第二講管理者的領域開篇問題一個組織的成敗與其管理者有多大關系？哪些因素會對組織的運作績效產生影響？如何看待經濟危機中的“危”與“機”？第二講管理者的領域第3章組織環境與組織文化引例實例1：克萊斯勒汽車公司董事會主席李艾柯卡（LeeIacocca）使公司起死回生

艾柯卡70年代末接管克萊斯勒公司時，該公司已瀕臨倒閉，1980年虧損17億美元。艾柯卡上任后，削減費用，引進新產品（包括新型小客車）。到1984年，該公司扭虧為盈，凈利潤達到24億美元，艾柯卡因此獲得了使公司起死回生的極高聲望。這說明了什么呢？

好的管理者能點石成金，差者則相反。一個組織的管理者的素質，決定了這一組織本身的素質。管理者對組織的成敗負有直接的責任；管理者是組織的中流砥柱，他們能克服任何障礙去實現組織的目標；好的管理者能預測變化、發現機會、改善不良績效、領導他的組織實現目標。管理萬能論續例180年代末，同樣在艾柯卡的領導下克萊斯勒汽車公司再度陷入了財政困境并遭受巨大虧損。這是為什么呢？是艾柯卡及其管理班子決策失誤的原因？還是日本公司在美國建立新的汽車工廠，造成美國汽車工業生產能力過剩對克萊斯勒公司造成影響的原因呢？這又說明了什么呢？管理象征論一個管理者影響組織成果的能力受到很大約束，期望管理者對一個組織的績效有很大影響是不合情理的。

一個組織的績效受到大量管理者無法控制的因素的影響。包括經濟、政府政策、競爭對手的行動、特定行業的狀況、對專有技術的控制，以及前任管理者的決策等。管理者對組織效果的影響是極其有限的，真正能影響的大部分是象征性的成果。在組織的成功與失敗中，管理者所起的實際作用是很小的。

每一個組織中都存在著限制管理者決策選擇的內部約束力量，這些內部約束來源于組織文化；外部約束也沖擊著組織，并限制著管理的自由，這些外部約束來源于組織環境。現實是兩種觀點的綜合

組織文化組織環境管理的自由斟酌決定權管理的自由斟酌決定權

上圖描述了在各種約束力量中運作的管理者。組織文化與環境對管理者構成壓力，制約著他們的選擇。然而，盡管存在著各種約束，但管理者也并非無能為力。在一個相當大的范圍內，管理者能夠對組織績效施加重大影響，這正是一個優秀的管理者與拙劣管理者的區別。第3章組織環境與組織文化3.1組織環境

在這一章里，我們將詳細考察組織環境，并確定影響管理者從而影響組織運作的主要力量——包括一般環境和任務環境。我們將討論管理者調整組織應對環境力量變化的方法。3.1組織環境3.1.1組織環境分析的意義3.1.2組織環境的分類3.1.3一般環境3.1.4具體環境3.1.5組織內部環境3.1.6SWOT分析3.1.1組織環境分析的意義任何組織都存在于一定的環境之中。不斷變化著的環境既為組織活動提供了必要的條件，又對組織活動起制約作用。環境是組織生存和發展的土壤外部環境影響組織內部的管理外部環境影響企業經營管理的特色

組織是一個開放的系統，它們影響著外部環境，反過來也被外部環境所影響。

組織與環境的互動關系：從被動的適應環境轉向主動地影響和改造環境。環境分析的意義

管理者對于環境中各種力量及其發展變化的理解、把握水平與質量，以及他們對這些力量做出適當反應的能力，是影響組織績效的關鍵因素。3.1.2組織環境的分類（1）一般環境與具體環境（2）環境的不確定性（1）一般環境與具體環境斯蒂芬?P?羅賓斯定義：環境是對組織績效起著潛在影響的外部機構或力量。

一般環境（GeneralEnvironment）是指經濟、科技、社會文化、政治法律以及全球力量等更大范圍的影響企業及其任務環境的一組力量。管理者必須不斷地分析一般環境中的眾多力量，因為這些力量影響到公司的長期決策和計劃。一般環境

是與組織實現其目標直接相關的那部分環境，即直接影響企業經營的那些因素。它是由對組織績效產生積極或消極影響的關鍵顧客群或要素組成的。一般包括供應商、客戶或顧客、競爭者、政府機構及公共壓力集團。任務環境組織及組織環境

企業為什么必須關注環境的變化？不斷變化的外部環境使得企業的經營充滿了不確定性。管理者必須決定：要么調整組織，適應外部環境的變化；要么采取措施，影響環境，使其朝著有利于公司經營的方向發展。（2）環境的不確定性

