公司經營戰略概論公司經營戰略的產生、特點及其地位經營戰略:公司為適應不斷變化的環境,面對劇烈的競爭，根據當前和未來有也許出現的各種條件，為擬定公司發展目的和實現目的的途徑、措施、手段,謀求公司生存和不斷發展所作出的總體性,長遠性的謀劃和方略。經營戰略的特點：１全局性2長遠性3競合性４大綱性:經營戰略規定的是公司總體的長遠目的、發展方向、經營重點、前進道路，以及基本的行動方針、重大措施和基本環節。這些原則性的規定,具有行動大綱的意義,特別是經營戰略中的戰略目的更是全體職工的奮斗大綱。這些戰略目的、戰略方針必須通過展開、分解和貫徹等過程，才干變為具體的行動計劃。5相對穩定性經營戰略的實質：在于尋求變革和創新,發明性的進行經營,公司才干不僅能適應當前環境，并且也能適應未來的環境規定，從而獲得生存和持久的發展。經營戰略決策工作的地位和重要性地位：公司經營戰略決策是關系公司前程命運的重要工作,在公司管理中處在核心地位重要性:公司經營戰略決策決定著公司最基本的經營行為公司經營戰略決策工作是公司管理周期的中心環節公司經營戰略決策方案是全體職工的行動大綱經營戰略產生的背景及其環境特點背景:公司經營戰略是在市場經濟發展的條件下提出來的,一方面產生于發達國家的公司環境特點：需求結構的重大變化市場競爭日趨劇烈科學技術不斷進步資源供應日益緊張社會、政府、顧客對公司的規定越來越高,限制越來越多產業結構的調整公司經營戰略理論的形成和發展安索夫的產品與市場組合理論(對公司的戰略管理實踐起了十分重大的推動作用):/／1戰略的制定是一個故意識的正式計劃過程，公司的戰略計劃必須有資源的支持和組織保//證；公司的高層管理者負責戰略計劃和戰略實行的全過程,并組織有關人員參與戰略計劃//的制定和實行;戰略形成以后,要通過目的、項目預算的分解使之貫徹。//2公司高層管理者制定的戰略必需與環境相適應，根據環境的變化實行不同的戰略管理模//式。安索夫根據環境的變化限度不同,也就是環境的風險度不同,把環境劃分為五個等／/級,即穩定的環境，活躍的環境，可預測的環境,可探索的環境,及動蕩了環境。根據不/／同風險度的環境，分別實行相相應的五種戰略管理模式,即保守穩定型,效率反映型,營//銷先導型，戰略探索型，開拓發明型。每種管理模式相應的采用不同的組織結構，擬定不//同的管理重點和管理對象。3公司經營戰略由四個要素構成：產品與市場領域、成長方向、競爭優勢和協同作用。（1）要擬定公司定位，即產品定位和市場定位，公司在哪個行業經營，生產該行業的何種產品，為哪個或哪些市場領域服務,這就是安索夫的產品與市場組合定位理論,簡稱公司定位理論。（2）擬定公司成長方向,即在公司已選定的產品和市場領域中,公司經營活動朝著什么方向發展。安索夫認為根據現有產品與市場領域和公司未來要發展的新產品與新市場領域的組合，提出了四個可供選擇的方向，即實行四種不同的經營戰略。（３)公司制定和選擇經營戰略時必須考慮公司有何競爭優勢和各領域之間的協同效應作出戰略選擇安德魯斯的戰略設計理論1把公司戰略的模式分為戰略制定和戰略實行兩大部分。在戰略制定過程中,強調要分析公司的優勢和劣勢、外部環境存在的機會和威脅，公司的戰略必須使自身的條件與所處環境的機會相適應2戰略的制定是一個故意識的思想過程，是通過正規訓練的人們的周密思考而來的;公司的高層管理者應是戰略家和設計師,負責戰略設計和實行，對的的戰略應具有發明性和靈活性。安德魯斯的戰略設計理論和優勢，劣勢,機會,威脅分析方法,為公司對的地制定競爭戰略提供了堅實的理論基礎和分析方法的框架。錢德勒的戰略平衡理論和戰略組織理論1公司經營戰略是決定公司基本目的與目的,選擇達成這些目的所遵循的途徑,并為實現這些目的與途徑而對公司重要資源進行分派。2公司的戰略必須解決與公司環境和公司內部組織之間的關系,使三者之間互相協調,達成動態平衡,即公司的戰略必須適應環境，滿足市場需要；公司組織結構既必須適應環境的規定，也必須適應戰略的規定。3組織結構的設計服從和服務于戰略的實行，保證戰略目的的實現。隨著環境的重大變化，戰略是重大調整或選擇了新的經營戰略，公司組織結構必須相應的進行重大調整或變革,以適應新的環境的規定;不同的戰略規定有與之相適應的組織結構。德魯克的公司使命和戰略目的理論１公司制定經營戰略,一方面要擬定公司使命，搞清楚公司擔負什么樣的社會責任，是什么性質的公司，它應從事什么事業。德魯克認為公司使命是由公司的經營哲學和經營宗旨來說明的；另一方面要根據公司及其外部環境狀況，把公司使命轉化為戰略目的，使公司經營有明確的方向和道路。2公司經營哲學是對公司經營活動本質性結識的高度概括。它是公司擬定經營方式所依據的信念、價值觀和行為準則,是公司在社會中起何種作用或如何起作用的一個抽象反映。對的的經營哲學,能指導公司走對的的道路。經營哲學的重要內容是由解決公司經營過程中的各種關系的指導思想和基本觀點構成的。3公司經營宗旨是對公司在社會中起什么作用和如何起作用的更為具體的說明,是指公司現在和將來應從事什么事業,應成為什么性質的公司。德魯克認為,公司經營宗旨只有一個定義，這就是發明顧客。顧客決定公司，滿足顧客需要才是公司的宗旨。4把公司使命轉化為公司的戰略目的。德魯克提出了應制定以下八類目的，即市場推銷目的，創新目的，人力資源目的,資金資源目的，物質資源目的，生產率目的,社會責任目的和利潤目的。德魯克把市場推銷目的和創新目的作為公司戰略目的體系中最重要的目的，是其他目的的基礎；其他目的也不可忽視，人、財、物資源的合理分派、使用和節約，生產率的提高，從而減少成本,這是提高市場占有率的和完畢利潤目的的保證；制定社會責任目的充足體現公司為促進國家經濟發展、推動社會進步而承擔的歷史使命。德魯克的戰略理論成為公司對的制定和實行經營戰略發揮了重要的指導作用。波特的競爭戰略理論1公司的外部直接環境是行業環境，任何一個公司總是屬于某一行業或進入多個行業。因此,制定公司經營戰略必需進行行業分析，特別是行業結構分析,分析行業內存在的各種競爭力量及其對比關系。波特認為。行業內存在五種競爭力量:（1）行業中現有的競爭者；（2）潛在的進入者；（3）替代品的生產者；（４）資源的供應者；（５）產品的購買者。它們共同決定行業競爭的強度以及產業利潤率,并且其中必有一個或幾個力量處在主導地位,起關鍵作用,影響著公司戰略的選擇。每個公司都需要進行定位，是留在本行業還是退出本行業，進入新的行業;或者既留在本行業,又進入新行業。２公司制定經營戰略實質上就是制定基本的競爭戰略,針對不同的競爭力量，采用不同的競爭戰略。波特提出有三種基本的戰略可供選擇,這就是總成本領先戰略，差異化戰略，目的集聚戰略。通過采用對的的競爭戰略使本公司在行業中處在進退有據的地位,成功地對付五種競爭力量,從而為公司贏得超常的投資收益。３由于產品有其壽命周期,決定著行業也隨之演變;行業有其壽命周期，處在不同壽命周期階段的行業，其公司的投資戰略也是不同的。4每個公司要在競爭中取勝,必須形成自身的戰略優勢,謀取競爭中的優勢地位。要建立起優于競爭對手的核心能力、成長能力、快速反映能力、適應變化的能力；分析公司自身的“價值鏈”，找出公司成功的關鍵因素,構造具有本公司特色的賺錢潛力巨大的“價值鏈”,形成對競爭對手的差異化優勢,以“特”取勝。公司核心能力理論(由普拉哈拉德和蓋瑞·哈默爾一方面提出,后經蘭格路易·福斯和哈默爾共同發展）這種理論認為，公司在長期的經營活動中形成了多種能力，如戰略管理能力,技術開發能力,生產制造能力,市場營銷能力,組織管理能力等,但公司核心能力是公司眾多能力中最主線的部分，它不是指公司某一兩項的能力,而是對上述諸多公司能力進行整合的能力，是“組織中積累性學識”,即核心能力是一個組織內部一系列互補的技能和知識的結合。