資源的合理利用。對于有限資源約束條件下的日程安排是一項十分復雜的問題。由于項目涉及資源眾多，一般采用啟發式算法，找到較優方案。時間—成本優化時間—成本優化就是在考慮工期和費用之間關系的前提下，尋求以最低的項目總費用獲得最佳工期的一種方法。項目成本可分為直接成本和間接成本。直接成本是指人工、材料、能源等費用。間接成本是指管理費用、銷售費用等費用。一般來說，縮短工期會引起直接費用的增加和間接費用的減少，而延長工期會引起直接費用的減少和間接費用的增加。時間—成本優化有手算法或線性規劃法等。手工算法的基本思路是通過壓縮關鍵活動的活動時間來得到不同方案的總費用、總工期，從中進行比較，選出最優方案。其步驟如下。（1）繪制網絡圖。（2）找出關鍵路線，計算工期。（3）計算正常時間的成本，即不趕工的情況下，總的直接成本與間接成本之和。（4）計算網絡計劃中各項活動的成本斜率（5）選取關鍵路線上成本斜率最低的活動作為趕工對象進行趕工，在壓縮工期時，確保本活動所在路線仍為關鍵路線。（6）尋找新的關鍵路線，并計算趕工后的工期。（7）計算趕工后的總成本，趕工后的總成本等于直接成本、間接成本與趕工成本之和。（8）重復以下步驟，計算各種改進方案的成本。（9）確定總成本最低的工期。新型運營方式在服務業和非營利性組織中得到越來越廣泛的應用精益生產、敏捷制造、大規模定制、收益管理等在服務業和非營利性組織中得到越來越廣泛的應用。互聯網運營、最優服務技術、即時顧客化定制等已成為運營管理的熱點問題。英國樂購曾對其供應鏈系統進行精益運營實踐，形成了一個由消費者需求觸發的不間斷價值流，供應鏈從原有的供應商推動變成了由客戶需求拉動。運營戰略正在并越來越受重視20世紀70年代初，哈佛商學院的威克姆，斯金納提出了運營戰略的概念。運營戰略可總結為如何通過運營管理贏得組織的競爭優勢。其構成要素包括低成本、高質量、準時交貨。現在，越來越多的組織認識到了運營戰略對其生存和發展的重要性，認識到了運營戰略對企業發展戰略的支撐作用和對運營策略的引領作用。可以預見，在21世紀以后的年代里，運營戰略將越來越受管理層的重視。通用電氣是世界上最大的多元化服務性公司，同時也是高質量、高科技工業和消費產品的提供者。通用電氣致力于通過多項技術和服務為顧客創造“更美好的生活”。眾所周知，通用電氣通過四大戰略獲得了數十年的高速增長：全球化戰略、服務戰略、六西格瑪質量要求和電子商務。這四大戰略有的涉及服務管理，有的涉及質量控制，有的涉及流程變革。通用電氣已經把運營戰略提升到公司戰略的層次。從這點上，已足見其對運營戰略的重視。科學管理（1910～1920年）到了20世紀初，以弗雷德里克?泰勒為代表的管理學家創立了科學管理原理，給工廠管理帶來了巨大變化。泰勒是科學管理原理的創始人，被尊稱為“科學管理之父”。泰勒認為雇主與雇員的真正利益是一致的，只有最大限度地提高生產率，同時實現雇主和雇員的財富最大化，才能永久地實現社會財富的最大化。以此為出發點和基礎，泰勒提出了科學管理原理，其精髓在于：（1）對現有工作方法進行詳細的觀測、分析和改進，以便采用科學的作業方法；（2）建立在方法研究基礎上的差別計件工資制；（3）根據工作性質的不同，科學地選擇并培訓工人；（4）設立計劃部門，負責方法研究與標準化、進度安排、成本分析、業績考核與工資發放以及紀律檢查等管理職能，即管理職能從實際執行業務中分離出來；（5）來一次思想上的革命，即推行科學管理原理，旨在實現工人財富和資本家財富的最大化，最終實現整個社會財富的最大化。泰勒強調的是最大限度地提高生產率，實現整個社會財富的最大化，但其思想并不總是受到工人的歡迎。工人認為采用這些方法后產出增加了，而他們的勞動報酬并未得到相應的提高。當時，確實存在有些企業為追求效率而讓工人過度勞動這一問題。最終，美國國會在公眾呼聲下就此事舉行了聽證會。1911年泰勒被要求到會作證，也就是這一年，他的劃時代著作《科學管理原理》出版了。那次聽證會事實上促使了科學管理原理在工業領域的推廣。除了泰勒以外，還有不少先驅對科學管理做出了重大貢獻，下面簡要介紹其中的一些學者及其管理思想。弗蘭克?吉爾布雷斯是一位工業工程師，被稱為“動作研究之父”。莉蓮?吉爾布雷斯是一位心理學博士，她把心理學的成果應用于動作研究，我們可以認為這是人際關系學說的萌芽。吉爾布雷斯夫婦將研究集中在有關工人疲勞方面的問題，最后提出了節約動作的10個原則。這些原則至今仍用于操作和動作的改進與優化。