第三章組織環(huán)境1管理者：是萬能還是象征管理萬能論：好的管理者能變草為金，化腐朽為神奇。管理象征論：管理者對(duì)組織成果的影響十分有限，組織的成敗在很大程度上歸因于管理者無法控制的外部力量。2

你認(rèn)為管理者是萬能的，還是象征的？

課堂討論3案例導(dǎo)入福特“野馬”之父

李·亞科卡

4企業(yè)家的傳奇——李·亞科卡

亞科卡是美國(guó)當(dāng)代汽車行業(yè)著名的企業(yè)家，曾任美國(guó)兩大汽車公司的總裁。1984年《亞科卡自傳》的出版轟動(dòng)了美國(guó)，引起世界注目。該書一出版就以每周出售10萬冊(cè)的記錄發(fā)行，1985年底已再版16次。1982年美國(guó)《華爾街日?qǐng)?bào)》和《時(shí)代》周刊都曾刊登過關(guān)于亞科卡可能被提名擔(dān)任總統(tǒng)候選人的新聞，一時(shí)成為美國(guó)人民心目中的民族英雄。5傳奇之一：福特總裁

一個(gè)意大利移民的后裔居然能一步步地最后當(dāng)上福特汽車公司總裁。大學(xué)畢業(yè)后，李·亞科卡應(yīng)聘成為福特汽車公司的一個(gè)汽車推銷員。“花56元買一輛56型福特汽車”的推銷方案使福特汽車在該地區(qū)的銷售量大增。亞科卡從此名聲大振，他很快成為福特汽車公司大西洋中部地區(qū)的銷售經(jīng)理。亞科卡36歲時(shí)，已是福特車部的總經(jīng)理。1964年他成功地推出"野馬"車，結(jié)果第一年就賣出42萬輛，創(chuàng)下了汽車銷售的新記錄。這一顯赫功勞，使亞科卡成為美國(guó)人心目中的傳奇英雄，不久他成為福特公司的總經(jīng)理。6無辜被解雇天有不測(cè)風(fēng)云。成功招來嫉妒。亞科卡不知為什么成了董事長(zhǎng)不喜歡的人。終于在1978年10月15日，亞科卡45歲生日時(shí)，福特二世以福特公司董事長(zhǎng)的名義宣布：解雇總經(jīng)理，可是，并沒有任何象樣的理由，只是說出于“個(gè)人的原因”。福特二世深知亞科卡的才能，他答應(yīng)將亞科卡的36萬美元的年薪，變?yōu)?00萬美元的退休金，條件是只要不受聘于其他公司。亞科卡不為這100萬美元?jiǎng)有模呱狭说诙€(gè)汽車工業(yè)的舞臺(tái)——克萊斯勒汽車公司。7傳奇之二：克萊斯勒公司總裁

當(dāng)時(shí)，克萊斯勒公司瀕于崩潰。從1978-1981年，克萊斯勒公司共虧損36億美元，創(chuàng)下了美國(guó)歷史上虧損的最高紀(jì)錄。人們普遍認(rèn)為，該公司倒閉指日可待。亞科卡最終決定挽救這艘沒落之舟。亞科卡不需要金錢，他以年薪象征性的1美元出任美國(guó)第三大汽車公司克萊斯勒公司總裁，但他需要展示自己才華的舞臺(tái)，需要向福特二世"復(fù)仇"。

