《OrganizationalCultureandLeadership》byEdgarH.Schein埃德加?沙因美國麻省理工學院斯隆商學院教授，世界百位最具影響力的管理大師之一，企業(yè)文化理論之父，企業(yè)文化與組織心理學領域的開創(chuàng)者和奠基人，國際上享有盛譽的實戰(zhàn)派管理咨詢專家；在組織文化領域，他率先提出了關于文化本質的概念，對文化的構成因素進行了分析，并對文化的形成和文化的間化過程提出了獨創(chuàng)的見解。業(yè)界公認“企業(yè)文化”一詞是由他“發(fā)明”的，他還率先提出了企業(yè)文化、職業(yè)發(fā)展、職業(yè)錨、過程咨詢、強制性說服等概念；曾為蘋果、花旗銀行、寶潔、摩托羅拉、惠普、殼牌、DEC、國際原子能機構等知名企業(yè)做管理咨詢，其主要著作《組織文化與領導力》、《沙因組織心理學》等自出版以來一直暢銷不衰。目錄第二部分第三部分第一部分領導力與組織文化的基本假設領導在文化建設、根植和發(fā)展中的角色組織文化與領導力的界定目錄第一部分組織文化與領導力的界定組織文化的概念文化的層次組織中的文化文化如何在新組織中出現(xiàn)IT解決方案事業(yè)部文化現(xiàn)狀摘要為什么要研究組織文化當我們與他人產生爭論或與他人進行協(xié)商的時候，我們常常不能理解對手怎么會有那么荒謬的立場在觀察其他組織時，我們也常常會覺得不可理解，那么聰明的人竟然會做出那么愚蠢的事作為管理者，當我們試著改變下屬的行為時，常常會遭遇到對改變的抵制作為組織的領導者，在面臨嚴峻的環(huán)境壓力時，我們會試圖讓組織變得更加高效，但這時我們會詫異的發(fā)現(xiàn)，組織中的個體和團體還是繼續(xù)以明顯低效的方式行事，這種方式通常足以威脅到這個組織的存亡……文化的概念幫助我們解釋這些現(xiàn)象和原因，并更好的了解我們自己內部的行動驅力組織文化與領導力的關系深入的研究文化和領導力，我們會看到它們是同一枚硬幣的正反兩面如果組織的文化基礎不再具有適應性，而導致團體的存亡受到威脅，各級組織領導力的最大功效就是對這種情景進行辨認與改變。所以領導力和文化這兩個概念是交織在一起的文化規(guī)范限定了組織應該如何界定它的領導力：哪些人會獲得晉升？哪些人能得到下屬的關注？領導所做的唯一真正重要的事情就是創(chuàng)建和管理文化摧毀某種被人為不再起作用的文化是領導力的最高表現(xiàn)文化的關鍵要素及正式定義一個團體的文化可以被定義為：在解決它的外部適應和內部整合問題的過程中，基于團體習得的共享的基本假設的一套模式，這套模式運行良好，非常有效，因此，它被作為對相關問題的正確的認識、思維和情感方式授予新來者文化的關鍵要素結構穩(wěn)定性團體某種程度上的機構穩(wěn)定性深度文化是組織中最深的那部分，通常不易被覺察建模或整合文化能整合各種要素從而形成一個范式，如禮儀、氣氛、價值觀等廣度文化一旦被創(chuàng)立，就涵蓋了組織的所有功能文化的層次模型發(fā)現(xiàn)組織的基本假設，并探討其相互關系，人們便能真正獲得文化的精髓，并可以用之解釋大量的事情人工飾物信奉的信念和價值觀可見的組織結構和流程很難解釋策略、目標和哲學信奉的理由無意識的、視為理所當然的信念、知覺、想法和感受等（不容反駁和質疑）價值觀和行動的最終來源基本假設兩個基本假設的案例1：DEC公司的文化范式第一部分強烈的個人主義企業(yè)家精神碰撞出真理返回原處并得以接受技術革新工作是有趣的做正確的事誰建議，誰執(zhí)行個人責任心家長制家庭工作安全感兩個基本假設的案例1：DEC公司的文化范式第二部分道德約束以解決客戶問題內部競爭讓市場決定工程自傲我們知道什么是最好的理想主義有責任心和堅強意志的人能解決問題保持中央控制兩個基本假設的案例2：Ciba—GeigyAG公司的文化范式科學研究是真理和好思想的來源通過科學和重要產品來建設更好的世界時公司的使命我們是一個家庭、我們關心每個人，但家庭是有層級的，孩子要服從真理和智慧存在于那些受過更多教育和擁有經驗的人之中組織的力量是每個角色的職業(yè)性。工作是一個人的領地有足夠的時間。質量、準確、真實比速度更重要只要個人與自己的“父母”保持緊密聯(lián)系，個體和組織自治是成功的關鍵文化如何在新組織中出現(xiàn)？