核心能力具有以下特點：（1）延展性，具有較強的輻射作用,是公司核心產品和最終產品的“營養源”，它把能量延展到公司開發的各種新產品上，發明杰出多的新市場，它是公司贏得競爭優勢的根源。（２）增值性。即公司核心能力有助于實現和增長顧客看重的價值，使顧客獲得的價值可以增值,使顧客購買產品或享受服務后，感到物有所值。(3)獨特性。即公司的核心能力與眾不同，具有不易被其他公司容易模仿和掌握的獨到之處，使本公司形成對競爭對手較長時期的戰略優勢。哺育、保持和擴大公司的核心能力,是公司經營戰略的制勝關鍵。知識經營戰略理論重要觀點１21世紀的公司必須具有產生知識生產力的能力,即獲得、發明、積累和運用知識能力。２知識是公司的經營資源，是新型的資本,即知識資本,簡稱“知本”,要善于運用“知本”進行經營。(知識經營的重要內容:一是善于將知識資源與其他生產要素有效組合和優化配置,發明附加價值更大的產品和服務,滿足市場更加豐富的需要;二是發明積累公司所擁有的知識產權，并轉讓知識、智力和技術形態的知識產權）3可供選擇的知識經營戰略重要涉及:知識創新戰略、人才戰略、信息戰略、名牌戰略、商標戰略、專利戰略、科技創新戰略、管理戰略。公司經營戰略管理模式公司經營戰略的層次體系:1總體經營戰略-——公司第一層次的戰略2經營單位戰略——公司第二層次的戰略３職能戰略——公司第三層次的戰略公司經營戰略的內容體系1戰略思想戰略思想是指指導經營戰略制定和實行的基本思想。它由一系列觀念或觀點構成,是公司領導者和職工群眾對經營中發生的各種重大關系和重大問題的結識和態度的總和。戰略思想對公司經營者和職工群眾在生產經營活動中，起著統帥作用、靈魂作用和導向作用。戰略思想體現出社會基本制度的規定和現代市場經濟的規定，是對的的經營理論的體現。2戰略目的3戰略重點戰略重點是指那些對于實現戰略目的既有關鍵作用而又有發展優勢或自身需要加強的發面。戰略重點是公司資金、勞動和技術投入的重點,是決策人員實行戰略指導的重點。戰略重點一般是從產品戰略、市場戰略、質量戰略、科技戰略和人才戰略等職能戰略中作出選擇。4戰略方針戰略方針是指公司為貫徹戰略思想和實現戰略目的、戰略重點,所擬定的公司生產經營活動應遵循的基本原則、指導規范和行動方略。戰略發展起著導向作用、指針作用和準則作用。戰略方針可分為綜合性方針和單向性方針，目的性方針和手段性方針5戰略階段6戰略對策公司經營戰略的管理模式的組成部分1戰略管理過程系統2使命目的經營戰略層次體系３戰略方案的內容體系公司經營戰略分析階段的重要內容(戰略環境分析階段）這一階段的環境分析工作由橫向同時進行的三大方框里指出的工作組成，即公司外部環境分析,公司內部環境分析，公司戰略經營領域分析。這三項分析工作的成果，就是要搞清外部環境的機會和威脅，內部環境具有的優勢和存在的劣勢。在此基礎上進行公司戰略環境的綜合分析，目的是擬定公司經營戰略決策課題。從縱向來看有時間上具有先后順序的三項工作,前一項工作為后一項工作奠定基礎,整個這一階段的工作都是戰略性的、基礎性的工作，不可忽視公司經營戰略形成的重要環節（戰略制定與決策階段)這一階段的工作,從時間上來看分為先后兩大塊,即戰略方案制定工作和戰略方案決策工作；從內容上來看分為四大塊，即公司使命和戰略目的決策，公司整體戰略決策，公司經營單位戰略決策，公司職能戰略決策公司經營戰略實行階段的重要工作（戰略實行與反饋階段)這一階段的工作從縱向來看,涉及具有先后順序的四項工作。即經營戰略決策方案實行的準備工作，戰略實行與推動工作,戰略控制與反饋工作，戰略實行3結果的評價工作。其中第一項工作,即方案實行的準備工作,從橫向來看涉及三項互相依存，互相促進的工作,即戰略組織設計解決戰略任務由誰承擔;戰略實行規劃解決將戰略目的定量化、具體化;資源優化配置，根據各級組織承擔的戰略任務,配備相適應的資源，以保證任務完畢。公司戰略環境分析公司外部環境分析的一般內容1政治環境分析國內政局分析國際政局分析國內政治經濟任務和政策環境分析2經濟環境分析國民經濟運營情況和發展態勢分析國內市場體系的建立和發育情況分析國家產業政策分析國際經濟情況和發展態勢分析３社會、文化、技術環境分析社會環境分析文化環境分析科技環境分析4資源環境分析自然資源及其開發情況調研資源供應情況分析資源運用和環境保護情況分析公司外部環境分析的重點內容１市場需求分析公司總體市場的調查和分析用戶的現實需求用戶的潛在需求，就是處在潛伏狀態的市場需求,這是公司的用戶未來的市場容量。潛在需求有兩種情況：一是用戶客觀需要某種產品,但尚未意識到該種產品對他有用，因而未能購買，處在潛伏狀態。二是用戶客觀需要某種產品，也意識到該種產品對他有用，也準備購買,但由于種種因素沒有購買,或者是由于品種不對路；或者是質量低,不符合使用規定;或者是相關產品不配套,用戶無法購買;或者是用戶資金局限性，暫時無能力購買;或者是用戶需要的,生產廠家正在開發,尚未生產出來。公司要通過調查摸清在未來一定期期內，用戶的潛在需求量究竟有多大。用戶的潛在需求構成公司的潛在市場,即未來的市場。掌握潛在需求,有助于促進公司加緊開發新產品。一種潛在需要就促進一種新產品的誕生,公司一旦開發和生產出這種新產品,就能把潛在需求轉變為用戶的現實需求，從而為公司開辟一個新的市場,保證公司將來能順利的發展。公司細分市場需求的調查和分析用戶和消費者產品需求的趨勢分析生活資料產品的需求趨勢。(1)隨著人民群眾購買力的提高，需求層次將由生存型向享受型和發展型需要轉變。即消費者對生存型資料需求支出的比重相對下降，對享受型資料和發展體力與智力的資料需求支出的比重相對將要上升。（２)在生活資料的消費結構中,吃的支出比重將要下降，穿、用、住、行等的支出比重將要上升。（3)在“吃”、“穿”、“用”、“住”各自的內部結構中,也呈現規律性的變化趨勢。在吃的內部結構中，正由主食型向副食型轉化；穿的內部結構中,對原布的需求下降，對服裝、皮衣、針織品的需求上升，服裝由低檔化、單一化向中檔化、高檔化、多樣化、時裝化、輕便化發展；用的內部結構中,對基本生活用品,非耐用消費品的需求速度減慢，耐用消費品、家用電器的需求增長速度增長,購買家庭小轎車、手機、數碼相機的需求逐漸增長;住的內部結構中，在城市中,居民由住平房向住樓房轉化,購買商品住房的家庭迅速增長，家具由低檔向中高檔轉化,在農村農民正由住土坯房、茅草房向住磚瓦平房轉化,部分富裕起來的農民正向住樓房轉化生產資料產品的需求趨勢和規律。(1）生產資料產品的需求同最終產品的需求同起同落的規律；(2）某些生產資料產品的需求與其功能相同或相似的另一些產品的需求互為消長的規律；（３）對生產資料硬件產品的需求與其對軟件技術的需求相適應的規律；(4）“機、電、儀”一體化發展的趨勢,即由“機械—電機—電器”一體化向“機械技術—電子計算機技術—電子儀表技術”一體化發展的趨勢;（5)專用產品需求的比重上升,對通用產品需求的比重將下降的規律。掌握消費品和生產資料產品的需求趨勢和規律,對生產廠家積極開發和生產以及銷售適銷對路的新產品具有十分重要的指導意義。2行業環境分析行業的現狀及其前景分析行業的壽命周期分析行業規模分析行業的技術狀況分析行業內戰略集團分析行業中的競爭結構分析行業內現有公司之間的競爭新加入者的威脅來自替代產品的壓力買方的議價能力供方的議價能力公司外部環境分析的必要性1保證戰略決策的科學性和對的性2保證戰略決策的及時性和靈活性3提高戰略決策的穩定性和效益性行業競爭結構公司成功關鍵因素1同行業公司帶有共同性的反映一般規律規定的成功關鍵因素,同行業內無論哪個公司,只要結識，掌握和藹于運用這些因素，公司都也許獲得生存和發展,這些因素又叫行業成功關鍵因素2體現公司個性的反映特殊規律的成功關鍵因素，我們把這類成功關鍵因素叫做公司的核心資源、核心技術和核心能力公司內部環境分析的目的1搞清公司自身的優勢和劣勢２查清導致劣勢的因素，找出內部的潛力公司經營實力分析的重要內容1產品競爭能力分析2技術開發能力分析３生產能力分析4市場營銷能力分析5產品獲利能力分析公司成功關鍵因素分析的方法比較法市場分析法公司核心能力的重要特性表現為知識性和智能性;整合性和創新性；增值性和延展性；獨特性和長期不可模仿性公司核心能力的內容體系提出公司核心能力的普拉哈拉德和哈默爾用樹形理論加以概括,表現為三個方面：一是樹根——核心能力;二是樹干和主枝——核心產品；三是分枝、葉、花、果——最終產品。