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文檔簡介

北京城市學院信息學部

王曉利wxl@項目管理

——ProjectManagement1項目管理知識領域2第8章項目風險管理項目風險管理概述風險規(guī)劃風險應對項目風險風險監(jiān)控風險分析風險識別3什么是風險(Risk)?可能發(fā)生的危險——通常的理解

遭受損失的一種可能性——Webster中的解釋從信息學的角度講是指與某一目標預期不一致的不確定性。用量化的語言可表述為對無法達到預定目標的概率或結果的一種度量。事件發(fā)生的可能性(概率)事件發(fā)生帶來的影響

風險=f(可能性,影響)4RISK風險的含義和特點:1、風險是損失或損害;2、風險是一種不確定性;3、風險是針對未來的;4、風險是客觀存在,不以人的意志為轉移的,所以在風險的分析中,不應涉及決策人的主觀效用和時間偏好;5、風險是相對的,盡管風險是客觀存在的,但它卻依賴于決策目標,同一方案不同的決策目標會帶來不同的風險;6、風險是預期和后果之間的差異,是實際后果偏離預期結果的可能性。廣義的風險強調風險的不確定性:在給定的情況和特定時間下,所從事活動的結果有很大的差異性,差異性越大,風險也越大,所面臨的損失或收益都可能很大,即風險帶來的不都是損失,也可能存在機會。5導入案例——“新可樂”夭折在歷時兩年、耗資400萬美元、調查了近20萬名消費者,而且調查的結果既合理又有利的情況下,可口可樂公司的董事長羅伯特終于在1985年4月23日宣布了一項驚人的決定:可口可樂公司決定改變它99年不變的傳統(tǒng)配方,生產新一代可樂。然而事與愿違,在“新可樂”上市4小時之內,可口可樂公司接到650個抗議電話。到5月中旬,公司每天接到的批評電話多選500O個,還有雪片般飛來的抗議信件??煽诳蓸饭静坏貌婚_辟83條熱線,雇傭更多的公關人員來處理這些抱怨與批評。有的顧客稱他們是喝著可口可樂長大的.可口可樂是美國的象征、是美國人的老朋友,可如今卻突然被拋棄了。有的顧客威脅說將改喝茶水,永遠不再買可口可樂公司的產品。在5月30日以前還有53%的顧客聲稱喜歡“新可樂”,可到了6月,一半以上的人說他們不喜歡“新可樂”。到了7月,只剩下30%的人說“新可樂”的好話了。到6月底,“新可樂”的銷量仍不見起色,而公眾的抗議卻愈演愈烈。于是,可口可樂公司決定恢復傳統(tǒng)配方的生產.其商標定名為可口可樂經典。同時繼續(xù)保留和生產“新可樂”,其商標為新可樂。7月11日,羅伯特率領可口可樂公司的高層管理者站在可口可樂的標志下向公眾道歉,并宣布立即恢復傳統(tǒng)配方的可口可樂的生產??煽诳蓸饭驹谏鲜小靶驴蓸贰敝埃M行了充分的市場調查,得出了合情合理的結論,因而,作出上市“新可樂”的決策似乎順理成章、無懈可擊。沒想到市場風云突變,公司內部的一個新產品項目,幾乎斷送了白年老店的前途??梢姡此品€(wěn)操勝券的事情也隱減著這樣那樣的風險。6項目風險項目風險通常是指與項目目標預期不一致的不確定性。這種不確定性越大,項目風險越大。項目風險也可以看成影響項目目標的所有不確定因素綜合作用的結果。外因:風險來自于項目所處的外部環(huán)境的不確定性和不穩(wěn)定性,因此很多來自外部影響力的變化難以預見。內因:風險來自于項目團隊不能準確預見和不能控制的因素,這不但由于人們認識事物的局限性,而且由于信息的不完備性及滯后性。結果:除了不確定的外因和內因,認定風險還必須有結果,即項目的績效偏離了干系人的預期。不過僅僅偏離預期還不一定都是風險,提前完成任務也是偏離預期,只有負面偏離預期并形成了損失,才叫做風險。項目風險一旦發(fā)生,影響是多方面的,如導致項目產品的功能無法滿足客戶的需要、項目成本超出預算、項目計劃拖延或被迫取消、項目客戶不滿等。7項目生命期內的風險風險價值?缺少相應專業(yè)的專家?對需求界定不清?沒有做可行性研究?目標不清?