文化的力量和穩(wěn)定性源自這樣一個事實——個人將堅持特定的基本假設以便認可在該團體中其他的成員資格，這也是團體的一個基礎事件導入1團體形成2團體構建3團體運作4團體成熟5環(huán)境事件某人為了某種目的而將一組人集合起來一個人吸引了許多人的宣傳事件或共同經驗建立行為規(guī)范現(xiàn)實的檢驗或疏導感到與團體相融合并否認內部差異，出現(xiàn)團體情緒現(xiàn)實的檢驗或疏導學習哪些規(guī)范可以保留形成團體工作和功能性親密分享越來越多的強烈情感體驗，形成強大的文化目錄第二部分第三部分第一部分領導力與組織文化的基本假設領導在文化建設、根植和發(fā)展中的角色組織文化與領導力的界定目錄第二部分領導力與組織文化的基本假設關于外界適應問題的假設關于管理內部整合的假設關于現(xiàn)實和真理的深層文化假設關于時間和空間本質的假設關于人性、人類活動和人際關系的假設摘要關于外界適應問題的假設一切文化中最重要的組成部分都是：組織成員對他們的定位及關于根本使命或職責的假設達成的共識關于達成目標方式的共享假設：團體需要在如何構建組織、設計產品、籌集資金、銷售產品和服務上達成共識，并形成組織自身的行為方式關于源自于使命的目標的共享假設：使命很難表述清楚，所以為了目標上達成一致，團體要有通用的語言和關于邏輯操作的共享假設關于測量結果的共享假設：測量什么是指要在判定個人行為的方式上達成一致；如何測量是指信息收集的標準和方式要達成一致關于補救和修正策略的共享假設：如何收集內部信息、如何使信息在組織的相應部門起作用以及考慮到新信息時如何改變內部生產過程需要達成一致關于外界適應問題的假設關于使命和策略的共享假設：組織關于根本生存問題的共享概念，它們常常源自核心使命、首要任務或“存在理由”的最根本的想法12345關于管理內部整合的假設如果內部問題沒有解決，那么人們就不能全心關注團體可能會面對的重要生存問題非常頻繁的面對生存問題是對內部整合問題快速達成一致的關鍵刺激創(chuàng)建一種共同點的語言和概念范疇界定團體邊界和身份分配權力和職位形成親密關系、友情和愛情規(guī)則分配獎懲管理難管理的解釋難解釋的關于管理內部整合的假設關于現(xiàn)實和真理的深層文化假設一系列什么是現(xiàn)實以及如何確定或發(fā)現(xiàn)什么是現(xiàn)實的假設或共識，能告訴團體成員如何確定相關信息，如何解釋相關信息，如何決定何時能決定是否行動，以及采取什么樣的措施現(xiàn)實的水平物質現(xiàn)實：由經驗上的客觀，或由“科學”測試來確定的事物社會現(xiàn)實：被團體成為視為一致的事件，并不是外部的、經驗型的及可檢驗的現(xiàn)象個人現(xiàn)實：特定的人從他或她自身的經歷中獲得的，因此對此人而言是絕對的真理高背景和低背景低背景即單向文化，事情會有清晰、普遍的含義高背景即互為因果關系的文化，事情只有在背景中才能被理解，含義會改變、范疇會改變，因果關系不能得到明確的建立實用主義和道德主義實用主義：試圖在經驗中尋求驗證道德主義：試圖在普遍哲學觀、得到系統(tǒng)或傳統(tǒng)中驗證什么是“信息”數(shù)據(jù)由什么組成、信息是什么以及知識是什么數(shù)據(jù)、信息和知識是團體檢驗現(xiàn)實以及如何做決定的依據(jù)關于時間和空間本質的假設時間、空間與活動的交互作用關于時間本質的假設關于空間本質的假設基本時間取向：組織偏好指向過去、現(xiàn)在、近期未來還是遙遠的未來？單一性時間和多元性時間：人們更關注序列思維還是同步活動？計劃性時間和發(fā)展性時間：時間是可控制的，還是“事情需要多久就是多久”自主性的時間跨度和“準確”度：與任務組織相關的時間單維的大小時間的對稱性、步調和卷入：活動之間是如何確定步調的距離和相對位置：親密距離、人際距離、社交距離、公眾距離空間的象征意義：個體應該有多大空間、什么樣的空間？空間在完成任務過程中的作用是什么？肢體語言：手勢、身體姿態(tài)和其他物理線索的應用關于人性、人類活動和人際關系的假設關于人性本質的假設人的本質是什么、我們的本能有哪些、哪些行為被視為是不人道的而導致個體被團體驅逐出去關于人類活動方式的假設組織如何去與外部的經濟和市場環(huán)境建立聯(lián)系：行動取向：人們要做的正確事情理應是掌管并積極掌控其所處的環(huán)境和命運存在取向：自然的力量是巨大的，人類不得不屈服于它。