增育公司的核心能力重要從上述三個方面下功夫,從而逐步哺育和形成公司滿足顧客獨特需要而又長期內不為對手所模仿的能力戰略環境綜合分析所謂戰略環境綜合分析,就是將公司外部環境和公司內部環境的各種因素結合起來所進行的分析。公司外部所提供的情況,反映了公司可運用的發展機會和存在的對公司的威脅。而公司能否運用機會,避開威脅,則是通過與內部環境進行綜合分析才干做出判斷公司進行戰略綜合分析的內容１公司外部環境存在的機會和風險分析公司外部環境存在的有利因素——機會公司外部環境存在的不利因素——風險，也叫威脅2公司內部的優勢和劣勢分析公司的長處——優勢公司的短處——劣勢SＷＯＴ分析法應用：聯系一個公司經營戰略實踐,運用SWOＴ分析法進行戰略環境綜合分析，為該公司的戰略制定提供對策建議公司戰略經營領域分析經營領域經營領域是指公司選定的行業和選定的目的市場相結合形成的經營場合；或叫經營時空領域。戰略經營領域戰略經營領域是指這一領域對公司生存發展具有決定性作用的一個特定的微觀環境,是公司在選定的行業中投放資源,提供特定產品或勞務,滿足目的市場特定需求,迎接特定競爭，施展特定戰略，追求抱負效益的經營場合。之所以叫戰略經營領域,是由于這一個或若干個行業和市場,關系著公司的前程、命運,具有重大戰略意義。戰略經營領域結構當公司不僅僅經營一個SBＡ(公司的戰略經營領域)，并且有由兩個以上的ＳＢA所構成的微觀環境時空格局,也就是說，公司選擇兩個以上的SBA，相應地投入了不同的經營資源,帶來了不同的經營效益,所構成的不同SＢA之間質的組合和量的比例關系,這就是公司的戰略經營領域結構(簡稱SBA結構)。此時，公司為了追求效益,將有限的資源分散投放到不同的生產經營場合，為社會提供不同的產品、服務,滿足不同的需求,迎接不同的戰爭,施展不同的戰略與策略。顯然公司的微觀環境復雜了,對公司的管理能力提出了更高的規定。擬定戰略經營領域結構的一般原則合理的戰略經營理論結構一方面應遵循一般原則。所謂一般原則是指環境的引力或公司的實力平衡原則。任何一個SBA的公司實力與公司實力的結合部。這種結合可有四種基本形式:環境引力大、公司實力大——明星SBA環境引力大、公司實力小——難點SＢA環境引力小、公司實力大——奶牛SBA環境引力小、公司實力小——瘦狗SBA擬定戰略經營領域結構的具體原則公司的生存與發展平衡的原則公司的投入與收入平衡原則SＢA的成功關鍵因素與公司的戰略優勢平衡的原則任何一個戰略經營領域都從屬于某個行業，行業五種競爭力量的基本格局規定了公司在該行業中的成功關鍵因素。例如,消費品行業與工業品行業相比，流通渠道和消費者對公司導致的競爭壓力就更大，流通渠道暢通、消費者信賴就是公司必須把握的成功關鍵因素。又例如,在高新技術產業中,由于技術發展速度快,人才與資金的供應壓力,直接、潛在、替代競爭者的壓力就格外明顯。因此,公司控制技術關鍵人才,籌措資金,將技術迅速商品化的能力則成為成功的關鍵因素然而,每個SＢＡ又是行業的一個細分部分,有其特殊的競爭力量格局,各成功關鍵因素的地位不同,因此公司必須擁有的特殊優勢也不同。公司投資于某SBＡ，必須在該ＳBA最重要的(占第一位、第二位）的成功關鍵因素上有把握。假定公司在某一成功關鍵因素上實力薄弱，又很難迅速建立戰略優勢地位，那么盲目進入就必然失敗。因此，公司擬定ＳＢA結構，一方面要逐個判斷SＢA的成功關鍵因素與競爭優勢狀態；另一方面要綜合考慮公司的力量與條件及SＢＡ的關系,使公司從整體上能發揮戰略優勢,填補關鍵差距,不至于精力分散，顧此失彼。公司內部集合性與外部適應性的統一原則戰略主體戰略主體是指ＳBA的特定需求者、供應者、直接競爭者、潛在競爭者、替代競爭者、政策制定者即公司自身。戰略關系戰略關系是指SBA內各戰略主體之間所形成的錯綜復雜的關系預測法，展望法預見未來的方法有兩種：第一種適合穩定的量變環境,稱為預測。其基本方法是以歷史數據為依據進行線性推測,如簡樸分析法加權平均法等。第二種適合動蕩的質變環境,稱為展望。其基本方法是對未來的突變作出若干種假設,針對每種假設設計幾種情境,即突變產生的影響和后果。我們應針對具體的情境,設計對策方案。后一種方法用于作出超前的防范性預測。環境引力與公司實力的對比分析法結識是決策的前提。公司只有進一步、中肯的結識它所從事和準備從事的各戰略經營領域的規律,掌握分析ＳＢA的思緒與方法，才也許為戰略決策提供充足的根據,對的的擬定和調整公司的SBＡ結構任何一個戰略經營領域都是環境引力與公司實力的結合部,研究SＢＡ時必須將兩方面的研究結合起來，孤立地、片面地研究任何一方都不能得到進一步、中肯的結果。公司是戰略主體,而環境是公司適應對象。離開了對環境的分析，公司就無所參照，無所適從,對自己的優勢與劣勢就缺少清醒結識，戰略方向就不明確。同樣,公司若缺少對自身規律的深刻結識,在復雜的環境面前,也難免無從下手,盲目行動。SBＡ是具體戰略是在對環境和公司做進一步對比分析的基礎上產生的。例如，ＳBA的態勢分為三類:(1)發展型態勢是環境機會與公司優勢結合的結果。（2）緊縮型態勢是環境威脅與公司劣勢結合的結果。(3)穩定型態勢是環境風險度與公司適應度基本相適應的結果。而擬定ＳBA的戰略方針、重點、優勢與向量等均要緊緊圍繞其成功關鍵因素來進行SBA的運營規則和戰略主體、戰略關系、戰略關鍵關系1SＢＡ的運營規則分析運營規則分客觀規律和主觀規定兩類運營規則是多層多元的2戰略主體分析公司研究SＢA的戰略主體，需抓住以下要點：（1）各類戰略主體的總量和結構。（2)重要戰略主體的實力、策略和活動方式。這項研究有助于深化公司對ＳBA運營規則和實際運動狀態的了解。（３）要善于辨別SＢA運營規則的特點3戰略關系分析戰略關系可以從兩個角度來研究:（1）直接關系,即公司與各戰略主體之間的關系。結識這些關系的性質及公司在其中的位勢對于公司制定戰略有直接指導意義。(２）間接關系，即其他戰略主體之間的關系。這些關系的性質及其變化趨勢對SＢA競爭環境的基本格局和走勢有很大影響，是公司制定戰略不可忽視的背景依據。４戰略關鍵分析關鍵者，是指最要緊者。戰略關鍵是指那些影響公司生存與發展的、最要緊的規則、主體和關系。也可以說，戰略關鍵是諸多規則、主體和關系中的重要矛盾。戰略關鍵的客觀存在戰略關鍵的主觀選擇拓寬視野與分析相結合為了減少偶爾性和盲目性，公司有必要將大膽暢想與系統分析結合起來，以提高可供選擇的SBＡ方案和選擇的準確性。1大膽暢想。即放開思緒,突破框框，從自身優勢出發大膽設想公司也許從事的經營領域，一般方法有:頭腦風暴法，德爾斐法等2系統分析。即對備選方案進行慎重而進一步的分析研究。分析的思緒有二：A對該ＳＢＡ進行前述的戰略規則、主體、關系和關鍵等系統研究。Ｂ以該SBＡ為中心進行橫向SＢＡ與縱向SBA的研究公司使命和戰略目的公司使命的含義公司使命，是指公司的目的、性質、任務及其在國家經濟發展和社會進步中應當承擔的社會責任等方面所作出的規定。公司使命反映了公司經營的目的、經營的性質、經營范圍、經營對象、經營任務和目的市場。經營哲學公司經營哲學是指公司在從事生產經營活動中所持有的經營信念、價值觀念和行為準則。其內涵就是公司經營者有廣大員工的世界觀和方法論。擬定公司使命的重要性１公司使命指明了公司的經營領域。2公司使命是擬定戰略目的的前提。3公司使命是戰略方案制定和選擇的依據。