第三章策略實施過程管理

——保證航船在計劃的航道上順利前行哥倫布發現了美洲——事情的進展往往與原先的計劃大相徑庭第三章策略實施過程管理

（一)實施進度控制（二）實施資源控制（三）實施質量控制（四）實施風險控制實施執行階段實際值計劃/實際比較偏差分析措施

過程管理的循環方式（一）實施的進度控制

——保證策略實施按時完成進度控制內容：以實施規劃中的進度計劃為基準，對實施工作的時間進度進行監控管理，以確保策略實施任務能在計劃的時間內完成。實施進度基準計劃

開始實施

每個報告期內

收集實際進度數據實施過程變更信息當前狀況與基準計劃比較、分析需要采取糾正措施糾正措施可否接受等待進入下一個報告期否是否進度控制流程圖計算出新的實施進度和預測監督控制1.建立進度追蹤系統通過建立一套用于記錄工作完成情況的標準格式和程序，用以收集策略實施工作的各項活動的實際工作進度數據，以及實施過程中關于工作范圍、進度計劃的變更信息。實際進度完成情況已完成活動的實際完成時間（ActualFinishtimes,AF）

AF影響三類值：其他未完成活動的開始時間結束時間總時差去銀行取錢T2=5買汽油T6=10AF=7原定完成時間15分鐘時差5分鐘8：028：078：078：178：028：098：098:19時差3分鐘051015202530354045505560時間（開始后用分鐘表示）做決定取錢煮雞蛋買汽油做三明治裝車開車去湖邊活動描述8:008:309:00實施工作的變更信息由策略實施團隊引發策略設計者或委托者引發由最初制定計劃時忽略了一些活動不可預見事件的發生

識別目標消費者T1=3設計初始調查表T2=10測試調查表T3=20確定最終調查表T4=5打印調查表T6=10郵寄調查表獲得反饋T9=55輸入反饋數據T11=7分析結果T12=8準備報告T13=10準備郵寄標簽T5=2開發數據分析軟件T7=12測試軟件T10=5設計軟件測試數據T8=2市場調研網絡圖要求完工時間=130個工作日進度安排128個工作日0331313333338384848103103110110118118128（1）已完成活動活動1：“識別目標消費者”已在第2天完成活動2:“設計初始問卷調查表“已在第11天完成活動3：“試驗性測試問卷調查表“已在第30天完成。（2）實施變更信息發現準備郵寄標簽的數據庫已經過時，在郵寄前必須訂購一個新的數據庫。新數據庫在第23天訂購，但供應商交貨需要21天。對“試驗性測試問卷調查表“中反饋信息的初步評審發現，問卷調查表需進行大量的修改。因此，活動4”確定最終問卷調查表’的完成時間估計要從5天增加到15天。進度報告假設：2.更新進度計劃將實際進程以及變更信息納入網絡計劃圖,重新計算并預測完成時間識別目標消費者T1=3設計初始調查表T2=10測試調查表T3=20確定最終調查表T4=15

打印調查表T6=10郵寄調查表獲得反饋T9=55輸入反饋數據T11=7分析結果T12=8準備報告T13=10準備郵寄標簽T5=2開發數據分析軟件T7=12測試軟件T10=5設計軟件測試數據T8=2納入實際進程和變更后的市場調研網絡圖要求完工時間=130個工作日033131333333838484810310311011011811812821130訂購新數據庫T14=2123443045預計完工時間135個工作日分析進度，找出哪些地方需要采取糾正措施確定應采取哪種具體的糾正措施修改計劃，將糾正措施列入計劃重新計算進度，估計計劃采取的糾正措施的效果3.進度控制