人員技能不夠?材料短缺?人員誤工?天氣影響?范圍改變?項目進度改變?環(huán)境要求?沒有適當?shù)目刂企w系?產品或服務質量差?客戶不能接受成果?現(xiàn)金流出現(xiàn)問題?沒有風險管理計劃?倉促計劃?缺少管理層支持?職能界定差?項目隊伍缺乏經驗各階段典型的風險事件時間概念階段規(guī)劃階段實施階段結束階段機會和風險風險發(fā)生最高時期得失量(擁有的賭本金量)風險影響最高時期8項目風險的特征1)項目風險發(fā)生的隨機性——預測難風險的發(fā)生及其后果都是偶然的,項目風險事件是否發(fā)生,何時發(fā)生,發(fā)生之后會造成什么樣的后果,沒有人能夠準確預言。雖然人們通過長期觀察發(fā)現(xiàn),許多事件的發(fā)生都遵循一定的規(guī)律,但是這只是一種統(tǒng)計規(guī)律,即隨機事件發(fā)生的規(guī)律。項目風險事件就具有這種隨機的特性,所以項目風險存在著很大的偶然性。然而這正是風險之所以存在的理由,如果風險的發(fā)生都變成規(guī)律性的,后果都變成了必然性的,就不再是風險了。人類已經熟知了冬季必有嚴寒降臨,就不再把嚴寒當作風險了,它變成了理所當然并司空見慣的事情;人們已經確認吃砒霜必然致命,砒霜就不再是風險了,除非發(fā)生自殺或謀殺。游泳有風險,因為可能淹死人,但是什么人會被淹死則完全是隨機事件,很難有規(guī)律可循。風險的隨機性為它的識別和量化帶來了很大困難,不過,一旦它能夠被識別并量化,風險性也就大大降低了。9項目風險的特征2)風險后果的相對性——評估難風險在某種程度上是相對于當事人的承受能力而言的,同樣的項目風險對于不同的項目和項目管理者會有不同的影響,因為人們承受風險的能力不同,人們認識風險的能力不同,項目收益的大小不同,投入資源的多少不同,項目主體地位的高低會不同,特別是項目風險大小和后果也不同,所以項目風險具有一定的相對性。

賭博輸了一千元錢,對于一個年收入只有兩千元的窮人就是巨大的風險,而對于一個年收入逾百萬元的富人,只是個娛樂游戲。一次傷風感冒對于一個身強力壯的年輕人不算什么大風險,但是對于一個九十多歲的垂暮老人就是致命的危機。一個女人三十五歲仍未結婚,人們會擔心她獨身,一個男人三十五歲未婚,人們會羨慕他自由。這說明,風險的承受能力有客觀指標,也有主觀傾向,后者涉及到人的心理因素,這就為風險的量化帶來了很大的彈性空間。10面對風險的主觀承受能力W(投資)U(希望成功的概率)冒險者常人保守者風險管理具有正負二個方面。正面是使積極事件(機會)的概率和后果最大化,反之,負面的則使消極事件(損失、危害)的概率和后果最小化。11項目風險的特征3)風險發(fā)展的漸變性——驗證難絕大部分的項目風險是隨著環(huán)境、條件和自身固有的規(guī)律一步一步逐漸發(fā)展而形成的。當項目的內外部條件逐步發(fā)生變化時,項目風險的大小和性質會隨之發(fā)生發(fā)展和變化。有些風險表面上看是突發(fā)的,這是由于它的潛伏征兆長期被視若無睹的結果。心臟病是突發(fā)的,但是血管硬化是幾十年累積的;地震海嘯是突發(fā)的,但這是地殼長期運動的結果;項目的質量事故看起來是突發(fā)的,但這是管理松弛所釀成的苦果。風險的漸變性,使我們有可能采取抽樣過去的方法來推斷未來,通過分析量變的進程去捕捉風險臨近的腳步。12項目過程中各種各樣的風險按風險發(fā)生的概率分類按風險發(fā)生的后果分類按風險對項目目標的作用分類按風險的領域分類按風險的來源分類按風險損失的程度分類項目風險分類方法及其關系項目風險的分類13風險的來源:內部風險指項目小組內部的風險。如人員辭職、職責不清、進度拖期、成本超支、現(xiàn)金流困難等。外部風險指項目小組以外的風險。如市場風險、政策風險、法律風險、通貨膨脹、匯率波動等。風險發(fā)生的概率:系統(tǒng)風險:指發(fā)生的頻率比較穩(wěn)定、規(guī)律性強,一般可以控制的風險。