4公司使命是合理配置公司資源的基礎。公司使命決策的內容1關于公司性質的擬定2關于公司成長方向的選擇3關于經營目的的擬定4公司經營哲學的選擇5公司經營方針的選擇6公司社會責任的擬定擬定公司使命應重視研究的幾個問題1要以顧客的基本需求為中心擬定公司使命２對的的公司使命必須具有約束力3公司使命要具有鼓動性應用:聯系一個公司的實際,論述公司使命三個方案的決策戰略目的的含義公司戰略目的,即公司使命和宗旨的具體化和定量化，它把公司經營的目的轉化為多方面的可以量化的具體指標,反映了公司通過一定期期的努力應達成的經營水平。戰略目的構成公司經營戰略的重要內容，它既是公司奮斗的大綱,也是衡量公司一切工作是否實現其公司使命的標準。戰略目的的構成１發展性目的，即提高公司各方面素質，增強其發展能力的目的,如生產規劃目的、人員素質目的、技術進步目的、產品開發目的、管理現代化目的、質量水平目的等。2效益性目的，如產出目的、投入目的、產出與投入對比目的、成本目的、利潤目的、資金利潤率目的等。３競爭性目的,即在市場競爭中提高自己的競爭地位，爭取顧客，擴大市場份額的目的，新市場的開發和傳統市場滲透等目的。4利潤性目的,即在增長對國家奉獻和滿足顧客需要的前提下，增長對投資者的回報目的,增長公司收益和經營者、勞動者收入的目的。另一種分類，由美國管理學家德魯克提出的八個方面的重要目的,即市場推銷目的、創新目的、人員組織目的、財務資源目的、物質資源目的、生產率目的、社會責任目的、利潤目的，也是值得考慮的分類方法。戰略目的的作用1戰略目的可以實現公司外部環境、內部條件和公司能力三者之間的平衡，使公司獲得長期穩定和協調的發展。2戰略目的可以使公司使命具體化和數量化,使公司的戰略任務得以貫徹,避免落空。３戰略目的為戰略方案的決策和實行提供了評價標準和考核的依據。4戰略目的描繪了公司發展的遠景,對各級管理人員和廣大員工有很大的激勵作用,有助于更好地發揮全體員工的積極性、積極性和發明性。戰略目的決策的內容1戰略目的水平的選擇2重點戰略目的的決策戰略目的制定和選擇的基本規定1戰略目的必須有科學的依據２目的必須明確和具體,并規定出完畢期限。3目的必須具有挑戰性，并切實可行。4目的應突出重點。5目的應形成一個完整的體系。發展型戰略的含義及特點含義:發展型戰略是一種使公司在現有的基礎上向更高一級的目的發展的謀劃與方略。特點：1投入大量資金,擴大產銷規模,提高產品的市場占有率,增強公司的競爭實力。2不僅引導公司去適應外部環境的變化，并且更強調通過發明新的產品和新的需求來引導消費，發明消費。3發展型戰略能改善公司的經營效果。公司采用發展型戰略的因素１追求發展是公司這種有機組織的本性２環境因素的影響3公司領導人的價值觀集中型、一體化、多樣化三種發展戰略的含義集中型：集中型發展戰略是指集中公司的資源，以快于過去的增長速度來增長某種產品的銷售額或市場占有率。一體化：1縱向一體化戰略縱向一體化戰略是指在向前和向后兩個也許方向上,擴大公司現有經營業務的一種發展戰略。2橫向一體化戰略橫向一體化戰略是指公司通過購買與自己有競爭關系的公司或者與之聯合及兼并來擴大營業,獲得更大利潤的發展戰略。多樣化：1同心多樣化發展戰略同心多樣化發展戰略是指以公司現有的設備和技術能力為基礎,發展與現有產品或勞務不同的新產品或新勞務。2復合型多樣化發展戰略復合型多樣化戰略是一種通過合并、收買、合資以及自我發展,使公司增長與現有業務大不相同的新產品或新勞務的發展戰略。超常規發展、高速發展、中速和低速發展四種戰略的含義超常規發展戰略(方案）:是指公司在未來一定戰略期限內,每年按20%以上的增長速度去努力實現的戰略目的（的方案)。高速發展戰略(方案）:是指公司在未來一定戰略期限內，每年按１0%~2０%的增長速度去努力實現的戰略目的(的方案)。中速發展戰略(方案)：是指公司在未來一定戰略期限內,每年按５%~１０%的增長速度去努力實現的戰略目的(的方案）。低速發展戰略(方案)：是指公司在未來一定戰略期限內，每年大體按1％~5%的增長速度去努力實現的戰略目的（的方案）。集中型發展戰略的優缺陷優點:經營目的集中,管理簡樸方便,有助于集中使用公司的資源，實現生產的專業化,達成規模經濟的效益。缺陷：對環境的適應能力差,經營的風險大。一體化發展戰略的優缺陷1縱向一體化戰略優點：向后一體化可以使公司對其所需的原材料的成本、質量及其供應情況進行有效的控制，以便減少成本、減少風險,使生產穩定、正常地進行。向前一體化使公司可以控制銷售和銷售渠道，有助于公司更好地掌握市場信息和發展趨勢，更迅速的了解顧客的意見和需求,從而增長產品的市場適應性。風險（缺陷）：雖然有如此多的誘因促使公司采用縱向一體化戰略,但公司在采用這一戰略時，一定要非常慎重。2橫向一體化戰略優點：可以吞并和減少對手；可以形成更大的競爭力量去與別的競爭對手抗衡;可以取得規模經濟效益和被吞并公司的技術及管理等方面的經驗。缺陷:公司要承擔在更大規模上從事某種經營業務的風險,以及公司過于龐大而出現的機構臃腫、效率低下等問題。多樣化發展戰略的優缺陷1同心多樣化發展戰略優點：運用了生產技術、原材料、生產設備的類似性,可以獲得生產技術上的協同效果,風險比較小,容易取得成功缺陷：實行同心多樣化戰略生產出來的新產品，有時在銷售渠道、促銷等方面與原有產品有所不同，在市場營銷的競爭中處在不利地位。２復合型多樣化發展戰略優點:缺陷超常規發展戰略實行的條件1市場的需求增長迅速，在較長時期市場容量很大2市場將在不劇烈,競爭對手少，各個對手的生產能力與市場巨大的需求差距很大3原材料、能源、動力供應充足４公司有條件解決資金缺口,能較快的擴大生產能力應用:(1）分析某一個公司實行一體化發展戰略的成功經驗；（2）解剖某一公司實行超常規發展戰略的教訓發展型戰略的適應條件1公司外部的條件經濟增長情況產業環境和行業情況政策、法律和社會方面的限制科學技術的進步情況2公司自身的條件公司獲得資源的能力信息收集、解決、傳遞和儲存的能力公司的靈活性公司文化發展型戰略的利弊1發展型戰略給公司帶來的好處公司可以通過發展擴大自身的存在價值,這種價值既可以成為公司職工的榮譽,又可以成為公司進一步發展的動力公司可以通過發展來獲得過去不能獲得的嶄新機會，避免組織的老化,使公司總是充滿生機和活力2發展型戰略使公司潛伏危機在采用發展型戰略獲得初期的效果后,很也許導致盲目的發展和為發展而發展，從而破壞公司的資源平衡過快的發展很也許減少公司的綜合素質，使公司的應變能力雖然表面上不錯,而實質上卻出現內部危機和混亂發展型戰略很也許使公司領導者更多地注重投資結構、收益率、市場占有率、公司的組織結構等問題，而忽視產品和服務的質量,重視宏觀的發展而忽視微觀的改善,因而使公司不能達成最佳狀態應用：分析某一公司如何把握有利條件實行發展型戰略穩定型戰略和緊縮型戰略穩定型戰略的含義穩定型戰略是指限于經營環境和內部條件,公司在戰略期所盼望達成的經營狀況保持在戰略起點的范圍和水平上的謀劃與方略。無增戰略與微增戰略的含義無增戰略（方案):公司通過各種條件的分析后,只能保持在現有戰略的基礎水平上,不僅其戰略經營活動按照原有方針在原有領域內進行，并且其在同行業競爭中所處的市場地位、產銷規模、效益水平等，都希望維持現已達成的狀況，并保持不變微增戰略:微增戰略是公司在保持穩定的基礎上略有增長與發展的戰略。其中既涉及穩定而小幅度的提高市場占有率，改善市場地位，或者隨市場的穩定增長而擴大產銷規模,保持適當的市場占有率。也涉及謹慎的推出新產品和擴大市場面。