進度控制的步驟：分析進度，找出哪些地方需要采取糾正措施確定應采取哪種具體的糾正措施修改計劃，將糾正措施列入計劃重新計算進度，估計計劃采取的糾正措施的效果

分析進度：進度分析應該包括識別關鍵路徑和任何有負時差的活動路徑，以及那些與以前進度計劃相比偏離預訂進度的路徑。加快整個實施進度的重點放在有負時差的路徑上。負時差最大的路徑優先級最高。將精力集中在以下兩種活動上：近期內的活動（即正在進行或隨后即將開始的活動）。持續時間長的活動具體糾正措施：

在團隊內調配經驗更豐富的人去完成這項活動縮小活動范圍或降低活動要求

通過改進方法或技術提高工作效率

投入更多的資源以加快活動進度在計劃范圍內重新平衡資源將某些活動移出關鍵路徑，與其他路徑上的活動同時開展

改變策略開始T=0決定去哪個湖T5=2去銀行取錢T2=5煮雞蛋T7=10做三明治T3=10買汽油T6=10裝車T1=5開車去湖邊T4=30結束T=0去湖邊野餐進度變更網絡圖15實施進度控制的關鍵：盡可能早地、果斷地將主要精力放在有負時差的路徑上，而不應寄希望于隨著實施工作的推進，情況會自動改善。盡早處理進度問題會減少對成本和范圍的影響報告期越短，盡早發現問題并采取糾正措施的可能性越大當試圖減少帶負時差的活動路徑的工期時，關注那些和整個期間關系密切的和具有較長工期的活動。如果修正的行動是必需的，那么必須做出關于相應付出時間、成本和范圍的決定。（二）實施的資源控制——防止有限資源耗費超出既定預算資源“無限”“有限”

實施資源控制：在策略實施過程中，定期、及時地分析有限資源的耗費和績效，盡早地發現偏差和無效率，以便在情況惡化之前能夠采取糾正措施，以保證實施工作在資源預算內完成。1.建立資源審批程序為特定策略實施所需的各種有限資源預先建立一套審批程序，指定報批人、審查人、批準人，以及他們各自的權限和職責。目的：可以向各項活動的責任人明確資源預算的約束范圍；可以預防人們在未經事先批準的情況下超出既定的預算。資源審批程序：2.建立資源追蹤系統周工作時間記錄卡：用來收集實際人力資源耗費數據。從至成員姓名：簽名：審批姓名：簽名：活動11.311.411.511.611.711.811.9序號描述周一周二周三周四周五周六周日合計

總小時數通過記錄卡反映：每個團隊成員每天花費在各項活動上的小時數證實記錄信息準確無誤（親筆簽名）證明時間負荷有效而且適當的批準簽字。收集費用成本耗費資料通常是從購買申請、訂單、賣主賬單、及支出支票中獲得消耗數據的。根據工作分解結構系統建立會計結構表，以便能將支出的每項實際成本分攤到各項活動中。

3.實際耗費、績效與計劃比較活動序號活動實施階段累計成本總預算預算實際預算實際

1確定最終要求50004400123001140045000

2進行小組訪談300029007500710010000

3審查資料15001200400038005000

4準備報告

500300

8005004000合計85008200155001510064000

成本報告掙值（EarnedValueEV）:

即實際工作績效掙得的價值。EV=每項活動完工比例×該項工作的總預算成本確定工作績效的價值

成本績效分析：利用下列4個指標分析實施工作的成本績效：總預算成本累計預算成本累計實際支出累計掙值通過這四個指標，可以確定實施工作的資源耗費是否在預算之內進行；工作績效是否與實際成本保持一致。已經支出的預算百分比實際支出的百分比工作完成百分比100%64%68%54%截至第8周的××實施工作狀況某項策略實施工作假設：該實施工作的總預算成本為10萬元。（總預算成本）在前8周并截至到第8周末，所有計劃進行的工作預算應該為64000元。（累計預算成本）到第8周末實際花費68000元；（累計實際支出）到第8周末實際進行工作的掙值為54000元。（累計掙值）成本績效分析指標費用績效指數（CostPerformanceIndexCPI）