偶然風險:指由于內外部偶然因素的變化影響而產生的風險。項目風險的分類海起風浪是系統(tǒng)風險,船出故障是偶然風險;亞洲金融危機是系統(tǒng)風險,而項目財務危機是偶然風險;非典疫情導致異地交流項目中止,是系統(tǒng)風險,組織防疫措施不力導致病毒擴散,是偶然風險。一般情況下,系統(tǒng)風險對項目的危害性要大于偶然風險,但項目經理對偶然風險的責任卻大于系統(tǒng)風險。老天爺要下雨誰也怨不得,可是若自己沒帶傘就活該了。俗話說:天作孽尚可恕,自作孽不可恕。14風險發(fā)生的后果:純粹風險:這種風險發(fā)生后只產生損失,不帶來收益,如火災。投機風險:這種風險發(fā)生時能產生損失,不發(fā)生時會帶來收益,如買股票。 風險損失的程度:低風險:指風險損失程度較輕并且發(fā)生的概率較小,如果發(fā)生,可以采取補救措施或者可以預先防范。中等風險:指對項目的費用或進度產生較大的影響,發(fā)生的概率相當高,必須對其進行嚴密監(jiān)控。高風險:指發(fā)生風險的損失比較嚴重,或發(fā)生的概率很高,這類風險一旦發(fā)生,往往難以彌補和控制,應重點考慮。項目風險的分類15項目風險的分類風險的領域:技術風險:指技術的效果、前景、壽命等方面不確定。生產風險:指產品是否能生產出來不確定。市場風險:指產品與市場需求不匹配,如市場有效需求不足、需求量萎縮等。融資風險:指資金供應不足、不及時或融資成本過高而帶來的風險。管理風險:指由于管理混亂、缺乏程序而導致的風險。16項目風險的分類風險對項目目標的作用:工期風險:導致項目活動或整個項目工期延長的風險。資金風險:導致成本超支、收入減少,投資回收期延長,回報率降低的風險。質量風險:導致項目產出物不能通過驗收或項目建成后達不到預定生產能力的風險。市場風險:導致項目建成后達不到預期的市場份額,不具備市場競爭力的風險。信譽風險:造成項目組織信譽受到損失的風險。17防范項目風險的重要性有人說風險就像地雷一樣,埋伏在項目管理的長途中,如果你不管三七二十一,長驅直入,可能會碰得頭破血流,甚至粉身碎骨。相反,如果你具備風險管理的意識,就能夠探測出那些深埋的地雷,或繞道而行,或取走后再行,結果才能化險為宜。所以,要么你管風險,要么風險牽著你的鼻子走。

風險存在于任何項目中,并往往會給項目的推進和項目的成功帶來負面影響。不過,人們也無須恐懼風險,只要掌握風險發(fā)生的因果關系,風險是完全可以管理的。因此,關注項目風險,掌握風險管理的知識與技能,從項目的組織、職責、流程與制度上建立一套風險管理機制是確保項目成功的前提與保障。18第8章項目風險管理項目風險管理概述風險規(guī)劃風險應對項目風險風險監(jiān)控風險分析風險識別19項目風險管理所謂風險管理是指處理風險的行為或實踐活動,包括應對風險的計劃、識別及分析,提出應對風險的處理方法以及對風險的監(jiān)控(通常監(jiān)控風險的變化)。項目風險管理抱最大的希望,做最壞的準備p.24820項目風險管理項目的風險來源、風險的形成過程、風險潛在的破壞機制、風險的影響范圍及風險的破壞力錯綜復雜,單一的管理技術或單一的工程、技術、財務、組織、教育和程序措施都有局限性,都不能完全奏效。必須綜合運用多種方法、手段和措施,才能以最少的成本將各種不利后果減少到最低程度。因此,項目風險管理是一種綜合性的管理活動,其理論和實踐涉及到自然科學、社會科學、工程技術、系統(tǒng)科學、管理科學等多種學科,需要用到概率論、數(shù)理統(tǒng)計甚至隨機過程的理論和方法。從經濟學的角度來看,“風險與收益成正比,高風險就意味著高收益”。但是,在項目管理中,情況似乎不僅僅是這樣。任何項目活動都不可避免地存在不確定性,因而也就存在著各種各樣的風險,項目管理的過程尤其如此。項目管理的理論研究和社會實踐者們甚至認為:項目管理其實就是風險管理,項目經理的目標和任務就與各種各樣的風險做斗爭。