既然個體不能影響自然，就必須接受和享用個體所擁有的求變取向：個體應該通過自身的能力發(fā)展以尋求與自然的和諧共處，達到與環(huán)境的完美融合關于人際關系本質的假設個體采取哪些合適的方式與他們建立聯(lián)系，以使自己的團體安全、舒適、生產率高，主要涉及身份與角色、權力與影響力、需求與目標、認可度與親密度個體主義和集體主義：組織和個人哪個更加重要權力距離：對他人行為的控制能力，上下級之間人們是否感受到不平等目錄第二部分第三部分第一部分領導力與組織文化的基本假設領導在文化建設、根植和發(fā)展中的角色組織文化與領導力的界定目錄第三部分領導在文化建設、根植和發(fā)展中的角色領導者如何創(chuàng)建文化領導者如何根植和傳播文化在組織“中年期”領導的變革角色領導者如何變革組織文化管理文化變革的概念模型評估文化維度：十步干預法學習型文化和學習型領導摘要領導者如何創(chuàng)建文化文化的來源組織創(chuàng)建者的信念、價值觀和假設團體成員隨著組織的發(fā)展而形成的學習經歷新成員和新領導所帶來的新信念、新價值觀和新假設創(chuàng)建者的影響最為重要：創(chuàng)建者不僅要選擇新團體要運作的基本使命和環(huán)境背景，還要挑選新團體的成員并垂青于讓新團體在努力實現(xiàn)環(huán)境與其自身整合的過程中所作出的獨特反應創(chuàng)建者施加給組織的假設并不是無意識的，它取決于領導者將各種不同的假設客觀具體化的個人需要在一種環(huán)境中能夠適用的文化在其他的環(huán)境中可能變得不適用領導者如何根植和傳播文化主要的根植機制次要的根植機制領導者定期注意、評估和控制什么組織設計和結構領導者對關鍵事件和組織危機如何應付組織制度和程序領導者如何分配資源組織儀式和典禮有意的角色示范、教授和指導物理空間、外觀和建筑物的設計領導者如何分配獎勵和職位重要事件和重要人物的故事領導者如何招聘、選拔、晉升和解雇員工組織哲學、信條和章程的正式聲明隨著組織的成長，正在壯大的組織需要將其分化為各個職能部門、區(qū)域部門、產品和市場部門或等級部門。在分化過程中組織會產生新的亞文化領導的重要職能之一就是認識到不同分化所產生的文化問題，并在分化過程中找到協(xié)調、聯(lián)合或整合不同亞文化的途徑在組織“中年期”領導的變革角色組織分化的形式15432職能/職業(yè)分化區(qū)域分權產品、市場與技術的分化部門分化職級分化領導者如何變革組織文化文化變革的方式取決于組織對自身所處階段的認識組織階段變革機制創(chuàng)立和成長早期通過普遍的發(fā)展和特殊的發(fā)展進行漸進式變革洞察文化內混合者的晉升中期從選定的亞文化中系統(tǒng)晉升技術引導引進外來人員成熟和衰退期丑聞與神話的破滅轉型合并與收購滅亡于復興管理文化變革的概念模型：如何對組織機制進行系統(tǒng)的變革解凍/不一致認知重構重新凍結組織變革的動機：引起不適和不均衡的充足的不一致信息導致焦慮和內疚的不一致信息與重要目標和理念的聯(lián)系在不放棄同一性和整體性的前提下，能看到解決問題和學到新知識的可能性認知重構的方式：學習新概念與舊概念的新含義模仿、認同與審視和試誤學習一旦產生了源自重要的環(huán)境資源、外部相關人士或者內部資源的確認信息，新的信念和價值觀便會逐步穩(wěn)固和內化創(chuàng)造心理安全感引入注目的積極愿景

正式培訓

學習者的卷入相關“家庭”團體和團隊的非正式培訓實踐領域、訓練和反饋積極角色模型可以提出和討論學習問題的支持小組與新的思維方式和工作方式相一致的薪酬和獎懲體制、組織結構等管理文化變革的概念模型：文化變革的原則原則一：生存焦慮或者內疚感必須比學習焦慮強度更大原則二：降低學習焦慮強度，提升生存焦慮強度原則三：確定變革目標時要具體聯(lián)系到你試圖去解決的問題，而不僅僅是作為“文化變革”而存在原則四：通過解雇具有舊有文化元素的員工，可以清除舊的文化元素。但是，只有新的行為導致了成功和滿足，員工才會習得新的文化元素原則五：文化變革往往需要一段時間遺忘的轉型變革，這會造成心理上的痛苦評估文化維度：十步干預法獲得領導承諾選擇面談團體為團體訪談選擇適宜的場所解釋團體會議的目的關于如何考慮文化的簡短演講引出人工飾物的描述確定所信奉的價值觀確定共享內隱假設確定文化的幫助作用和阻礙作用報告假設