衡量正在進行的實施工作的成本效率。CPI=累計掙值/累計實際成本

CPI=54000/68000=0.79這一指標表明，每實際支出1元錢，只實現了0.79元的價值。所以在實施過程中，應重點關注CPI的走勢，當CPI在1.0以下或逐漸變小時，就應該采取糾正措施。成本績效分析指標費用偏差（CostVarianceCV）衡量累計掙值與累計實際成本之差。

CV=累計掙值－累計實際成本

CV=54000－

68000=－

14000（元）這一結果表明：到第8周，工作的績效值比已花費的實際成本少14000元。它是工作績效落后于實際成本的另一標志。CPI與CV的關系：兩個指標都表明掙值與實際成本之間的差異；描述角度不一樣：一個是以比率表示，一個是以貨幣表示。4.采取可能的糾偏措施1）是否需要采取糾偏措施？預測完工成本（ForecastedCostAtCompletionFCAC）

在分析整個實施工作的實際成本績效的基礎上，預測整個實施工作或活動完成的總成本。通過預測完工成本，可以確定預測成本超支或節約數額，而后判斷是否需要采取糾偏措施。第一種計算方法：假設實施工作的未完成部分將按照到目前為止已完成部分的效率進行。預測完工成本=總預算成本/費用績效指數如上例預測完工成本=100，000/0.79=126，582（元）即按照目前的工作效率繼續進行后面的工作，那么全部實施工作的實際成本可能是126，582元，相對于總預算成本，將超支26，582元。預測完工成本（FCAC)預測完工成本（FCAC)第二種計算方法：假設不管過去已有的工作效率如何，實施工作的剩余部分將按照預算進行。預測完工成本=累計實際成本+（總預算成本－累計掙值）如上例：預測完工成本=68000+（100，000－54000）=114，000（元）即使在第8周末工作的效率是0.79，但剩余工作將按照1.0的效率來完成。由此方法得出的預測完工成本為114000元，預計將超出14000元。2)確定哪項活動需要采取糾正措施哪些活動的費用偏差或費用績效指數在1.0以下，哪些活動從以前哪個報告期開始，其CV或CPI指標就已惡化。關注那些CV為負的活動，以減少成本或提高工作效率。CV負值越大的活動應予以越高采取糾正措施的優先權。集中采取糾正措施來降低兩類活動的成本：近期就要進行的活動具有較大的估計成本的活動安排經驗更加豐富的成員協助工作通過改進技術或方法3)具體糾偏措施：減少耗費成本采取符合規范而成本較低的原材料減少工作范圍或要求提高工作效率有效的資源控制關鍵：一旦實施工作開始，就要監督實際成本和績效，以確保每件事都在預算范圍之內。一旦認定實施工作超過預算或者績效價值與實際成本的增長速度不同步，就必須立即采取糾正措施。當試圖采取糾正措施時，關注那些將要完成的活動和那些有著巨大成本估計的活動。越早確定資源成本問題，對進度和質量的影響越小。一旦成本失控，要回到預算之內將變得很困難，可能需要以推遲進度或降低質量為代價。（三）實施質量控制

——保證實施結果符合策略設計及需要要求“質量”？ISO對質量的定義：反映實體（產品，過程或活動等）滿足明確的或隱含的需要的能力特性總和。實體：質量的載體：包括產品、過程、活動。滿足用戶需求的能力特性總和不同實體，質量實質內容不一樣含義：質量：反映策略實施結果滿足策略設計需要的能力總和。質量要求涵義：與規劃要求的一致性:實施工作的過程和結果滿足策略設計規劃的要求。適用性:實施結果能如它被