21項目風險管理三階段在風險的潛伏階段,風險尚未顯現(xiàn),但其可能性存在于各種征兆之中。這個階段的風險管理重在預防:識別潛在的風險,這是預防風險的第一要務,不能識別就無法預防。識別風險的一個重要手段是量化。量化的好處是可以通過對比來鑒別風險征兆,可以設置臨界點作為預警指標。例如,我們識別出高血壓是引發(fā)心臟病的重大風險,為此我們設置出一套檢測血壓的量化指標,把預警臨界值設置在90/140。這樣,我們就可以通過與正常指標的對比來監(jiān)測高血壓的風險了。潛伏階段發(fā)生階段后果階段22項目風險管理三階段規(guī)避和轉移風險,是預防潛在風險的另一個有效辦法。當你識別出某件事情可能會有風險時,只要放棄做這件事,或者換一種較穩(wěn)妥的方式去做它,就可以避免風險發(fā)生。如果你知道喝酒有可能導致高血壓或心臟病,只要避免喝酒或者改喝紅酒或啤酒,就可以規(guī)避風險。轉移風險最常用的辦法之一是買保險。即使你不幸患了心臟病,醫(yī)療費有保險公司買單,可以大大減少生命危險和經濟損失。準備風險應對方案和危機處理預案,是預防風險的核心內容。一旦風險和危機來臨,有應對預案就可以有效地降低風險的損失和危機的災難。你可以把常用的藥物分放在家里和辦公室容易拿到的地方,把醫(yī)院的電話輸入電話機,預先囑咐身邊的人如何處理,這就是風險預案。一旦心臟病突發(fā),這些事先準備好的預案就足以挽救你的生命。很多人就是因為沒有這些預案而猝死非命。也許有些風險預案永遠也用不上,但是這并不說明它們是多余的。只有風險降臨的危機關頭,人們才會感覺到它們性命攸關的價值。23項目風險管理三階段在風險的發(fā)生階段,風險已經來臨,風險將帶來的損失已經不難預料,這個階段的風險管理重在應對:選擇和實施風險應對預案。事先準備的預案可以大大提高風險應對的決策效率,把決策簡化到選擇。例如,當飛行故障發(fā)生時,油料往往只夠飛半個小時,沒有時間決策,只能在預先準備的預案中選擇實施。當你的電腦系統(tǒng)被病毒侵襲的時候,當你的技術關鍵人突然辭職的時候,當你的主要客戶因故拖延付款的時候,當你的主要供應商突然宣布提高價格的時候,如果你能夠事先準備好應付的預案,你就會有更多的選擇余地,有充分的應對時間,就不會在突然降臨的風險打擊下束手無策。24項目風險管理三階段采取權宜措施緩解風險。有些時候實施風險預案需要時間和條件,權宜措施就是為了爭取時間和創(chuàng)造條件。面對綁匪,你首先應該派遣的不是軍隊而是談判代表,后者將為前者的部署爭取時間;面對航班脫期后憤怒的旅客,你首先需要調動的不是飛機而是飲料和食品,以撫慰旅客激動的情緒;當你的電腦被病毒襲擊而癱瘓的時候,你首先要做的也許不是修復系統(tǒng)而是搶救文件;當客戶拖延付款的時候,你當務之急也許不是催討債款而是拆借周轉資金。在很多情況下,權宜措施也是構成風險預案的組成部分,但是當風險預案沒有料到的情況發(fā)生時,應急的權宜措施最能考驗一個管理者的應變能力。采取補救措施抵消損失。當風險造成的損失不可避免的時候,可以堤外損失堤內補救。例如出口產品如果在進口國因質量問題退貨,則“出口轉內銷”,挽回部分損失;如果客戶無力償還債務,可以用汽車及電腦之類的資產抵扣部分損失;如果因下雨不能戶外施工,就安排培訓,以免浪費時間。失之桑榆,收之東隅。25項目風險管理三階段在風險的后果階段,風險造成的損失已經成為事實,形勢危急,這個階段的風險管理重在應急和善后:選擇和實施危機處理預案。如果血栓梗塞了心??;如果洪水沖破了大堤;如果飛機掉進了海里;如果被媒體揭穿了老底;如果電腦文件全軍覆沒;如果欠債客戶卷款逃逸;這時風險就變成了危機,應對就變成了應急。應急實際上和風險應對沒什么區(qū)別,不過預案的作用會更突出,因為危機時刻沒有時間容你深思熟慮,只能選擇過去準備好的主意。26項目風險管理三階段實施災難救助措施。危機往往伴隨著災難性的后果,損失已經鑄成事實,形勢無法逆轉,因此需要考慮善后措施,如搶救生命,撫恤家屬,挽回信譽,收拾殘局,另尋替代方案等等。資料存檔總結教訓。這是善后要做的最后一件事情,但是它常常被忽略忘記。所有的風險和災難留下的記錄都是人類的遺產,它將為后人識別風險提供寶貴的線索。今天的人是站在前人肩膀上進步的,如果沒有前人留下的資料,我們至今還在黑暗中摸索,還會在同一塊石頭上絆倒無數(shù)次。文檔化管理,是我們邁向學習型組織必須跨過的門檻。