穩定型戰略的特點1實行穩定型戰略,可以使公司在基本維持現有的產銷規模、市場占有率和競爭地位的情況下，調整生產經營活動的秩序,強化各部門、各環節的管理,從而進一步提高公司素質，積累資源力量,為將來的大發展做好充足準備２滿足于過去的經濟效益水平，決定繼續追求與過去相同或相似的經濟效益目的3繼續用基本相同的產品或勞務為原有的顧客服務４力爭保持現有的市場占有率和產銷規模或者略有增長,穩定和鞏固公司現有的競爭地位5在戰略期內，每年所盼望取得的成就按大體相同的比率增長，從而實現穩步前進從采用的防御態勢上，可將穩定型戰略分為兩種基本方案１阻擊式防御戰略，或稱為以守為攻的戰略方案。阻擊式防御戰略的指導思想是,最有效的防御是完全防止競爭較量的發生。戰略的著眼點是防止挑戰者著手行動或者使其進攻偏離到威脅較小的方向。實行這種戰略，公司不僅要預測出也許的挑戰者、也許的進攻路線,并且還要封鎖挑戰者一切也許進攻的路線。具體做法是:一方面,公司應投入相應的資源,以充足顯示和提高公司已經擁有的阻止競爭對手的結構障礙,發明新的障礙，或者增長可以預期的報復;另一方面，公司應連續不斷的明白無誤的傳播自己的防御意圖,塑造出公司作為頑強防守者的形象,從而使競爭對手意識到進攻的代價極高,而所得甚少,因此不戰而退。這是一種積極的防御態勢。２反映式防御戰略方案。反映式防御戰略,即當對手的的進攻發生后或挑戰來臨時，針對這種進攻或挑戰的性質、特點和方向，采用相應對策,頂住壓力,維持原有的競爭地位及經營水平。這是一種被動的、悲觀的防御戰略首位公司、中位公司、低位公司首位公司即競爭地位高、實力強的公司;中位公司即競爭地位中檔、實力一般的公司；低位公司即競爭地位低、實力弱的公司。穩定型戰略的適應條件１外部環境采用穩定型戰略的外部環境的基本特點是，市場需求及行業結構穩定或者較小動蕩，公司面臨的競爭挑戰和發展機會都相對較少公司采用穩定型戰略，其前提是對外部環境進行分析，對其發展前景作出預測。因此有必要對影響環境穩定性的因素進行分析影響環境穩定性的因素:宏觀經濟技術發展趨勢對行業的影響行業自身的經濟技術特點行業所處的壽命周期階段2外部環境和綜合實力的分析戰略不僅規定在一定環境中發現機會，并且規定有實行戰略的能力。這種能力來自公司的實力。公司的實力集中體現在公司的競爭地位以及經營資源兩個方面(1）當經濟在發展時期,行業內部或行業相關市場需求增長，為公司提供了有利的發展機會,但并非所有的公司都可以發展(2）當經營環境相對穩定期,各類公司對穩定型戰略有不同的選擇(3)假如環境的衰退是暫時的，則大多數公司應采用維持原有狀態的穩定型戰略穩定型戰略的優點1公司基本維持原有的產品/市場領域,從而可以運用原有的生產經營領域、渠道,避免開發新產品和新市場合必須的巨大的資金投入、劇烈的競爭抗衡和開發失敗的巨大危險2不需改變資源的分派模式,從而可以大大減少資源重新組合所必然導致的巨大浪費和時間上的損失3可以保持人員安排上的相對穩定,充足運用已有的各方面人才，發揮他們的積極性和潛力，減少人員調整、安頓所導致的種種矛盾以及招聘、重新培訓的費用。４穩定發展的戰略比較容易保持公司經營規模和經營資源、能力的平衡發展，有助于防止過快、過急而導致的重大損失穩定型戰略的弊端1穩定型戰略是以在戰略內外部環境不會發生大的動蕩,市場需求、競爭格局基本穩定，因而公司以現狀就能運用機會、避免威脅、防御對手進攻的假設為基本前提的。假如上述假設不成立,就會打破戰略目的、外部環境、公司實力三者之間的平衡,使公司陷入困境２經營資源少、競爭地位弱的公司,一般采用以局部特定細分市場為目的的穩定型戰略,事實上是一種重點戰略。有兩個突出特點:（1)將公司的所有力量集中于少數幾個市場面(2）以本公司在這些市場上具有強大的差異優勢為前提及成功的關鍵，這就使其具有更大的風險３穩定型戰略往往容易使公司的風險意識減弱,甚至形成懼怕風險、回避風險的公司文化，就會大大減少公司對風險的敏感性、感應性和抗拒風險的勇氣,從而也增大了以上所述風險的危害性、嚴重性。這也許是穩定型戰略真正的最大的風險所在應用:解剖某一公司成功的實行穩定型戰略的經驗緊縮型戰略的含義緊縮型戰略是指公司從目前的戰略經營領域和基礎水平收縮和撤退,且偏離戰略起點較大的一種經營謀劃與方略適應性緊縮戰略適應性緊縮戰略是指由于外部環境的變化,經濟陷入衰退之中,市場需求縮小，資源緊缺，致使公司在現有的經營領域中處在不利地位,財務狀況不佳,難以維持當前的經驗狀況,公司為了避開環境的威脅，擺脫經濟困境，度過危機，以求發展而采用的戰略。調整性緊縮戰略從主線上說調整性緊縮戰略是一種以長遠發展目的為出發點的積極的緊縮戰略轉向戰略轉向戰略是指當公司現有經營領域的市場吸引力薄弱、失去發展活力而趨向衰退，公司市場占有率受到侵蝕,經營活動發生困難時,或者發現了更好的發展領域和機會時，為了從原有領域脫身，轉移陣地，另辟蹊徑所實行的收縮緊縮型戰略的特點1對公司現有的產品／市場領域實行收縮、調整和撤退的措施，削減某些產品的市場面，放棄某些產品的系列,甚至完全退出目前的經營領域2逐步縮小公司的產銷規模,減少市場占有率,同時相應的減少某些經濟效益指標水平3緊縮型戰略的目的重點是改善公司的鈔票流量，爭取較大收益和資金價值４緊縮型戰略具有過渡的性質實行緊縮型戰略的必要性緊縮型戰略的適應條件1一般來說,緊縮型戰略在經濟不景氣、外部突發事件、資源緊縮、產品滯銷、出現重大的內部矛盾、財務狀況惡化以及本來的經營領域處在不利競爭地位時常采用。這時，緊縮型戰略是公司對威脅作出的反映2在經營中出現了更加有利的機會,公司為了抓住和運用這一機會，去實現長遠的營運目的時,也經常采用緊縮型經營戰略緊縮型戰略的利與弊實行緊縮型戰略的有利方面1在衰退或經營不善的情況下實行緊縮型戰略，有助于對的判斷經營領域的盈虧情況，及時清理、放棄無利可圖或虧損的領域，清除經營贅瘤,提高效率，減少費用，增長收益，改善財務狀況，使公司及時度過難關2采用轉向、放棄戰略，使公司有也許更加有效地組合配置資源,提高經營素質，發揮和增強公司的優勢、實力，在不斷適應市場需要的同時,使自身取得新的發展機會。3可以避免競爭，防止兩敗俱傷。同時，改善資金流量,及時清算,尚有助于避免發生互相拖欠債款,因到期不能清償而引起連鎖反映,導致信用危機的局面，保持一個相對有利的行業結構和競爭局面。實行緊縮型戰略的負面影響重要表現為:采用縮小經營的措施,往往會削弱技術研究和新產品開發能力,使設備投資減少,陷入悲觀的經營狀態，影響公司的長遠發展。此外,當宏觀經濟或行業處在衰退期時,公司緊縮經營將導致經濟總體的供需關系向縮小、均衡的方向發展，影響經濟的回升或者加速行業的衰退，反而克制公司的發展。應用：解剖某一公司在不利條件下，成功地實行適應性或調整性緊縮戰略的經驗大型公司的總體經營戰略公司規模和大型公司的概念公司規模是指勞動者、勞動手段、勞動對象等生產要素和產品在公司里集中的限度。凡勞動者，或勞動手段、勞動對象，或產品等在公司里集中的限度高,資產數額巨大，成為大型公司;反之,則成為中小型公司大型公司的特點1設備大型化、生產經營規模大，經營能力強。2在行業中，一般處在優勢地位3對外聯系廣，輻射能力強4市場開拓能力強5容易開展多樣化經營，分散風險的能力強６公司規模大,組織結構復雜，缺少靈活性,對變化著的環境適應性差大型公司在國民經濟中的重要地位、優勢和劣勢重要地位:１大型公司在國民經濟中處在主導地位2大型公司是本行業的排頭兵和臺柱子３大型公司是參與國內外市場競爭的主力軍優勢：劣勢：大型公司應確立的戰略思想１規模化經營思想所謂規模化經營就是使公司生產經營要素及其產品實行集中化,達成抱負經濟效益的界線產(銷）量的過程，即達成規模經濟的過程。樹立規模化經營思想,一方面要使公司的生產規模超過盈虧平衡點的產銷量，使之處在有效益的產銷量區域內;另一方面在賺錢區的產銷量范圍中尋求賺錢最大的產銷量界線,這就是通常所說的最佳經濟規模2集約化經營思想所謂集約化經營,就是以提高質量、增長品種、減少消耗、提高效率和收益為目的，通過對現有生產技術進行改造，采用新的先進技術,對生產要素進行合理的、適度的集中和優化組合,并加以精細管理,以求從縱深進行擴大再生產的經營過程。