享利?甘特看到了非物質利益對激勵工人的價值，提出了至今仍被廣泛使用的甘特圖。利用甘特圖，能夠使計劃的編制更加快捷和直觀。亨利?福特是一位偉大的實業家，為汽車行業采用大量生產做出了巨大貢獻，使汽車進入了美國普通居民的家庭。20世紀初，汽車在美國開始暢銷，福特公司的T型車大獲成功，供不應求。為提高運營效率，福特組建了汽車裝配線。需要指出的是，福特之所以能夠使大量生產變成現實，一方面在于他淋漓盡致地發揮了亞當，斯密提出的勞動分工論，并充分采用了惠特尼提出的標準化生產方式；另一方面在于他把泰勒提出的科學管理原理系統地應用于工廠管理。工業革命（18世紀60年代～19世紀初）工業革命是以機器取代人力，以工廠大規模化生產取代工廠個體手工作業的一場生產與科技革命。工業革命始于18世紀60年代的英國，19世紀又擴展到美國和其他國家。之前農業一直都是世界各國的主導產業；制造業采取的是手工作坊方式，產品是由手工藝人和其徒弟在作坊里加工出來的。這種手工作坊式的生產方式直到19世紀初才發生變化。許多發明創造改變了生產方式，機器代替了人力。其中，最具重大意義的是蒸汽機的發明、勞動分工概念和標準化生產方式的提出。1765年，英國人詹姆斯?瓦特發明了蒸汽機，為制造業提供了機械動力，推動了制造業的發展。1776年，亞當?斯密在其著作《國富論》中提出了勞動分工的概念。勞動分工是指讓每個勞動者專門從事生產活動的某一部分工作。亞當?斯密認為：（1）分工可重復單項操作，提高熟練程度，進而提高效率；（2）分工可減少變換工作所損失的時間；（3）分工有利于工具和機器的改進。1801年，美國人伊菜?惠特尼提出了標準化生產方式。標準化是指為在一定范圍內獲得最佳秩序，對實際或潛在的問題制定共同且重復使用的規則的活動。正是采用了標準化，才實現了零件的可互換性，零件才無須定制，才能快速批量生產，才能以標準化的方式生產上萬支滑膛槍，才使得后來福特汽車裝配線的大量生產成為可能。盡管發生了這些巨大的變化，但管理理論與實踐并未獲得長足的發展，這時人們迫切需要更系統、切實可行的管理理論和方法來指導生產。項目管理的內容項目管理是在一個確定的時間范圍內，為了完成一個既定目標，由臨時性組織，在特殊的運行機制下，通過有效的計劃、組織、領導與控制，充分利用既定有限資源的一種系統管理方法。美國項目管理協會的“項目管理知識體系”把項目管理分為五大過程組和十大知識領域。五大過程組即啟動過程組、規劃過程組、執行過程組、監控過程組、收尾過程組。十大知識領域，即項目整合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理、項目采購管理、項目干系人管理。1、五大過程組PMBOK明確了五大過程組的具體含義。啟動過程組是定義一個新項目或現有項目的一個新階段，授權開始該項目或階段的一組過程。規劃過程組是明確項目范圍，優化目標，為實現目標制訂行動方案的一組過程。執行過程組是完成項目管理計劃中確定的工作，以滿足項目規范要求的一組過程。監控過程組是跟蹤、審查和調整項目進展與績效，識別必要的計劃變更并啟動相應變更的一組過程。收尾過程組是完結所有過程組的所有活動，正式結束項目或階段的一組過程。2、十大知識領域（1）項目整合管理項目整合管理是為了協調項目的所有組成部分而進行的對各個過程的集成。其核心是，在多個互相沖突的目標和方案之間做出權衡，以便滿足項目利益相關者的要求。項目整合管理由制定項目章程、制訂項目管理計劃、指導與管理項目工作、監控項目工作、實施整體變更控制、結束項目或階段六個過程組成。（2）項目范圍管理項目范圍管理是確保項目完成而且僅僅完成全部規定的任務，以最終達到項目目標的一個知識領域。其要點是在做什么與不做什么之間劃清界限。基本內容是定義和控制列入或未列入項目的事項。項目范圍管理包括規劃范圍管理、收集需求、定義范圍、創建WBS、確認范圍、控制范圍六個過程。（3）項目時間管理項目時間管理是確保項目按時完成，包括規劃進度管理、定義活動、排列活動順序、估算活動資源、估算活動持續時間、制訂進度計劃、控制進度七個過程。（4）項目成本管理項目成本管理是保證在批準的預算內完成項目，包括規劃成本管理、估算成本、制定預算、控制成本四個過程。（5）項目質量管理項目質量管理是保證項目能夠滿足原來設定的各種要求，包括規劃質量管理、實施質量保證、控制質量三個過程。（6）項目人力資源管理項目人力資源管理是保證最有效地使用項目參與者的能力，包括規劃人力資源管理、組建項目團隊、建設項目團隊、管理項目團隊四個過程。