27潛伏階段發(fā)生階段后果階段項目風險管理三階段28項目風險管理的目標項目風險管理的理想目標是規(guī)避所有的系統(tǒng)風險,消滅所有的非系統(tǒng)風險。但是由于項目本身的特性,這個目標是很難達到的。根據(jù)上述風險管理階段,我們將風險管理目標分解為四個可行的階段性目標:盡早識別項目的各種風險,這是風險潛伏階段的管理目標。識別全部風險是不可能的,因此我們強調盡早識別,風險被認識得越早,組織就越有對付它的主動權。盡力避免風險事件的發(fā)生,這也是風險潛伏階段的管理目標。完全避免風險發(fā)生很難,因此我們強調竭盡全力。敵人何時進攻也許我們管不著,我們能盡力的是建好預防工事。哪怕風險不來,自己也要嚴陣以待,舉輕若重,以萬變應不變。盡量降低風險造成的損害,這是風險發(fā)生階段的管理目標。既然風險已經發(fā)生,完全避免損失已經不太可能,我們只能強調盡量,即最大限度地減少風險的危害性。盡責總結風險帶來的教訓,這是風險后果階段的管理目標。人們最容易犯的錯誤是好了瘡疤忘了疼,因此我們強調盡責,把風險的教訓形成文檔。這不但是對組織負責,以免在同一塊石頭上絆倒第二次;這同時也是對歷史負責,把教訓留給子孫后代,提高全人類應付各種風險的能力。29項目風險管理的目標上述管理目標又被稱為“四盡原則”,由于風險管理的目標難以量化驗證,所以我們只能強調主觀因素:盡早、盡力、盡量、盡責,如果我們盡到最大的努力,仍然逃不過風險的打擊,那只能說是運氣不好。畢竟謀事在人,成事在天。30風險規(guī)劃風險評估風險應對風險監(jiān)控風險識別風險分析信息反饋本書項目風險管理的過程項目風險管理過程31項目風險管理過程(PMBOK)風險規(guī)劃風險識別定性風險分析著手和計劃一個項目的風險管理活動識別和確定項目存在的風險對風險概率和影響進行評估、匯總并排序項目風險管理定量風險分析定量分析識別風險對項目總體目標的影響風險應對針對項目目標制定應對風險的方案和行動風險監(jiān)控在整個項目生命周期中監(jiān)控風險32項目風險管理風險規(guī)劃風險監(jiān)控風險應對風險分析風險識別項目風險管理的內容33風險在人類的大多數(shù)活動中存在,并隨時間的變化而變化,但風險是可以通過人類的活動來改變其形式和程度的,因而風險是可以管理的。風險規(guī)劃就是為了實現(xiàn)對風險的管理而制定一份結構完備、內容全面且互相協(xié)調的風險管理策略文件,以盡可能消除風險或盡量降低風險危害。風險規(guī)劃對于能否成功進行項目風險管理、完成項目目標至關重要。風險規(guī)劃是項目風險管理的一系列行動的邏輯安排,目標是以書面形式形成一套有條理、易理解、可互動的風險管理策略,采用何種方法執(zhí)行該策略,以及如何進行資源分配。風險規(guī)劃是連續(xù)不斷的過程,它包含了風險管理的全過程。風險規(guī)劃的成果是形成一份風險管理計劃(RMP),RMP是風險規(guī)劃過程的成果,而非風險規(guī)劃過程本身。風險規(guī)劃需要研發(fā)出一套風險管理策略,包括項目風險管理的過程以及實施方案。風險規(guī)劃p.249341、方法論 根據(jù)組織的項目管理經驗和項目的具體情況,選擇和確定風險管理中可能使用的方法、工具和數(shù)據(jù)來源,這些內容可隨項目階段及風險評估情況做適當?shù)恼{整。2、人員和職責明確風險管理活動中領導者、支持者及參與者的角色定位、任務分工及其各自的責任。