設計和規劃的那樣解決所提出問題或滿足需要。

COPQ曲線（CostOfPoorQuality）CQPQ曲線→質量管理→全面質量管理全面質量管理TQM全員性（全員參與質量管理）全過程性（管理好質量形成的全過程）全要素性（管理好質量所涉及的各個要素）“全面質量管理”策略實施質量管理三步驟：質量計劃編制：確定適合于特定策略的質量目標、標準和如何達到目標的過程。質量保證：在執行質量計劃的實施過程中，經常性地對整個質量計劃的執行情況所進行的評估、檢查和、與改進等工作。質量控制：對策略實施質量的監督和管理，監控質量情況，并采取糾正不良質量措施的過程。質量控制糾偏比較識別偏差識別實施的質量偏差并確認問題修正質量缺陷將質量實際值和質量標準進行比較質量控制工作內容獲得實施活動質量的真實狀態實際值質量控制的方法和技術質量控制的常見工具：排列圖、因果圖、控制圖、散布圖、直方圖、分層法、調查表主要以數理統計方法為主用于過程控制收集質量數據判斷質量狀況擬定對策分析原因統計、分析整理數據圖：利用數理統計方法控制質量的步驟1.控制圖用途：確定實施的某一過程變化是否穩定可控。根據假設檢驗的原理構造一種圖，用于監測實施過程是否處于控制狀態。在實施過程中，成果質量受隨機因素和系統因素的影響產生偏差。當過程僅受隨機因素的影響，質量特征的平均值和偏差符合某種確定概率分布,處于控制狀態。若不符合，就認為過程中出現了某種系統性變化，或者說失去控制。顯示過程變化的特殊原因失控中心線下限上限樣本序號（時間）控制圖質量特性值控制界限：控制界限描述過程的自然變化界限內的點顯示正常和期望的變化界限外的點顯示已發生需要引起重視的變化。2.魚骨圖（因果圖）分析造成問題的各種主原因和子原因。它直觀的顯示出各項因素如何與各種潛在的問題或結果聯系起來。原因型魚骨圖：魚頭在右

對策型魚骨圖：魚頭在左

分析問題原因。針對問題點，選擇層別方法（如人機料法環、人事時地物等）。按頭腦風暴分別對各層別類別找出所有可能原因（因素）。將找出的各要素進行歸類、整理，明確其從屬關系。分析選取重要因素。檢查各要素的描述方法，確保語法簡明、意思明確大要因必須用中性詞描述

小要因必須使用價值判斷

開發質量問題需求問題需求蔓延需求泄露人員問題技能不足溝通不順責任心不夠實施管理進度不切實際規范未執行不重視評審案例：某煉油廠市場影響問題分析：3.帕累托圖（排列圖）帕累托定律（二八理論）：80%的問題是20%的原因所造成的。按照發生頻率大小順序繪制的直方圖，是找出影響質量主要因素的一種簡單而有效的圖表方法。

將出現的質量問題按照重要程度依次排列應首先采取措施糾正造成最多數量缺陷的問題。29%（頻數）N=123

甲乙丙丁戊其他質量影響因素42%（缺陷百分比）%69%79%87%用雙直角坐標系表示,左邊縱坐標表示頻數,（出現次數）右邊縱坐標表示頻率.分析線表示累積頻率,橫坐標表示影響質量的各項因素,按出現頻數多少從左到右排列。繪制帕累托圖步驟：將造成質量問題的因素進行分類。做出橫坐標及左右各一個縱坐標，左邊的縱坐標表示實際的缺陷數值，右邊的縱坐標表示累計百分比。以柱狀的形式表示各類別的相對重要性，并按照從大到小的順序排列。畫出累計百分數線。

例子：某個軟件設計實施工作，造成150個質量缺陷的因素包括人員技能低、進度壓縮嚴重、測試環境不足、預算不足、流程不規范、其他，每個因素出現的頻數如下圖：序號影響因素頻數頻率%累計頻率%1進度壓縮嚴重8254.67%54.67%2流程不規范3322%76.67%3人員技能低138.67%85.34%4測試環境不足117.33%92.67%5預算不足74.67%97.34％6其他42.66%100%合計