（7）項目溝通管理項目溝通管理是保證及時、準確地提取、收集、傳播、存儲以及處理項目信息，包括規劃溝通管理、管理溝通、控制溝通三個過程。（8）項目風險管理項目風險管理是把有利事件的積極結果盡量擴大，而把不利事件的后果降低到最低程度，包括規劃風險管理、識別風險、實施定性風險分析、實施定量風險分析、規劃風險應對、控制風險六個過程。（9）項目采購管理項目采購管理是保證從項目組織外部獲取物資或服務，包括規劃采購管理、實施采購、控制采購、結束采購四個過程。（10）項目干系人管理項目干系人管理即識別、規劃、管理、控制干系人參加項目管理，包括識別干系人、規劃干系人管理、管理干系人參與、控制干系人參與四個過程。項目管理的產生與發展盡管項目實踐可以追溯到幾千年前，如我國古代的都江堰水利工程、萬里長城、故宮古建筑群等，但是將項目管理作為一門科學來進行分析研究，其歷史并不長。通常認為，項目管理是第二次世界大戰的產物，如曼哈頓計劃。20世紀50年代，在美國，以關鍵路線法和計劃評審技術為代表的網絡計劃技術被提出，并在60年代得到應用。1950～1980年，項目管理主要應用在美國國防建設部門和建筑公司。從80年代開始，項目管理的應用擴展到其他工業領域（行業），如制藥、電信、軟件開發等。項目管理是一種特別適用于那些責任重大、關系復雜、時間緊迫、資源有限的一次性任務的管理方法。近幾年來，隨著國際、國內形勢的發展，這類任務越來越多，人們對項目管理越來越重視。目前有兩大項目管理的研究體系：以歐洲為代表的體系——國際項目管理協會；以美國為代表的體系—美國項目管理協會，它們分別制定了項目管理知識體系。國際標準化組織則制定了關于項目管理的國際標準ISO10006。我國對項目管理的系統研究和實踐起步較晚，一些高校20世紀70年代末開始這方面的工作，到1991年才成立全國性的項目管理研究會。財政部于1994年得到世界銀行的贈款，專門用于項目管理人才培養。在實踐上，20世紀80年代后，我國項目管理體制首先在建設項目上有所突破。魯布革水電站是利用世界銀行貸款的項目，1984年在國內第一次采用國際招標，推行項目管理，縮短了工期，降低了造價，工程質量優良，取得了明顯的經濟效益。隨著中國工業化進程的加快，項目管理在我國必將越來越受關注。公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xxx投資管理公司2、法定代表人：嚴xx3、注冊資本：1140萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2012-9-147、營業期限：2012-9-14至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司簡介本公司秉承“顧客至上，銳意進取”的經營理念，堅持“客戶第一”的原則為廣大客戶提供優質的服務。公司堅持“責任+愛心”的服務理念，將誠信經營、誠信服務作為企業立世之本，在服務社會、方便大眾中贏得信譽、贏得市場。“滿足社會和業主的需要，是我們不懈的追求”的企業觀念，面對經濟發展步入快車道的良好機遇，正以高昂的熱情投身于建設宏偉大業。公司不斷推動企業品牌建設，實施品牌戰略，增強品牌意識，提升品牌管理能力，實現從產品服務經營向品牌經營轉變。公司積極申報注冊國家及本區域著名商標等，加強品牌策劃與設計，豐富品牌內涵，不斷提高自主品牌產品和服務市場份額。推進區域品牌建設，提高區域內企業影響力。（三）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額12735.1210188.109551.34負債總額4858.573886.863643.93股東權益合計7876.556301.245907.41公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業收入27427.7721942.2220570.83營業利潤4497.533598.023373.15利潤總額4037.773230.223028.33凈利潤3028.332362.102180.40歸屬于母公司所有者的凈利潤3028.332362.102180.40經濟效益分析（一）生產規模和產品方案本期項目所有基礎數據均以近期物價水平為基礎，項目運營期內不考慮通貨膨脹因素，只考慮裝產品及服務相對價格變化，同時，假設當年裝產品及服務產量等于當年產品銷售量。