8傳奇之三：成功挽救沒落之舟果斷地解聘了克萊斯勒35名副總裁中的33名大規(guī)模招募“福特人”，首先招募的是福特公司三位已退休的經(jīng)理，亞科卡又通過私人關(guān)系掌握了福特大批高級(jí)和初級(jí)管理人員的檔案資料，并陸續(xù)游說他們相繼離開福特公司。吸收了工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)弗雷澤成為董事會(huì)成員。采取了最大膽的決策——向政府求援，請(qǐng)求政府提供15億美元的貸款保證。并且成功獲得。到1982年，其股票價(jià)格上漲425%,11種新車投入市場(chǎng)；1983年，公司銷售額增加了132億美元，比1982年增長(zhǎng)了近30%，盈利7.009億美元，并提前7年償還了聯(lián)邦政府15億美元的貸款。克萊斯勒公司終于戰(zhàn)勝了死神。9克萊斯勒公司再陷困境20世紀(jì)80年代末，克萊斯勒公司再陷困境并遭受巨大損失。雖然有人指責(zé)亞科卡決策失誤，但實(shí)際上最大的原因是：日本汽車工業(yè)侵入美國(guó)市場(chǎng)，造成美國(guó)汽車工業(yè)生產(chǎn)能力過剩。10李·亞科卡的傳奇故事說明了什么道理？1。說明了優(yōu)秀管理者和管理工作的重要性2。一個(gè)組織的成敗與組織所處的外部環(huán)境息息相關(guān)。一個(gè)組織適應(yīng)環(huán)境、影響與改變環(huán)境的能力、處理危機(jī)事件的能力非常重要課堂討論11管理者是萬能的，還是象征的？現(xiàn)實(shí)是兩種觀點(diǎn)的綜合。一個(gè)組織的成敗與組織所處的外部環(huán)境息息相關(guān)。一個(gè)組織適應(yīng)環(huán)境、影響與改變環(huán)境的能力、處理危機(jī)事件的能力非常重要。教師評(píng)點(diǎn)IBM公司興衰的奧秘

12第三章組織環(huán)境第一節(jié)組織環(huán)境第二節(jié)組織環(huán)境的適用與控制13第一節(jié)組織環(huán)境14一、組織環(huán)境的概念組織環(huán)境是指一切存在于組織內(nèi)、外并對(duì)組織有現(xiàn)實(shí)和潛在影響力的因素。

宏觀環(huán)境：間接影響組織業(yè)績(jī)組織外部環(huán)境行業(yè)環(huán)境：直接影響組織業(yè)績(jī)

組織環(huán)境 組織文化：間接影響組織業(yè)績(jī)組織內(nèi)部環(huán)境經(jīng)營(yíng)條件：直接影響組織業(yè)績(jī)15二、宏觀環(huán)境組織的宏觀環(huán)境是指組織之外的對(duì)組織可能產(chǎn)生影響的因素

16三、行業(yè)環(huán)境指的是與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)直接相關(guān)的那部分環(huán)境17組織環(huán)境圖輸入輸出轉(zhuǎn)換宏觀環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境政府部門和社會(huì)組織競(jìng)爭(zhēng)者供應(yīng)商政治和法律環(huán)境技術(shù)和自然環(huán)境社會(huì)環(huán)境內(nèi)部環(huán)境行業(yè)環(huán)境市場(chǎng)消費(fèi)者18第二節(jié)組織環(huán)境的適應(yīng)與控制一、組織環(huán)境的性質(zhì)和特點(diǎn)二、組織環(huán)境分析三、組織環(huán)境的適應(yīng)與控制環(huán)境、生存與發(fā)展19外部環(huán)境的性質(zhì)和特點(diǎn)

綜合性復(fù)雜性不確定性20環(huán)境是組織生存與發(fā)展的條件（土壤）組織與環(huán)境的關(guān)系（1）21CO2H2OO2投入：各種資源從外部環(huán)境中獲取產(chǎn)出：各種產(chǎn)出在外部環(huán)境中實(shí)現(xiàn)組織與環(huán)境的關(guān)系（1）22組織與環(huán)境的關(guān)系（2）組織活動(dòng)受環(huán)境的制約1、組織根據(jù)外部環(huán)境決定經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的內(nèi)容和方向232、組織的產(chǎn)出需要被市場(chǎng)或用戶接受組織活動(dòng)受環(huán)境的制約組織與環(huán)境的關(guān)系（2）241、環(huán)境是動(dòng)態(tài)的不是靜態(tài)的2、環(huán)境變化為組織的生存與發(fā)展提供了新的機(jī)會(huì)3、環(huán)境變化為組織的生存造成不利的威脅組織與環(huán)境的關(guān)系（3）環(huán)境變化對(duì)組織的影響25環(huán)境對(duì)組織的影響

外部環(huán)境是組織賴以生存的土壤外部環(huán)境影響到組織內(nèi)部的各種管理工作外部環(huán)境對(duì)于組織的管理工作質(zhì)量、效益水平有重要的影響和制約作用