3、時間周期 界定項目生命周期中風險管理過程的各運行階段,及過程評價、控制和變更的周期或頻率。4、類型級別及說明 定義并說明風險分析和風險量化的類型與級別。明確的定義和說明對于防止決策滯后和保證過程連續(xù)是很重要的。項目風險管理計劃35RBS項目技術的外部的項目管理需求技術質量估算控制溝通分包商客戶氣候組織的項目依賴關系資金優(yōu)先級36項目風險的評級(評分)標準375、基準 明確定義由誰以何種方式采取風險應對行動。合理的定義可作為基準衡量項目團隊實話風險應對計劃的有效性,并避免發(fā)生項目業(yè)主方與項目承擔方對該內容理解的差異性。6、匯報形式 規(guī)定風險管理各過程中應匯報或溝通的內容、范圍、渠道及方式。匯報與溝通應包括項目團隊內部之間的,及項目外部與投資方及其他項目利益相關者之間的。7、跟蹤 規(guī)定如何以文檔的方式記錄項目過程中風險及風險管理的過程,風險管理文檔可有效應用于對當前項目的管理、項目的監(jiān)察、經驗教訓的總結及日后項目的指導。項目風險管理計劃38風險規(guī)劃項目章程組織的風險管理政策定義角色和責任項目利益相關人風險承受度組織風險管理模板WBS風險形勢估計風險管理計劃風險規(guī)避計劃風險規(guī)劃會議風險規(guī)劃過程風險規(guī)劃的過程39項目規(guī)劃中所包含或涉及的有關內容,如項目目標、項目規(guī)模、項目利益相關者情況、項目復雜程度、所需資源、項目時間段、約束條件及假設前提等可作為風險管理規(guī)劃的依據(jù)。項目組織及個人所經歷和積累的風險管理經驗及實踐。決策者、責任方及授權情況。項目利益相關者對項目風險的敏感程度及可承受能力??色@取的數(shù)據(jù)及管理系統(tǒng)情況。豐富的數(shù)據(jù)和嚴密的系統(tǒng)基礎,將有助于風險識別、評估、定量化及對應策略的制定。風險管理模板。項目經理及項目組將利用風險管理模板對項目進行管理,從而使風險管理標準化、程序化。模板應在管理的應用中得到不斷改進。 風險規(guī)劃的依據(jù)40風險規(guī)劃一般通過舉行項目團隊規(guī)劃會議的方法制定。會議參加人員應包括項目經理、項目團隊成員及任何與風險管理規(guī)劃有關的利害關系者、實施組織中負責管理風險規(guī)劃和實施活動的人員、其他應參與人員。風險規(guī)劃會議將具體地把風險管理標準模板應用于當前的項目,充分運用項目工作結構分解WBS、風險核對表技術和風險管理表格等工具,結合當前項目實際,制定針對整個項目生命周期的風險識別、風險分析、風險應對及風險監(jiān)控的計劃。 風險規(guī)劃的方法41風險規(guī)劃的成果是形成一套風險管理計劃文件,其中最重要的是風險形勢估計、風險管理計劃和風險規(guī)避計劃。在風險規(guī)劃階段,應該根據(jù)風險分析的結果對項目風險形勢估計進行修改。修改時應該對已經選定的風險規(guī)避策略有效性進行評價,重點放在這些策略會取得哪些成果上。項目風險形勢估計將最后敲定風險規(guī)避策略的目標,找出必要的策略、措施和手段,并對任何必要的應急和后備措施進行評價。項目風險形勢估計還應當確定為實施風險規(guī)避策略而使用的資金的效果和效率。 風險規(guī)劃的成果42風險管理計劃要說明如何把風險分析和管理步驟應用于項目之中。該文件詳細地說明風險識別、風險估計、風險評價和風險控制過程的所有方面。風險管理計劃還要說明項目整體風險評價基準是什么,應當使用什么樣的方式以及如何參照這些風險評價基準對項目整體風險進行評價。風險規(guī)避計劃是在風險分析工作完成之后制定的詳細計劃。不同的項目,風險規(guī)避計劃內容不同,但是,至少應當包含如下內容:風險來源的識別;已識別出的關鍵風險因素的評估;建議的風險規(guī)避策略;項目風險形勢估計、風險管理計劃和風險規(guī)避計劃三者綜合之后的總策略;實施規(guī)避策略所需資源的分配;成功的標準,即何時可以認為風險已被規(guī)避;跟蹤、決策以及反饋的時間和應急計劃。 