管理者不理解環境如何影響他們的組織，或不能識別可能是非常重要的機會或威脅，他們的決策及實施計劃的能力就會十分有限。例如，管理者不了解顧客的需求或偏好，他們就很難設計出適合顧客期望的新產品，因此，及時、正確的環境信息對企業運作至關重要。

但環境信息不總是容易得到的。

不確定性意味著管理者沒有足夠的有關環境變化的信息，從而難以了解環境和預測未來變化。管理者的一項重要工作就是要弄清楚組織環境中到底有多少能夠給企業提供機會或造成威脅的力量。管理者必須清楚，組織環境的不確定性由兩個相關因素引起：環境變化的程度及環境的復雜程度。

組織環境要素大幅度改變，稱之為動態環境；如果變化很小，稱之為穩態環境。穩態環境中或許沒有新的競爭者，或許現有競爭對手沒有新的技術突破，公眾壓力集團極少影響組織的活動等等。環境變化的程度

指組織環境中要素的數量和組織所擁有的與這些要素相關的知識的廣度。當洗衣機制造商，簽訂將40%的產品賣給Sears合同時，它的消費者數量減少了，也就降低了環境的復雜性。環境的復雜性程度環境不確定性矩陣簡單復雜單元1:穩定的和可預測的環境,要素少且有相似性,基本保持不變,對其復雜知識要求低單元2:動態的和不可預測的環境,要素少,要素具有相似性，連續變化,對要素的復雜知識要求低單元4：動態的和不可預測的環境，要素多，彼此不相似并處于連續變化中，對要素的復雜知識要求低單元3：穩定、可預測的環境，要素多，無相似性并基本保持不變，對其復雜知識要求高變化程度穩態動態復雜程度3.1.3一般環境（1）政治環境（2）法律環境（3）經濟環境（4）科技環境（5）社會文化環境（6）自然環境（7）國際環境（1）政治環境國家的社會制度政治制度執政黨的性質政治性團體政府的方針、政策等（2）法律環境國家法律規范國家司法執政機關社會組織的法律意識（3）經濟環境社會經濟結構經濟發展水平經濟體制宏觀經濟政策（4）科技環境社會科技水平科技研究的領域、科技研究成果門類分布及先進程度、科技成果的推廣應用社會科技力量科技體制科技事業和科技人員的社會地位、科技機構的設置原則和運行方式、科技管理制度、科技成果推廣渠道等國家科技政策和科技立法（5）社會文化環境國際或地區社會階層的形成和變動人口情況居民教育程度和文化水平社會權力結構宗教信仰風俗習慣審美觀念價值觀念（6）自然環境組織所在地區的地理位置氣候條件資源狀況（7）國際環境對企業和管理者影響最大的全球力量是全球經濟的一體化一般環境和任務環境全球一般環境社會文化環境（權力距離、不確定性規避、個人主義與集體主義、男性氣概與女性化、長期導向與短期導向）政治法律環境（政局風險、產權風險、經濟風險）經濟環境（經濟發展階段：傳統社會、起飛前夕、起飛階段、趨于成熟階段、高度消費時期；利率、通脹率、稅收政策）全球任務環境顧客供應商分銷商競爭者3.1.4具體環境（1）顧客（2）供應商（3）競爭者（4）同盟者（5）其它特殊環境因素（1）顧客

所謂顧客是指從企業購買產品或服務的個人或組織。作為企業產品的接受者，顧客決定了企業的成敗。顧客的需求顧客的價格談判能力顧客的需求總需求量需求結構購買力顧客的價格談判能力顧客的集中程度顧客購買商品的標準化程度顧客從本企業購買的產品在其成本中所占的比重轉變費用顧客的營利能力顧客后向一體化的可能性企業前向一體化的可能性顧客產品質量對企業產品的依賴程度顧客掌握的信息（2）供應商

維持企業正常經營活動所需要的各種要素（人、財、物、信息、技術等）的來源單位供應商能否按時、按質、按量提供各種要素供應商的價格談判能力供應商的價格談判能力供應商及其用戶的集中程度供應品的可替代程度本企業對供應商的重要性供應品對本企業的重要性供應品的特色和轉變費用供應商前向一體化的可能性本企業后向一體化的可能性（3）競爭者

與本企業處于同一行業，提供相同或類似產品的企業。換句話說，競爭對手是與特定企業爭奪消費者的企業。直接競爭對手潛在競爭對手替代品生產者直接競爭對手同行業中現有企業基本情況：有哪些競爭對手、其地區分布、規模、資金實力、技術實力、經營特色、主要產品、市場占有情況主要對手：銷售增長率、市場占有率、產品獲利能力競爭對手的發展方向：市場發展、產品發展退出壁壘資產的專用性退出成本的高低心理因素政府和社會的限制潛在競爭對手可能進入本行業的新進入者企業進入新行業的可能性取決于進入壁壘進入壁壘規模經濟經營特色投資資源供應政府政策原有企業的反應替代品生產者生產具有相同或相似功能產品的企業替代品的盈利能力替代品生產者的經營策略和發展趨勢用戶的轉變費用（4）同盟者