26二、組織環(huán)境分析1.識(shí)別環(huán)境的不確定性程度美國(guó)學(xué)者鄧肯（Duncan)提出從兩個(gè)不同的環(huán)境層面來確定組織所面臨的不確定性程度

環(huán)境變化的程度：靜態(tài)(穩(wěn)定)--動(dòng)態(tài)(不穩(wěn)定)層面環(huán)境復(fù)雜性程度：簡(jiǎn)單--復(fù)雜層面27簡(jiǎn)單+穩(wěn)定=低不確定性因素少并且這些因素是類似的因素保持相同或變化緩慢舉例：軟飲料瓶啤酒分銷容器制造食品加工復(fù)雜+穩(wěn)定=中低不確定性大量外部因素，并且這些因素不相似因素保持相同或變化緩慢舉例：大學(xué)用具制造化學(xué)公司保險(xiǎn)公司簡(jiǎn)單+多變=中高度不確定性

外部因素少并且是類似的因素變化頻繁并且不可預(yù)期舉例：化妝品流行服裝音樂行業(yè)玩具制造復(fù)雜+多變=高度不確定性

大量外部因素并且這些因素不相似因素變化頻繁并且不可預(yù)期舉例：計(jì)算機(jī)企業(yè)航空企業(yè)電訊企業(yè)民航簡(jiǎn)單復(fù)雜穩(wěn)定多變28產(chǎn)品生命周期：指某一種產(chǎn)品從完成試制、投放市場(chǎng)開始，直到最后被市場(chǎng)淘汰而退出市場(chǎng)為止所經(jīng)歷的過程。銷售額或利潤(rùn)時(shí)間銷售額曲線利潤(rùn)額曲線所在行業(yè)的成長(zhǎng)性分析投入期成長(zhǎng)期成熟期衰退期29森林遇虎兩個(gè)人在森林里，遇到了一只大老虎。A就趕緊從背后取下一雙更輕便的運(yùn)動(dòng)鞋換上。B急死了，罵道：“你干嘛呢？再換鞋也跑不過老虎啊！”A說：“我只要跑得比你快就好了。”二十一世紀(jì)是充滿競(jìng)爭(zhēng)的世紀(jì)。如果只閉門造車，對(duì)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況不聞不問，這樣的企業(yè)的存活期是絕對(duì)不會(huì)長(zhǎng)久的，因?yàn)楦嗟母?jìng)爭(zhēng)才能促成更快的發(fā)展；在這樣一個(gè)環(huán)境迅速變化的時(shí)代里，如果不能對(duì)外部迅速變化的環(huán)境適時(shí)做出反應(yīng)，企業(yè)只能一敗涂地。30

波特的五力模型

2.競(jìng)爭(zhēng)力分析模型:

長(zhǎng)虹彩電的5-force分析31邁克爾.波特MichaelEPorter他的名字叫「策略」-Strategy,「競(jìng)爭(zhēng)」-Competition.1.出生于密西根州2.1969年，波特在普林斯頓大學(xué)獲得大氣與機(jī)械工程學(xué)位3.七三年，榮獲哈佛大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，并進(jìn)入哈佛商學(xué)院任教，成為哈佛有史以來最年輕的教授，當(dāng)時(shí)他只有二十六歲4.1983年，里根政府延攬波特進(jìn)入「美國(guó)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力委員會(huì)」5.波特也是許多國(guó)家的顧問；印度、紐西蘭、加拿大、葡萄牙等國(guó)家，皆聘請(qǐng)他帶領(lǐng)國(guó)家經(jīng)濟(jì)政策的研究32目的首先分析行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的基本情況發(fā)現(xiàn)主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析它們的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力如何發(fā)現(xiàn)？如何分析？現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析（1）環(huán)境的競(jìng)爭(zhēng)性分析33競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力銷售增長(zhǎng)率市場(chǎng)占有率產(chǎn)品贏利能力表示競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力變化情況直接反應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力大小反應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的可持續(xù)性現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析（1）環(huán)境的競(jìng)爭(zhēng)性分析34現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析（2）技術(shù)力量雄厚、資本實(shí)力雄厚、規(guī)模大、服務(wù)好、多元化經(jīng)營(yíng)或密集性經(jīng)營(yíng)、其他獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)？分析主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手什么？主要分析其競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的來源，即他們對(duì)本企業(yè)構(gòu)成威脅的主要原因。環(huán)境的競(jìng)爭(zhēng)性分析35現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析（3）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展方向？市場(chǎng)發(fā)展方向？產(chǎn)品發(fā)展方向？市場(chǎng)轉(zhuǎn)移動(dòng)向？環(huán)境的競(jìng)爭(zhēng)性分析涉及到搶先一步戰(zhàn)略的制定36環(huán)境的競(jìng)爭(zhēng)性分析退出障礙資產(chǎn)專用性通過資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓收回投資的難易程度退出成本高低職工安置及售后維修服務(wù)的維持等費(fèi)用心理因素領(lǐng)導(dǎo)人開發(fā)成功的產(chǎn)品或企業(yè)成功的標(biāo)志產(chǎn)品會(huì)影響社會(huì)安定或經(jīng)濟(jì)發(fā)展政府和社會(huì)的限制37現(xiàn)有企業(yè)可能的反應(yīng)潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手威脅分析（1）環(huán)境的競(jìng)爭(zhēng)性分析新廠家進(jìn)入特定行業(yè)的可能性大小取決于兩方面原有企業(yè)的反擊措施迫使新進(jìn)入者慎重考慮38規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品差別在位優(yōu)勢(shì)

政府許可（政府管制）進(jìn)入難易潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手威脅分析（2）行業(yè)特點(diǎn)決定難以模仿老廠家對(duì)新進(jìn)入者而言所具有的綜合優(yōu)勢(shì)。如擁有專利、熟練工人和管理人員、健全的進(jìn)貨渠道和分銷渠道、關(guān)鍵資源壟斷（甚至控制原材料的控制）39替代品的威脅分析（1）替代品的含義：產(chǎn)品的使用價(jià)值或功能相同，能夠滿足消費(fèi)者的需要相同，在使用過程中可以相互替代的產(chǎn)品環(huán)境的競(jìng)爭(zhēng)性分析外觀形狀、物理特性不一定相同40替代品的威脅分析（2）環(huán)境的競(jìng)爭(zhēng)性分析分析內(nèi)容確定替代品有哪些？哪些替代品給企業(yè)帶來什么威脅？二、購買者轉(zhuǎn)而購買替代品的轉(zhuǎn)移成本。一、替代品給企業(yè)帶來的是“滅頂之災(zāi)”，還是更多的利潤(rùn)或價(jià)值。三、公司采取什么措施（通過降低成本或增加附加值）來降低消費(fèi)者去購買替代品的風(fēng)險(xiǎn)。41顧客分析需求分析討價(jià)還價(jià)能力分析總需求分析（現(xiàn)實(shí)/潛在）需求結(jié)構(gòu)分析用戶購買力分析購買量大小企業(yè)產(chǎn)品的性質(zhì)用戶后向一體化的可能性產(chǎn)品對(duì)用戶重要性排序環(huán)境的競(jìng)爭(zhēng)性分析42供應(yīng)商對(duì)企業(yè)的影響能否按時(shí)、按量、按質(zhì)供應(yīng)供貨成本供應(yīng)商分析環(huán)境的競(jìng)爭(zhēng)性分析涉及到能否維持或擴(kuò)大生產(chǎn)影響到企業(yè)的獲利能力供貨商供應(yīng)能力（或?qū)ふ移渌┴浨赖目赡苄裕┕?yīng)商討價(jià)能力供應(yīng)商分析內(nèi)容43供應(yīng)商分析1、供貨商的集中和壟斷程度原料業(yè)由幾家控制2、是否存在其他貨源需要與供應(yīng)商建立什么關(guān)系3、尋找替代品的可能性會(huì)影響供應(yīng)商的談判能力4、企業(yè)后向或供應(yīng)商前向一體化的可能性影響供應(yīng)商的經(jīng)營(yíng)或獲利能力44由于經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的復(fù)雜性及環(huán)境變化加快企業(yè)間既有競(jìng)爭(zhēng)，又有合作；既可能是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，又可能是合作關(guān)系因此企業(yè)既要識(shí)別和分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也要對(duì)同盟者進(jìn)行分析環(huán)境的合作性分析45環(huán)境的合作性分析同盟者分類全面合作與某事、某方面的同盟者；戰(zhàn)略同盟者與一般同盟者；直接與間接同盟者；長(zhǎng)期與短期同盟者；現(xiàn)實(shí)與潛在同盟者；產(chǎn)權(quán)關(guān)系與非產(chǎn)權(quán)關(guān)系同盟者；聯(lián)盟成功的重要條件是：同盟者與本企業(yè)應(yīng)具有利害相關(guān)性和優(yōu)劣勢(shì)互補(bǔ)的特性463.內(nèi)外部環(huán)境綜合分析SWOT分析優(yōu)勢(shì)（Strength）劣勢(shì)（Weakness）機(jī)遇（Opportunity）威脅（Threat）47SWOT分析目的：揚(yáng)長(zhǎng)避短，趨利避害環(huán)境分析機(jī)遇組織結(jié)構(gòu)（使命）威脅優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)宏觀環(huán)境營(yíng)運(yùn)因素（資源）企業(yè)文化外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境行業(yè)環(huán)境48SO戰(zhàn)略ST戰(zhàn)略依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)利用內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)利用外部機(jī)會(huì)回避外部威脅WO戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略利用外部機(jī)會(huì)減少內(nèi)部弱點(diǎn)克服內(nèi)部弱點(diǎn)回避外部威脅機(jī)會(huì)威脅優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)內(nèi)部環(huán)境SWOT分析外部環(huán)境目的：揚(yáng)長(zhǎng)避短，趨利避害49四川長(zhǎng)虹SWOT分析優(yōu)勢(shì)：S