風險規(guī)劃的成果43制定風險應對備用方案選擇風險應對途徑制定風險管理計劃建立風險管理模板確定風險數(shù)據(jù)庫模式為嚴重風險確定風險設想風險規(guī)劃的程序441、為嚴重風險確定風險設想 風險設想是對可能導致風險發(fā)生的事件和情況的設想。應針對所有對項目成功有關鍵作用的風險來進行風險設想。確定風險設想一般有三個步驟:(1)假設風險已經發(fā)生,考慮如何應對。(2)假設風險將要發(fā)生,說明風險設想。(3)列出風險發(fā)生之前的事件和情況。2、制定風險應對備用方案 風險應對備用方案是指應對風險的一套備用方案。風險應對策略用接受、避免、保護、減少、研究、儲備和轉移來制定風險應對備用方案。每種策略應包括目標、約束和備用方案。453、選擇風險應對途徑 風險應對途徑縮小了選擇范圍,并將選擇集中在應對風險的最佳備用方案上??蓪追N風險應對策略結合為一條綜合途徑。例如,通過市場調查來獲得統(tǒng)計數(shù)據(jù),根據(jù)調查結果,可能會將風險轉移到第三方,也可能使用風險儲備,開發(fā)新的內部技術。選擇標準有助于確定應對風險的最佳備用方案。4、制定風險管理計劃 風險管理計劃詳細說明了所選擇的風險應對途徑,它將途徑、所需的資源和批準權力編寫為文檔,一般應包含下列因素:批準權力、負責人、所需資源、開始日期、活動、預計結束日期、采取的行動和取得的結果。465、建立風險管理模板 風險管理計劃并不需要立即實施。在項目實施初期,風險評估傾向于識別至關緊要的重要風險,由于它們并不會立即發(fā)生,風險計劃中比較容易忽視,這些重要的問題在跟蹤中也容易被遺忘,除非設置某種機制,否則這些問題會被遺忘,直到出現(xiàn)無法補救的后果。要做到盡早警告,可使用以定量目標和閾值為基礎的觸發(fā)器。 風險管理模板規(guī)定了風險管理的基本程序、風險的量化目標、風險警告級別、風險的控制標準等,從而使風險管理標準化、程序化和科學化。6、確定風險數(shù)據(jù)庫模式 項目風險數(shù)據(jù)庫應包含若干數(shù)據(jù)字段以全面描述項目風險。數(shù)據(jù)庫設計一般包括數(shù)據(jù)庫結構和數(shù)據(jù)文件兩部分,項目風險數(shù)據(jù)庫應包括項目生命周期過程所有相關活動。項目風險數(shù)據(jù)庫模式,是從項目風險數(shù)據(jù)庫結構設計的角度來介紹項目風險數(shù)據(jù)庫。一個項目風險數(shù)據(jù)庫至少應包括下列數(shù)據(jù)字段:

47存入號碼日期狀態(tài)識別者風險類型風險標題可能性后果時間框架項目階段功能WBS風險陳述風險場景風險分析現(xiàn)在的優(yōu)先級以前的優(yōu)先級風險應對決策風險行動計劃定量的目標指標閾值觸發(fā)器成本節(jié)省的成本項目風險數(shù)據(jù)庫48項目風險管理風險規(guī)劃風險監(jiān)控風險應對風險分析風險識別項目風險管理的內容49風險識別風險識別就是確定風險的來源、風險產生的條件、描述其風險特征和確定哪些風險事件有可能影響本項目,并將其特性記載成文的管理活動。風險識別的首要工作是收集有關風險事件的資料。對收集到的每一風險事件必須加以仔細檢查及鑒定。將風險事件按特定的方法(例如WBS)細化,以使評估者能了解風險發(fā)生的原因及可能的后果。風險識別是項目風險管理的基礎和重要組成部分,也是一項貫穿于項目實施全過程的項目風險管理工作。隨著項目生命周期的進程,新風險可能會不斷出現(xiàn)。風險識別反復的頻率以及誰參與識別過程都會因項目而異。風險識別不是一次就可以完成的事,應當在項目的整個生命周期自始至終定期進行。50風險的三要素風險因素是指促使風險事故發(fā)生的事件,以及風險事故發(fā)生時,導致?lián)p失增加、擴大的條件。