與本企業具有利害共同性或優勢互補性的企業基本（全面）同盟者和臨時（某一方面）同盟者直接同盟者和間接同盟者現實同盟者和潛在同盟者長期同盟者和短期同盟者（5）其它特殊環境因素業務主管部門金融機構企業所在社區機構社會壓力群體等3.1.5組織內部環境所有者、雇員、組織文化、管理層物質條件要素人員、資金、廠房設備、信息資源非物質條件要素企業文化、組織結構、規章制度主觀工作情況管理水平3.1.6管理組織的環境SWOT分析：對組織的優勢（strength,S）和劣勢（weakness,W）、環境中的機會（environmentalopportunities,O）和威脅（threats,T）進行分析，以對企業戰略進行選擇減少環境性力量的影響構建組織結構及控制系統環境分析環境掃描制定假定方案預測對環境做出反應適應環境，需要不斷地改變自己影響環境，也就是企業主動地改變環境選擇新環境3.2組織文化3.2組織文化3.2.1組織文化的定義3.2.2組織文化的來源3.2.3組織文化的形式3.2.4企業文化的層次與類型3.2.5組織文化建設的意義3.2.6組織文化的作用

3.2.1組織文化的定義

組織文化是組織的個性，是組織成員所共同擁有的總的行動方式、共同的信仰和價值觀。每一個組織都擁有支配其成員的文化。控制報酬標準沖突的寬容度手段－結果傾向性風險承受度成員的同一性團體的重要性對人的關注系統的開放性單位的一體化

組織文化的十大特征1.

成員的同一性。雇員與作為一個整體的組織保持一致的程度。2.

團體的重要性。工作活動圍繞團隊組織而不是圍繞個人組織的程度。3.

對人的關注。管理決策不但要考慮結果對組織中的人的影響程度，而且還要分析這種影響程度對組織的進一步的影響。4.

單位的一體化。鼓勵組織中各單位以協作或相互依存的方式運作的程度。5.

控制。用于監督和控制雇員行為的規章、制度及直接監督的程度。6.

風險的承受度。鼓勵雇員進取、革新及冒風險的程度。7.

報酬標準。指同資歷、偏愛或其他非績效因素相比，依雇員績效決定工資增長和晉升等報酬的程度。8.

沖突的寬容度。鼓勵雇員自由爭辯及公開批評的程度。9.

手段——結果的傾向性。指管理更注意結果或成果，而不是取得這些成果的技術和過程的程度。10.

系統的開放性。組織掌握外部環境變化并對這些變化及時做出反應的程度。通用汽車公司的組織文化：冷靜、正規、不愿意冒險。20世紀30年代如此，現在基本上仍然是這樣。休利特·帕卡德公司(HP)的組織文化：它是一個非正規的、結構松散的、極富人情味的公司。實例

1.一個組織的創始人是對組織文化類型影響最大的管理者。組織創始人及其個人的價值觀和信念，對組織內部隨著時間流逝而發展起來的價值觀、規范、行為標準產生實質性的影響。3.2.2組織文化的來源

2.業務環境和工作性質在形成組織成員行為方式過程中起重要作用。

3.組織文化的形成受到外部環境的影響，任何一個管理者都無法擺脫特定的文化來進行管理。

總之，組織文化是通過多種社會進程，經過一段時間的發展和培育，在一個企業內部形成的行為方式，其中有些是正式的，有些是非正式的。3.2.3組織文化的形式故事儀式物質象征語言1.肖恩（Schein）1

實物設施制服樣式條幅標語有聲宣傳

價值觀行為原則

人類本性環境意識人際關系233.2.4企業文化的層次與類型2.羅杰?

哈里森(RogerHarrison)以能力為中心，強調個人力量，規章較含蓄，員工對上級十分忠誠。力量型適應于培養個人能力和加速個人成長。個人支持型強調團隊的責任，有更大程度上的靈活性與自主權，工作環境有利于發創造力。任務成就型注重企業中的官階和等級，遵守組織程序、條例和規章，對角色的要求十分明確。角色型特征類型3.2.5組織文化建設的意義

組織文化不僅決定了組織內部雇員的行為方式，而且決定了組織對外部環境適應能力的高低。優秀的組織文化可成為有效的管理機制、形成良好的組織氣氛、對企業發展產生強大的推動作用并成為企業生存和發展壯大的靈魂。3.2.6組織文化的作用

優秀組織文化的積極作用與消費者關系：做到顧客完全滿意；與政府部門的關系：做到誠信