1、技術(shù)創(chuàng)新：平板彩電、數(shù)字化彩電技術(shù)改造，移動(dòng)產(chǎn)品、3G產(chǎn)品研發(fā)等

2、規(guī)模化制造：背投彩電生產(chǎn)線擴(kuò)能項(xiàng)目

3、長(zhǎng)虹的品牌價(jià)值，位居行業(yè)第二

4、全國(guó)各地的銷售子公司50劣勢(shì)：W

1、美國(guó)APEX公司等拖欠巨額債務(wù)

2、南方證券的理財(cái)資金未收回

3、大量存貨積壓

四川長(zhǎng)虹SWOT分析51機(jī)會(huì)：O

1、政府給與的優(yōu)惠稅收政策

2、國(guó)家撥款：研究經(jīng)費(fèi)、補(bǔ)助國(guó)債、貼息補(bǔ)助四川長(zhǎng)虹SWOT分析52挑戰(zhàn)：T

1、家電業(yè)面臨產(chǎn)品更新快，價(jià)格走低

2、國(guó)外反傾銷等貿(mào)易壁壘，競(jìng)爭(zhēng)加劇

四川長(zhǎng)虹SWOT分析53四川長(zhǎng)虹SWOT分析SO戰(zhàn)略：

1、積極切入高附加值的新產(chǎn)業(yè)，不斷優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)

2、圍繞“3G”融合的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向，不斷拓展產(chǎn)品領(lǐng)域

3、加大研發(fā)投資，提高競(jìng)爭(zhēng)力WO戰(zhàn)略：

1、以法律手段解決拖欠問題

2、加大管理力度，加強(qiáng)投資監(jiān)管

3、加強(qiáng)內(nèi)部管理，尤其需要建立產(chǎn)銷順暢的管理機(jī)制，避免出新進(jìn)一步惡化的存貨積壓情況

ST戰(zhàn)略：

1、發(fā)揮技術(shù)創(chuàng)新、規(guī)模化制造的優(yōu)勢(shì)，不斷拓展新產(chǎn)品，降低成本

2、鍛煉隊(duì)伍，豐富跨國(guó)銷售經(jīng)驗(yàn)