（二）項目計算期及達產計劃的確定為了更加直觀的體現項目的建設及運營情況，本期項目計算期為10年，其中建設期1年（12個月），運營期9年。項目自投入運營后逐年提高運營能力直至達到預期規劃目標，即滿負荷運營。（三）營業收入估算本期項目達產年預計每年可實現營業收入60500.00萬元；具體測算數據詳見—《營業收入稅金及附加和增值稅估算表》所示。營業收入、稅金及附加和增值稅估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業收入39325.0045375.0051425.0060500.002增值稅1277.081518.451759.822121.882.1銷項稅5112.255898.756685.257865.002.2進項稅3835.174380.304925.435743.123稅金及附加153.25182.21211.18254.633.1城建稅89.40106.29123.19148.533.2教育費附加38.3145.5552.7963.663.3地方教育附加25.5430.3735.2042.44（二）達產年增值稅估算根據《中華人民共和國增值稅暫行條例》的規定和《關于全國實施增值稅轉型改革若干問題的通知》及相關規定，本期項目達產年應繳納增值稅計算如下：達產年應繳增值稅=銷項稅額-進項稅額=2121.88萬元。（三）綜合總成本費用估算本期項目總成本費用主要包括外購原材料費、外購燃料動力費、工資及福利費、修理費、其他費用（其他制造費用、其他管理費用、其他營業費用）、折舊費、攤銷費和利息支出等。本期項目年綜合總成本費用的估算是以產品的綜合總成本費用為基點進行，根據謹慎財務測算，當項目達到正常生產年份時，按達產年經營能力計算，本期項目綜合總成本費用51247.85萬元，其中：可變成本44250.65萬元，固定成本6997.20萬元。達產年項目經營成本49114.35萬元。具體測算數據詳見—《綜合總成本費用估算表》所示。綜合總成本費用估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料費27256.5031449.8035643.1141933.072工資及福利費2317.582317.582317.582317.583修理費679.55679.55679.55679.554其他費用4184.154184.154184.154184.154.1其他制造費用353.14353.14353.14353.144.2其他管理費用358.40358.40358.40358.404.3其他營業費用3472.613472.613472.613472.615經營成本34437.7838631.0842824.3949114.356折舊費1447.071447.071447.071447.077攤銷費22.0122.0122.0122.018利息支出664.42664.42664.42664.429總成本費用36571.2840764.5844957.8951247.859.1其中：固定成本6997.206997.206997.206997.209.2可變成本29574.0833767.3837960.6944250.65（四）稅金及附加本期項目稅金及附加主要包括城市維護建設稅、教育費附加和地方教育附加。根據謹慎財務測算，本期項目達產年應納稅金及附加254.63萬元。（五）利潤總額及企業所得稅根據國家有關稅收政策規定，本期項目達產年利潤總額（PFO）：利潤總額=營業收入-綜合總成本費用-稅金及附加=8997.52（萬元）。企業所得稅稅率按25.00%計征，根據規定本期項目應繳納企業所得稅，達產年應納企業所得稅：企業所得稅=應納稅所得額×稅率=8997.52×25.00%=2249.38（萬元）。（六）利潤及利潤分配該項目達產年可實現利潤總額8997.52萬元，繳納企業所得稅2249.38萬元，其正常經營年份凈利潤：凈利潤=達產年利潤總額-企業所得稅=8997.52-2249.38=6748.14（萬元）。