大型公司走規模化經營之路,相應的規定確立集約化經營的觀念，即應從以外延為主、量的擴張為主的思想，轉變為確立以內涵擴大為主、質的提高為主的經營思想。“集約化經營”之“集”，即“集中”、“密集”之意；“約”,即“節約”、“節儉”之意。“集約化經營”,就是對生產要素進行合理的集中，以求節省生產要素的投入,節省生產面積，節約投資。取得同樣規模的產品產量,由于生產要素合理的密集，相對的節約了投入的生產要素;或者投入同樣的生產要素,由于合理的密集和優化組合，會帶來更大規模的效益。因此,確立集約化經營的思想,實質上是規定公司經營者和廣大職工采用新的增長方式,確立以科技進步求發展,向科學管理要效益,走內涵式擴大的觀念３集團化經營思想４主力軍經營思想5優勢化經營思想大型公司存在著很多優勢，涉及規模經濟優勢、資金優勢、技術優勢、人才優勢、產品優勢、成本優勢、管理優勢,以及獲取國民經濟高層地位和主導產業優勢。所謂優勢化經營思想，就是大型公司的經營者和廣大職工要確立善于發揮已有的優勢、擴大大優勢的效應,并尋求新的優勢的思想。把名義的優勢轉化為實際的優勢,把潛在的優勢轉化為現實的優勢，把相對的優勢轉化為絕對的優勢，以謀取更大的發展，爭取更好的經濟效益6綜合化經營思想7國際化經營思想所謂國際化經營,就是公司以國際市場為導向，以開辟、占領和擴大國際市場為目的,運用國際和國內的經營資源,進行優化組合,積極參與國際生產分工和協作,參與國際競爭，在國際范圍謀求公司發展的過程。大型公司確立國際化經營的思想，實質上是謀求在國際上尋求發展的空間,爭取更大的優勢和實現更抱負的效益。大型公司是參與國際市場競爭的主力軍,是使我國自立于世界民族之林，由人口大國轉變為經濟強國的最可靠的力量。因此,大型公司逐步發展成為跨國公司,創建一批中國的世界名牌產品，提高我國在國際上的經濟地位,這是大型公司義不容辭的神圣使命應用：分析某一大型公司在對的戰略思想指導下,成功的實行總體戰略的經驗大型公司的戰略目的1行業地位目的國內同行業領先目的國際同行業領先目的２發展能力目的增長市場能力的目的技術進步的目的人員素質提高的目的管理現代化目的核心能力目的3奉獻目的實現利潤目的增長上繳國家稅金的目的為投資者的資產保值和增值的目的公司留利目的提高職工和經營者收入水平的目的4跨國經營目的商品出口貿易目的勞務輸出目的技術出口貿易目的境外投資目的出口創匯目的和出口賺錢目的應用:分析某一大型公司戰略目的的制定實踐大型公司總體經營戰略類型1規模擴大化經營戰略工廠規模戰略，也叫最佳經濟規模戰略公司規模戰略,也交公司經營規模戰略2多樣化經營戰略按照現有經營領域與未來經營領域的關系來劃分:(1)橫向多樣化戰略，也叫水平多樣化戰略(2)縱向多樣化戰略按照公司從事的各個經營領域在其經營總量中所占比重劃分:（1）一主多輔戰略(2）兩業并重或三業并重戰略3公司集團化經營戰略產品輻射型集團化戰略多元復合型集團化戰略項目配套型集團化戰略科技開發型集團化戰略經營服務型集團化戰略４國際化經營戰略公司國際化經營戰略，是指公司以國際市場的需求為導向,積極運用國內外經營資源,跨國開展技術開發、投資、生產、營銷等一系列經營活動，以開辟、占領和擴大國際市場為目的所進行的長遠性的謀劃與方略5主導產業投資戰略特性：反映當代科技進步、效益高,具有擴大規模生產的也許性，具有較高的增長率；能帶動許多產業部門的發展；國內外市場對該產業部門的產品具有巨大需求;在國民生產總值中占有較大的比重,或在未來一定期期會占較大比重向生產初級產品的主導產業投資的戰略向生產中間產品的主導產業投資的戰略向生產最終產品的主導產業投資的戰略應用：大型公司總體經營戰略決策及其應考慮的因素1國家總體發展戰略和產業政策2國內外市場的需求趨勢３國內和國際產業結構及其發展趨勢4高新技術發展動向5資源狀況和資金狀況６公司的狀況中小型公司的概念中小型公司是指在勞動力或勞動手段、勞動對象,或產品，或固定資產價值等集中限度屬于中檔或低等的公司。(年銷售40００萬元～4億元人民幣，年平均資產在３000萬元～3億元人民幣的公司屬于中型公司。凡年銷售收入在４000萬元人民幣以下，年平均資產在3００0萬元人民幣以下者，屬于小型公司）中小型公司的特點1生產規模中檔或者微小，因而投資較省，建設周期短,收效較快。2對市場變化的適應性強３機制靈活，能發揮“小而專”、“小而活”的優勢4經營范圍的廣泛性,行業齊全，點多面廣5成本較高，提高經濟效益的任務艱巨６“船小易翻船，抵御經營風險的能力差”７資金薄弱,籌資能力差中小型公司在國民經濟中的地位1中小型公司在國民經濟中處在重要地位，正逐步成為發展社會生產力的生力軍２在農村經濟中處在主體地位3中小型公司是大型公司不可缺少的伙伴和助手中小型公司應確立的戰略思想１靈活經營的思想發揮中小型公司經營機制靈活的優勢，充足運用對市場變化的適應性強的特點，把握對公司有利的市場機會，避開市場風險,果斷決策,開發和生產市場急需的產品，及時滿足顧客的需要。樹立靈活經營的觀念,適時調整經營方向，優化產品結構，是中小型公司制勝的一個法寶2特色經營的思想為了避免與大型公司直接競爭，必須采用與大型公司不同的生產方式和經營方式，充足運用小批量、多品種的生產經營方式，滿足顧客多種不同的需求，開發與大型公司有差別又具有自己特點的產品，滿足顧客特殊的需要，提供獨特的服務。以“特”取勝，出奇制勝。這是中小型公司應確立的一個重要戰略思想3快速應變的思想4補缺經營的思想中小型公司在確立自己的經營方向和服務領域時，要注意揚長避短。往往大型公司的長處,正是中小型公司的短處;自己的長處正是大型公司的短處。很多需求量小的產品、特殊需求的產品、大型公司做不合算，不愿干,正是中小型公司可以做、可以干的事。中小型公司應通過市場細分,抓住這些市場縫隙,開發和生產這些細分市場合需要的產品。拾市場之遺，補市場之闕，這正是一個重要的戰略觀念,不可沒有5集中經營的思想6聯合經營的思想走聯合之路，這是公司發展的一個重要趨勢，也是中小型公司繼續生存和發展的一個重要選擇。中小型公司與大型公司競爭,由于勢單力薄，往往處在不利地位。但聯合起來,人多勢重,就可與大型公司相抗衡。因此實行聯合經營,是中小型公司應確立的一個重要戰略思想應用:解剖某一中型或小型公司對的的確立戰略思想的經驗中小型公司戰略目的1公司成長目的公司作為一個商品生產經營實體,存在著規定增值擴大的內在屬性;中小型公司在正常情況下,通過自身的努力，也會增長，增值和擴大。中小型公司不會永遠停留在中小規模上,會隨增值而擴大。如何成長擴大,應統籌謀劃，擬定合理的成長目的。小型公司的成長目的，一般擬定為三種水平:小規模經營目的—＞中規模經營目的—>大規模經營目的。在一定階段的奮斗目的擬定為達成中檔經營規模,所以其成長目的一般擬定為兩種水平：中規模經營目的—＞大規模經營目的。中規模還可分為上，中,下三種狀態，有的中型公司也許處在中檔規模經營的下限,所以，也有一個爭取達成中檔經營規模的中限或上限水平的任務。在完畢中檔規模的上限目的后,再擬定下一階段達成大規模經營的目的2公司市場目的要實現公司的成長目的,必須有相應的市場目的相匹配。只有實現一定的市場目的后，才干促進公司的成長。市場是公司的立足點和出發點,公司的生產經營規模取決于其產品的市場規模。根據中小型公司所擬定的經營戰略不同,公司的市場目的也不同。當公司實行集中化經營戰略時，相應的目的市場也集中,比較單一,但在該目的市場的份額,即市場占有率目的應定的較高。