WT戰(zhàn)略：

1、尋求國(guó)家外交支持，堅(jiān)決反對(duì)不平等貿(mào)易

2、制定務(wù)實(shí)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)策略

54從上述各項(xiàng)分析可見，長(zhǎng)虹公司面臨的各方面壓力很大，尤其是存貨和財(cái)務(wù)方面不容樂觀，國(guó)際間競(jìng)爭(zhēng)合作仍顯稚嫩。在目前只有加大研發(fā)力度，在新領(lǐng)域、新產(chǎn)品開發(fā)上提高競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)加強(qiáng)內(nèi)部管理及投資監(jiān)控，重視國(guó)內(nèi)銷售及海外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，力求以新技術(shù)及高質(zhì)量去贏得自己的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

四川長(zhǎng)虹SWOT分析55個(gè)人SWOT分析一、個(gè)人背景

基本情況：邵XX，女，1982年出生，2000年9月考入電子科技大學(xué)信息管理系，2004年7月畢業(yè)；2004年9月考入中科院文獻(xiàn)情報(bào)中心，專業(yè)方向是信息資源組織與管理，導(dǎo)師宋文，現(xiàn)讀研一。56二、SWOT分析

Strengths：

*生活態(tài)度比較積極，善于發(fā)現(xiàn)事物和環(huán)境積極的一面

*待人真誠(chéng)，放得開，并樂于與人交往和溝通，善于開導(dǎo)別人

*喜歡思考問題，有一定的分析能力，并有尋根究底的興趣，一定要將事情想清楚

*有責(zé)任心、愛心，并且喜歡做相關(guān)的工作

*做事比較認(rèn)真、踏實(shí)，有濃厚的學(xué)習(xí)興趣和一定的實(shí)力，比如英語方面

*心思細(xì)膩，考慮問題比較細(xì)致

*邏輯性和條理性較好，有一定的書面表達(dá)能力

愛好：喜歡能讓自己靜下心來的工作環(huán)境，能自己控制、安排的工作，跟人打交道的工作。57Weaks：

*競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)不強(qiáng)，對(duì)環(huán)境資源的利用不夠主動(dòng)，也就是與環(huán)境的交互能力不夠

*口頭表達(dá)有時(shí)過于細(xì)節(jié)化，不夠簡(jiǎn)潔

*做事不夠果斷，尤其事前作決定的時(shí)候老是猶豫不決

*工作、學(xué)習(xí)有些保守，冒險(xiǎn)精神不夠，沒有結(jié)合長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，并且創(chuàng)新能力有待提高

*組織管理方面的能力和經(jīng)驗(yàn)欠缺

*做事有時(shí)拖拉，不夠雷厲風(fēng)行

不喜歡：機(jī)械性重復(fù)的工作，也不喜歡沒有計(jì)劃沒有收獲的忙亂，不喜歡應(yīng)酬和刻意的事情。58Opportunities：

*就專業(yè)方面來說，現(xiàn)在是一個(gè)信息爆炸的時(shí)代，各種渠道獲得的各種類型的信息浩如煙海，對(duì)很多人來說，海量的信息只會(huì)讓他們感到無所適從，而這也就產(chǎn)生了對(duì)于信息進(jìn)行組織和管理使之有序化的需求，因此大的環(huán)境來說，這個(gè)專業(yè)方向是很有發(fā)展前景的。

*加入世貿(mào)組織后，中國(guó)面臨的國(guó)際化形勢(shì)給個(gè)人也提供了更多的機(jī)會(huì)，可以在更寬廣的舞臺(tái)展現(xiàn)個(gè)人優(yōu)勢(shì)，比如英語作為國(guó)際交流的工具發(fā)揮的作用就很大

59Opportunities：

*中科院這個(gè)環(huán)境本身給我們提供的很好的軟硬件條件不容忽視，有機(jī)會(huì)參與一些科研項(xiàng)目，學(xué)以致用，也可以積累更多的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)有很多的機(jī)會(huì)與行業(yè)高層人士接觸、交流、學(xué)習(xí)，提高自身素質(zhì)

*身邊很多優(yōu)秀的同學(xué)，有很多向他們學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，并且有構(gòu)建良好的人際關(guān)系的條件。60Threats:

*國(guó)際化的環(huán)境同時(shí)也意味著國(guó)際范圍的競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)，對(duì)個(gè)人素質(zhì)要求也就更高了，對(duì)于英語來說，就不能只滿足與聽、寫，表達(dá)能力也至關(guān)重要