利潤及利潤分配表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業收入39325.0045375.0051425.0060500.002稅金及附加153.25182.21211.18254.633總成本費用36571.2840764.5844957.8951247.854利潤總額2600.474428.216255.938997.525應納所得稅額2600.474428.216255.938997.526所得稅650.121107.051563.982249.387凈利潤1950.353321.164691.956748.148期初未分配利潤0.001755.324568.838334.709可供分配的利潤1950.355076.489260.7815082.8410法定盈余公積金195.03507.65926.081508.2811可供分配的利潤1755.324568.838334.7013574.5612未分配利潤1755.324568.838334.7013574.5613息稅前利潤3915.016199.688484.3311911.32（四）財務內部收益率（所得稅后）項目財務內部收益率（FIRR），系指項目在整個計算期內各年凈現金流量現值累計為零時的折現率，本期項目財務內部收益率為：財務內部收益率（FIRR）=14.76%。本期項目投資財務內部收益率14.76%，高于行業基準內部收益率，表明本期項目對所占用資金的回收能力要大于同行業占用資金的平均水平，投資使用效率較高。（五）財務凈現值（所得稅后）所得稅后財務凈現值（FNPV）系指項目按設定的折現率，計算項目經營期內各年現金流量的現值之和：財務凈現值（FNPV）=2383.42（萬元）。以上計算結果表明，財務凈現值2383.42萬元（大于0），說明本期項目具有較強的盈利能力，在財務上是可以接受的。（六）投資回收期（所得稅后）投資回收期是指以項目的凈收益抵償全部投資所需要的時間，是財務上投資回收能力的主要靜態指標；全部投資回收期（Pt）=（累計現金流量開始出現正值年份數）-1+{上年累計現金凈流量的絕對值/當年凈現金流量}，本期項目投資回收期：投資回收期（Pt）=6.34年。本期項目全部投資回收期6.34年，要小于行業基準投資回收期，說明項目投資回收能力高于同行業的平均水平，這表明項目的投資能夠及時回收，盈利能力較強，故投資風險性相對較小。項目投資現金流量表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1現金流入0.0039325.0045375.0051425.0060500.001.1營業收入0.0039325.0045375.0051425.0060500.002現金流出27648.5638114.2139355.3247100.7850724.052.1建設投資27648.560.002.2流動資金3523.18542.034065.211355.072.3經營成本34437.7838631.0842824.3949114.352.4稅金及附加153.25182.21211.18254.633所得稅前凈現金流量-27648.561210.796019.684324.229775.954累計所得稅前凈現金流量-27648.56-26437.77-20418.09-16093.87-6317.925調整所得稅978.751549.922121.082977.836所得稅后凈現金流量-27648.56560.674912.632760.247526.577累計所得稅后凈現金流量-27648.56-27087.89-22175.26-19415.02-11888.45計算指標1、項目投資財務內部收益率（所得稅前）：20.70%；2、項目投資財務內部收益率（所得稅后）：14.76%；3、項目投資財務凈現值（所得稅前，ic=13%）：11141.56萬元；4、項目投資財務凈現值（所得稅后，ic=13%）：2383.42萬元；5、項目投資回收期（所得稅前）：5.57年；6、項目投資回收期（所得稅后）：6.34年。（七）債務資金償還計劃本期項目按照“按月還息，到期還本”的模式償還建設投資借款計算，還款期為10年。借款償還資金來源主要是項目運營期稅后利潤。（八）利息備付率測算按照《建設項目經濟評價方法與參數（第三版）》的規定，利息備付率系指在借款償還期內的息稅前利潤（EBIT）與應付利息（PI）的比值，它從付息資金來源的充裕性角度反映出項目償還債務利息的保障程度，本期項目達產年