當公司由單一化經營發展為多樣化經營、差異化經營,其目的市場則由少到多，由單一化目的市場向多元化市場拓展,在每個目的市場上的份額就不也許規定的很高,即每個市場的占有率指標相應的定的低一些;隨著每個產品生產經營規模的擴大,逐步提高每個目的市場的占有率指標3公司財務目的４公司奉獻目的５公司職工收入增長目的6公司長壽目的應用:分析某一小型公司制定和實現戰略目的的經驗中小型公司總體經營戰略目的１“小而專”或“中而專”戰略這是中小型公司走專業化道路,為大型公司生產協作件的戰略中小型公司搞專業化生產，有助于實現規模化經營，改變“小而全”或“中而全”不合理的生產組織形式，從而避免反復生產、盲目競爭、效益低下的局面。進行專業化生產,也有助于中小型公司提高勞動生產率,減少成本,增長效益，提高質量,在產品上精益求精。因此，“小而專”、“中而專”,又叫“小而精”、“中而精”的戰略,有助于中小型公司的產品創出名牌,提高公司及其產品在市場上的知名度和美譽度。選擇和實行這一戰略，能使中小型公司逐步走上以小補大，以小求活，以專補缺,以專配套，以精取勝的良性發展道路２規模擴大化的經營戰略３聯合經營的成長戰略聯合經營是兩個或兩個以上具有內在經濟聯系的當事者，按照自愿、平等、互利的原則組織起來，共同從事一定的生產經營活動，以提高其經營能力的一種經營方式。(１)明確同誰聯合（2)要明確聯營什么（３）采用何種形式聯合（4)明確如何聯合4特色經營戰略特色經營戰略是指公司生產和經營的產品或提供的服務具有與眾不同的特色，“人無我有”,以特色取勝。特色可以表現在很多方面，或者產品可以滿足顧客的特殊需求,產品具有獨特的功能；或者具有獨創的生產技術,產品設計和工藝設計高人一籌;或者具有獨有或豐富的資源，使用了優異的具有本地或本國特有的原材料，使產品具有獨特的材質；或者產品在商業文化、銷售方式，銷售服務等某一方面或某幾方面，備受顧客歡迎。總之，產品和服務具有特色,“奇貨可居,以特取勝”,這是任何公司都可以選擇的一種戰略，但對中小型公司更為重要,更具有現實性、緊迫性,也能做到5補缺經營戰略6租賃經營戰略７承包經營戰略8趕超型或防御型的競爭戰略中小型公司從整體實力來說，與大型公司相比，要稍遜一籌。因此,在競爭中往往處在不利地位。但中小型公司可根據自己的經營狀況,選擇不同的經營戰略。對于經營狀況好、處在上升勢頭的中小型公司,則可選擇趕超型的經營戰略。這種類型的中小型公司，雖然目前實力相對的弱一些,但經營決策對的,經營得當，對大型公司不甘示弱，奮力追趕，力爭在一定期期內趕上或超過競爭強手應用：中小型公司總體經營戰略決策及其應考慮的因素1公司自身成長階段和實力狀況2市場需求狀況和發展趨勢3競爭強手發展情況4與之協作配套的整機廠的狀況和發展前景5國家對中小型公司的方針和政策國際化公司及其各種類型所謂國際化公司,是指以國際市場為導向,以國際市場作為重要目的市場并滿足其需要,實現在國際上拓展生存和發展的空間,跨國進行科技開發、投融資、生存、營銷活動的公司。類型：生產過程立足于國內，產品銷往國際市場的公司境外投資設廠,開發和運用國際資源,進行技術開發和產品生產,產品銷往世界各國市場的公司國際化公司的特點經營空間跨國化經營環境的復雜化市場競爭的劇烈化、聯盟化國際市場信息網絡化、快速化國際化經營計劃周密化、組織扁平化國際化公司的重要地位和作用地位:國際化公司在我國國民經濟發展中占有十分重要的地位,它們是我國對外開放、開展國際交流、經營合作、貿易往來的主力軍；是我國公司走向國際市場,開展國際化經營的突擊隊，是參與國際市場競爭的主力軍。通過國際化公司的經營實踐將提高我國在世界貿易中的重要地位國際化公司的戰略思想1經營國際化觀念2生產全球化觀念３國際市場營銷觀念國際市場營銷觀念是指把國際市場看做是一個有機的整體，以此作為公司經營活動的舞臺和發展空間的觀念。(1)必須確立國際市場觀念（2）確立國際發展空間的觀念(3）擬定國際標準的觀念4產品整體化觀念產品整體化，就是把產品生產和產品消費看做是一個整體,把產品的設計、生產和售后服務看做是一個整體過程。現代產品涉及三個層次,即產品核心層、產品實體層、產品延伸層。一方面,要確立消費觀念，即不僅從公司生產的角度，并且重要從消費者的角度來考慮產品的功能是否滿足顧客使用的規定，是否給顧客帶來利益,得到實惠;另一方面,要確立服務觀念即不僅重視產品的實體,增長品種，提高質量，注重包裝,并且要重視為顧客提供與產品相關的附加利益和售后服務。國際化公司要在國際市場上站穩腳跟,謀求發展,必須有產品整體化觀念,即在產品的各個層次上真正滿足國際顧客的需求，才干適應國際市場的需求特點,提高自身的適應能力５聯合參與國際競爭的觀念要確立整體功能大于各個局部功能簡樸相加的觀念即１＋1＋1>3確立優勢互補的觀念應用:分析某一國際化公司在對的戰略思想指導下，成功的實行國際化經營的經驗國際化公司戰略任務國際化公司戰略目的1增強產品的競爭能力,提高國際市場占有率２發展成為知名度高,影響力大的跨國公司3從以產品出口為主,逐步轉變為以境外投資和技術出口為主，提高跨國投資的回報率應用:分析某一國際化公司制定和實現戰略目的的經驗國際化公司總體經營戰略類型1按照產品技術的來源來劃分反回頭戰略：即根據國內某一產品的市場需求量很大，而國內該產品的生產技術落后,生產規模很小，通過引進國外先進技術，改造落后產品，然后擴大生產規模,滿足國內需求;隨著生產規模的擴大，生產成本大大減少,使產品具有價低而技術又比較先進的優勢,在國內市場上具有較強的競爭力,因而可以將這一產品打入國際市場,涉及進入技術輸出國市場,這就是所謂的“反回頭戰略”。注意點:（1)選準主導產品(2)將引進的先進技術同國內勞動力成本低的優勢相結合，使之在國際市場上具有較強的競爭力技術帶動出口戰略2按國際化公司發展的不同階段分類商品出口戰略合資經營出口戰略：國際化公司與外商共同出資創辦公司，以帶動產品出口的戰略。實行這一戰略的重要目的是為了運用外資和國外先進技術,以填補國際化公司資金局限性和技術落后的缺陷，以便能擴大產品生產和出口的規模，使產品升級換代，以適應國際生產的需求。特點是:雙方投資，共同經營，利益共享，風險同擔。優點是見效快，收益大；可引進比較先進的技術裝備，有助于增長產品技術含量和提高質量；增長生產，擴大出口;也有助于培養涉外經營人才，學習和掌握外商所帶來的先進的管理方法和技術。局限性之處:國際化公司沒有獨立支配經營資源的權力；我方合資的目的之一是擴大出口爭取外匯,而外方合資的目的之一是進入中國市場,規定內銷,因此擴大出口的阻力比較大,合資不容易談成,或談成后外商控制外銷,我方得不到實惠。所以合資經營帶動出口戰略的實行關鍵是選好有助于我方擴大出口的外商合作伙伴加工出口戰略：“三來一補”戰略。即來料加工、來樣加工、來件組裝和補償貿易的戰略。實行這種戰略，投資少，我方能充足運用現有廠房、設備進行生產，不必直接投資；加工產品需要增添的關鍵設備或先進設備也由外商提供，我方交使用費,或外方賣給我方,我方用產品或加工費支付。這種戰略用人多，加工的產品一般屬于勞動密集型,能發揮我方勞動力多、工資成本費低的優勢;并且辦起來快,周轉快,見效快，風險小。這一戰略的重要缺陷是：兩頭都被外商控制，我方并不直接接受國際市場;加工費低,大頭都被外商所得。境外投資戰略:根據國際化公司的資金狀況和東道國的產業政策、投資政策，又可分為:合資經營戰略、海外獨立投資戰略跨國公司戰略:特點是國際化公司在境外不是在一兩個國家,而是在多個國家開展生產經營活動，有的認為必須至少在四五個國家以上，在境外的經營實體已不是幾個，而是十幾個、幾十個，甚至上百個;形成母公司和境外所屬分公司、子公司之間緊密的組織結構和聯系網絡；跨國公司的母體公司從國際范圍出發進行統籌安排,公司的生產、研究與開發、銷售、原材料供應,都在比較大的國際范圍內尋找最有利的地區進行,跨國公司內部也將實行全面的國際化的分工與協作,從而為國際化公司產品銷往幾十個、上百個以上的國家或地區發明了條件,也為發明國際著名商標或馳名商標、國際著名公司打下了可靠的基礎。