*距離畢業(yè)還有一年半的時(shí)間，而離找工作只有一年的時(shí)間，并且找工作的時(shí)候并不是用人單位用人高峰期，就業(yè)的機(jī)會(huì)不是很多

*優(yōu)秀的人很多，而機(jī)會(huì)不一定是均等的，這時(shí)就不單單是知識(shí)的比拼，更是對(duì)個(gè)人發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)、展示自己并把握機(jī)會(huì)能力的考驗(yàn)。61三、未來的最佳選擇

從事與專業(yè)相關(guān)的并且能很好的發(fā)揮與人溝通能力的職業(yè)，比如教育業(yè)、信息咨詢行業(yè)等，既能跟個(gè)人愛好結(jié)合，又能有比較滿意的待遇。62四、現(xiàn)在應(yīng)做的準(zhǔn)備

如果是要從事教育業(yè)，就要考慮繼續(xù)深造的必要；但是，就個(gè)人而言，想先工作兩年有一些實(shí)際的體驗(yàn)，也多積累些經(jīng)驗(yàn)，然后再去學(xué)習(xí)。因此：

首先，需要注意的是主動(dòng)與環(huán)境交互。去挖掘身邊的資源和機(jī)會(huì)，對(duì)將來能夠從事的職業(yè)有清楚的了解。

再者，加強(qiáng)適應(yīng)職業(yè)要求的專業(yè)素質(zhì)，提高英語口語表達(dá)能力。

另外，突出培養(yǎng)自己的表達(dá)能力和表現(xiàn)能力。在現(xiàn)代社會(huì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下尤其重要，所謂好酒不怕巷子深，不僅專業(yè)技能要行，還要能夠積極地展示自己。63案例：

猶太人的選擇

有三個(gè)人要被關(guān)進(jìn)監(jiān)獄三年，監(jiān)獄長(zhǎng)給他們?nèi)齻€(gè)一人一個(gè)要求。美國(guó)人愛抽雪茄，要了三箱雪茄。法國(guó)人最浪漫，要一個(gè)美麗的女子相伴。而猶太人說，他要一部與外界溝通的電話。三年過后，第一個(gè)沖出來的是美國(guó)人，嘴里鼻孔里塞滿了雪茄，大喊道：“給我火，給我火！”原來他忘了要火了。接著出來的是法國(guó)人。只見他手里抱著一個(gè)小孩子，美麗女子手里牽著一個(gè)小孩子，肚子里還懷著第三個(gè)。最后出來的是猶太人，他緊緊握住監(jiān)獄長(zhǎng)的手說：“這三年來我每天與外界聯(lián)系，我的生意不但沒有停頓，反而增長(zhǎng)了200%，為了表示感謝，我送你一輛勞施萊斯！”

問題：在環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，請(qǐng)談?wù)勗摴适掳咐龑?duì)你的啟示。64三、組織環(huán)境的適應(yīng)與控制1．選擇適當(dāng)?shù)慕?jīng)營(yíng)領(lǐng)域2．密切監(jiān)視環(huán)境變化3．采取措施，減少環(huán)境波動(dòng)4．通過廣告來影響環(huán)境5．簽訂有利的長(zhǎng)期合約6．兼并、收買和建立戰(zhàn)略聯(lián)盟7．影響政府和權(quán)力機(jī)關(guān)的決策

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始于2007年的美國(guó)次貸危機(jī)席卷了世界各地的實(shí)體組織，在金融風(fēng)暴的沖擊下，許多公司只能申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。但是以生產(chǎn)玩具為主營(yíng)業(yè)務(wù)的T控股有限公司不僅成功轉(zhuǎn)型為研發(fā)制造型組織，而且實(shí)現(xiàn)了公司的跨越式發(fā)展，主要得益于以下幾個(gè)方面的管理方略。(1)發(fā)展核心技術(shù)。T公司1980年來到深圳，是最早一批“三來一補(bǔ)”的外資組織，1997年在香港上市。在當(dāng)年亞洲金融風(fēng)暴中，T公司與某大學(xué)電子信息工程研究院牽手合作研發(fā)智能機(jī)器人，實(shí)行自