150

54.67%100%15020%40%60%80%76.67%85.34%92.67%97.34%8233131174頻數主要因素次要因素進度壓縮嚴重流程不規范人員技能低預算不足測試環境不足其他累計頻率一般因素進度——資源——質量的平衡在策略層面上進行平衡在商務活動中進行平衡在單位層面上進行平衡（四）實施風險控制——最小化不利情況對目標實現的影響案例：決戰唐家山

5月14日：發現唐家山

16日：初步掌握堰塞湖概況18日：堰塞湖勘測突擊隊成立

19日：掌握精確的勘測結果水利部專家斷定：一旦水位躥至壩頂，堰塞體潰決勢所必然，下游130萬人的生命岌岌可危。20時45分，水利部召開緊急會議，決定：24小時監測值守唐家山，盡快提出處置方案和人員轉移的應急預案。5月22日：溫家寶乘直升機前往唐家山當晚，唐家山堰塞湖應急疏通工程前線指揮部成立溫家寶提出三條原則：主動處理，避免被動；早處理，防止水量增大后難度增大；制訂工程排險方案和人員轉移避險方案，決不能造成人員傷亡。“零傷亡”成了唐家山堰塞湖搶險方案的靈魂

5月23日晚：堰塞湖處理方案提前一天完成

專家組給出三套預案：第一套預案按三分之一潰壩，撤離16萬人左右；第二套方案按二分之一潰壩，第三套方案全潰壩，撤離130萬左右26日：綿陽市委召開撤離疏散動員大會

5月23日：唐家山應急疏通方案：在堰塞湖壩體上挖梯形導流渠。23日傍晚，350名搶險官兵和80臺重型設備，做好空投壩頂的準備24日：惡劣天氣，導致空投受阻

25日：惡劣天氣依舊，余震加劇潰壩概率。臨時決定，實施以爆破為主導的施工手段

晴好天氣改變了爆破主導的方案，重回原先軌道米—26直升機運送大型設備31日：泄洪槽終于宣告完工。6月2日：最后一批唐家山搶險人員返回

6月6日：溫家寶再赴綿陽；官兵和爆破專家，再次登臨堰塞壩

擴寬加深溢流槽6月11日：唐家山堰塞湖搶險取得決定性勝利

6月10日：綿陽拉響橙色警報

風險管理是個持續的過程制定風險管理規則、明確風險管理崗位與職責是做好風險管理的基本保障在實施過程中，不斷豐富風險數據庫、更新風險識別檢查列表、更新風險管理計劃，以及注重風險管理經驗的積累和總結更是風險管理水平提高的重要動力源泉實施風險控制：在策略實施過程中，當風險事件發生時，啟動風險管理計劃中預定的應對措施。是

建立風險控制體系確定要控制的具體風險事件確定和分配具體風險的控制責任確定風險的控制計劃和方案實施并跟蹤風險的控制風險解除了?風險控制結束與評價否識別與度量風險實施風險控制流程圖風險控制的依據：風險管理計劃實際發生的風險事件隨時進行的風險識別結果風險控制手段：風險管理計劃中的應對措施根據實際情況確定的權變措施1.風險監測——時刻監督風險的發展與變化情況風險監測：建立在實施風險的階段性、漸進性和可控性基礎上的一種管理工作。通過對實施風險的識別和分析，以及對風險信息的收集，就可以采取正確的應對措施，從而實現對實施風險的有效控制。風險監視包括兩個層面的工作：一是跟蹤已識別風險的發展變化情況二是根據風險的變化情況及時調整風險應對計劃風險監測風險已識別的新風險執行風險應對規劃不能達到效果當前已發生負面尚未發生執行額外的風險應對規劃

權變措施

更新識別、分析、應對規劃

積極的接受應急計劃或風險儲備

風險監測需要回答的問題：某一風險征兆是否已經發生？風險暴露額與以前相比是否發生了變化，趨勢如何？先前未識別出的風險是否已發生或