實行跨國公司戰略可采用多種經營方式:直接投資、與東道國公司合資經營、對外商公司實行控股或參股、在建立生產工廠的同時，設立營銷和服務機構，直接為國外客戶提供維修服務。優點：開拓和鞏固國外市場,掌握對外發展的積極權;有助于繞過進口國的貿易壁壘、減少生產成本，增強競爭能力；有助于收集目的市場合在國的市場信息，及時反饋信息，改善產品,加強促銷,更好的樹立公司形象,提高公司的知名度和美譽度，從而提高國際市場占有率。跨國公司戰略是可供國際化公司在國際化經營的高級階段所應選擇的戰略３按公司生產經營行為標準不同來劃分“母國取向型”戰略“東道國取向型”戰略“全球取向型”戰略應用:國際化公司總體經營戰略的選擇公司經營單位的定位戰略與投資戰略經營單位產品定位戰略的含義所謂經營單位定位戰略,就是指公司的二級經營單位在決定進入的行業內生產什么產品或提供何種服務所作出的長遠性的謀劃與方略。經營業單位定位戰略實質上是行業中的產品定位戰略，也就是在行業定位之后所作出的產品定位決策或服務定位決策經營單位定位戰略類型按行業內產品序列不同的定位戰略類型1上游產品定位戰略方案。上游產品一般是指在一個行業內生產的初級產品。在整個行業處在發展階段,初級產品供不應求的條件下，上游產品定位戰略是可供考慮的選擇方案2中游產品定位戰略方案。中游產品是指在一個行業內生產經營鏈條上處在中間環節的產品,也簡稱中間產品。在整個行業目前和此后相稱長時間內都處在發展階段,或中間產品屬于整個行業的瓶頸環節，中游產品定位戰略是值得公司經營單位考慮選擇的方案。3下游產品定位戰略方案。下游產品是指在一個行業內生產經營鏈條上處在最后環節的產品,也叫最終產品、整機產品、整車產品。最終產品因附加價值大,很多公司經營單位都樂于實行這一定位戰略按經營單位產品經營范圍不同的定位戰略類型1產品專業化經營定位戰略方案。這是指公司某事業部或某公司、某子公司在行業中就一個事業產品開發和生產所作出的謀劃與方略。2產品多樣化經營定位戰略方案。這是指公司二級經營單位在行業內對某類產品中從事多個系列產品開發和生產所作出的謀劃與方略。公司二級經營單位假如比較有比較雄厚的技術開發實力和生產實力，能開發和生產其中幾種、十幾種系列的電機產品去滿足很多不同用戶對電機產品的不同需求,只要未來對這些系列產品的遠景需求十分可觀，市場潛力巨大,二級經營單位可以大膽選擇實行產品多樣化經營定位戰略方案應用：聯系一個二級經營單位實際,論述產品定位戰略決策的成功經驗通過以下因素的分析后作出決策1行業發展趨勢2市場需求趨勢3公司實力條件經營單位投資戰略的含義經營單位投資戰略是指根據經營單位所在行業所處的壽命周期階段不同,所定位的產品壽命周期階段不同,分別采用不同的投資規模所作出的長遠性的謀劃與方案。在經營單位投資戰略的定義中，應把握兩個要點：一是投資的依據是根據經營單位所在行業的壽命周期階段和所定位的產品壽命周期階段不同進行投資決策的;二是對投資的規模大小作出選擇積極投資戰略的適應條件二級經營單位所在行業壽命周期剛處在產生期(又叫形成期）,而經營單位所定位開發和生產的產品，也處在壽命周期的投入期，屬于新產品,市場前景看好。該經營單位假如具有較強的技術實力和雄厚的資金，或有能力籌集足夠的資金,應采用積極投資的戰略,以扶持這個已定位開發和生產的新產品在新的行業內盡快成長追加投資戰略的條件當定位生產的產品進入壽命周期的成長階段，市場已經打開,顧客需求在日益增長，公司經營單位正準備擴大這個產品的生產能力,以適應產品成長的規定,這時應采用追加投資的戰略,以促進新產品擴大生產規模，謀求產品在市場中的優勢地位不投資戰略的含義當經營單位所處的行業已進入壽命周期的成熟階段，經營單位生產的產品也進入其壽命周期的成熟階段，正是獲利頗豐的時期,但因需求已經飽和,市場競爭十分劇烈。因此，經營單位已不宜對該產品追加投資去擴大生產能力,只能維持現狀，即投入保證現有生產經營規模所需資源，以獲得更多的利潤，支持新的經營領域所需投資適當（少）投資戰略當現有產品某些方面已顯得陳舊和落后，經改善或改革尚有也許擴大市場,仍可增長對產品改善或改革的投資。對能增長產品的性能,擴大其用途,提高其質量,的確尚有較好的市場前景，能延長產品的壽命周期的,方可采用適當增長投資的戰略應用：聯系一個子公司的實際,分析不投資或少投資戰略的決策公司經營單位的競爭戰略和合作戰略經營單位競爭戰略的含義競爭戰略是指公司為了獲得競爭優勢，在市場上處在有利的競爭地位,爭取比競爭對手有較大市場份額和更好的經濟效益,所作出的長遠性的謀劃與方略首要地位競爭戰略實行首位公司競爭戰略方案的，一般有兩類公司:一是已處在首位的公司,這個公司的競爭地位戰略說確切些，應當成為保持領先地位的競爭戰略;二是指處在優勢地位的第五名到第二名的公司,要實行奪取首位公司“寶座的競爭戰略方案”優勢公司競爭戰略方案對于已進入行業前十名的公司，他們一般會選擇實行保持優勢地位的競爭戰略,在保持優勢地位的基礎上去奪取行業桂冠;此外處在中位的公司,一般指行業內第5０名至第11名的公司，他們的競爭目的，就是謀取優勢地位,即實行進入前10名的優勢地位競爭戰略方案成本領先戰略方案的適應條件成本是競爭取勝的重點。要減少成本，一是取決于生產批量。生產批量大，成本就低,二是取決于管理。管理水平高,狠抓技術開發，提高技術設計的合理性，提高工人的技術純熟限度，促進生產中的節能降耗；物資采購費用減少，營銷費用的節約,都會把成本費用降下來,為經營單位減少產品價格發明有利條件。通過這兩個方面的努力,就可為成功實行成本領先戰略提供保證差異化戰略的特點、優點趕超型戰略的條件如何實行這一戰略,公司經營單位的領導層要解決好以下問題：明確追趕對象，追趕強手什么,明確追趕規定應用：聯系一個分公司或公司的事業部,實行進攻型戰略的成功經驗進攻型戰略：是指公司二級經營單位憑借自己擁有的某一方面或幾個方面，或擁有的整體優勢參與市場競爭，同對手較量,以爭奪市場，贏得顧客所作出的長遠性的謀劃與方略,這種戰略又叫優勢經營戰略，由于他比對手有某種或某些優勢,所以可以居高臨下，積極進攻，以優取勝。擁有優勢的進攻態勢,根據力量對比的不同，可向對手正面進攻,直接交鋒;可側面進攻或迂回進攻，即針對對手的某一個目的市場，重點進行爭奪;也可多點進攻，在幾個目的市場上與對手較量，爭奪其市場；還可全面進攻,憑借自己的整體優勢，向對手發起全面突擊，在各個細分市場上同時與對手較量，各個擊破,贏得優勢,奪取市場。實行進攻型戰略的關鍵在于擁有優勢,善于發揮優勢，擴大優勢,使經營實力優勢轉化為市場占有優勢科技與產品開發合作戰略(科技開發型合作戰略方案），是指同行業公司共同投資,合作開發以高新技術為重要內容的謀劃與方略，目的是為了搶占高新技術的制高點，謀取自主創新的知識產權市場開發型合作戰略(市場開發型合作戰略方案),這一方案對我國不少正在實行“走出去”的公司來說必須認真研究和采納,我國不少產品外銷受阻，遭到一些國外廠商的“反傾銷”，其因素很多：一是行業內公司缺少合作氛圍,各自為政，沒有“抱團”,被外商各個擊破。二是打價格戰,搞惡性競爭，使自身陷入被動。生產合作型戰略（產品生產型合作戰略)，這是指行業內同類產品生產廠家之間在產品生產上的合作，有助于避免行業內的惡性競爭，提高生產的集中度,取得規模效益。國外一些發達國家的同類公司因成本過高,產品生產上缺少優勢,通過與我國公司的合作，將生產基地向我國公司轉移。一方面有助于外商減少成本,獲得賺錢；另一方面我國公司通過合作也取得了產品的先進技術和獲取了先進的管理經驗,并擴大了就業，這實質上是達成互利互惠,實現雙贏的戰略資源開發型合作戰略行業內同類公司不僅互相爭奪顧客,并且爭奪資源，形成鋒利矛盾。為了得到資源有時不惜抬價,導致雙方成本升高,兩敗俱傷。因此競爭雙方通過談判協商，通過合作開發資源,既保證各方資源的充足供應,也使獲得資源的成本大大下降