通常把風險因素分成實質風險因素、道德風險因素、心理風險因素三種。風險事件是指引起損失的直接或外在的原因,是使風險造成損失的可能性轉化為現(xiàn)實性的媒介。風險損失是指非故意、非計劃、非預期的經濟價值減少的事實。三者間的關系:風險因素引起風險事件,風險事件導致風險損失。風險事件發(fā)生的頻率與風險損失的程度具有反比關系。風險因素風險事件風險損失51風險識別的參與人員參加風險識別的人員通??砂ǎ喉椖拷浝怼㈨椖繄F隊成員、風險管理團隊(如有)、項目團隊之外的相關領域專家、顧客、最終用戶、項目利害關系者和風險管理專家。雖然上述人員是風險識別過程的關鍵參與者,但應鼓勵所有項目人員參與風險的識別。值得特別強調的是:項目團隊應自始至終全過程參與風險識別過程,以便針對風險及其應對措施的形成保持一種責任感。52風險識別的特點1、全員性 項目風險的識別不只是項目經理或項目組個別人的工作,而是項目組全體成員參與并共同完成的任務。因為每個項目組成員的工作都會有風險,每個項目組成員都有各自的項目經歷和項目風險管理經驗。2、系統(tǒng)性 項目風險無處不在,無時不有,決定了風險識別的系統(tǒng)性,即項目生命周期過程中的風險都屬于風險識別的范圍。3、動態(tài)性 風險識別并不是一次性的,在項目計劃、實施甚至收尾階段都要進行風險識別。根據(jù)項目內部條件、外部環(huán)境以及項目范圍的變化情況,適時、定期進行項目風險識別是非常必要和重要的。因此風險識別在項目開始、每個項目階段中間、主要范圍變更批準之前進行。它必須貫穿于項目全過程。53風險識別的特點4、信息性

風險識別需要做許多基礎性工作,其中重要的一項工作是收集相關的項目信息。信息的全面性、及時性、準確性和動態(tài)性決定了項目風險識別工作的質量和結果的可靠性和精確性,項目風險識別具有信息依賴性。5、綜合性 風險識別是一項綜合性較強的工作,除了在人員參與、信息收集和范圍等方面具有綜合性特點外,風險識別過程中還要綜合應用各種風險識別的技術和工具。54風險識別風險管理計劃其他計劃輸出風險類型歷史信息風險清單到其他過程的輸入系統(tǒng)分解法風險因素問詢法頭腦風暴法專家調查法使用風險檔案風險識別過程風險識別的過程55項目風險識別的依據(jù)(1)風險管理計劃對整個項目生命周期制定了如何組織和進行風險識別、風險評估、風險量化、風險應對及風險監(jiān)控,定義了項目組織及成員風險管理的行動方案及方式,指導項目組織選擇風險管理方法,是項目風險識別重要的依據(jù)。(2)風險識別需要考慮其他所有規(guī)劃過程的輸出,主要包括:項目章程。幫助考慮項目啟動是否正確,是否任命了勝任的項目經理。工作分解結構(WBS)。考慮潛在風險的可能來源。產品描述。產品技術是成熟的還是創(chuàng)新的。成本和進度估計。是樂觀的還是充滿風險的。資源計劃。設備是否可用,人員是否會流失等。采購計劃。分析市場情況,單一供方,還是多個供方。56項目風險識別的依據(jù)(3)風險類型指那些可能對項目產生正面或負面影響的風險源。一般的風險類型有:項目的風險類型反映出項目所在行業(yè)及應用領域的特征,掌握了各類風險的特征規(guī)律,也就掌握了風險識別的鑰匙。p.331571)社會環(huán)境風險是指由于國際、國內政治、經濟的波動(如戰(zhàn)爭、內亂、政策變化等),或者由于自然界產生的災害(如地震、洪水等)而可能給項目帶來的風險,這類風險屬于大環(huán)境下的自然風險,一般是致命的、幾乎無法彌補的風險。2)技術風險是指由于與項目研制相關的技術因素的變化而給項目建設帶來的風險。通常定義為研制項目在規(guī)定的時間內、在一定的經費保障條件下達不到技術指標要求的可能性,或者說研制計劃的某個部分出現(xiàn)意想不到的結果,從而對整個系統(tǒng)的效能產生有害影響的可能性及后果。就技術風險而言,一般從技術的成熟性、復雜性及與其他項目的相關性三個方面來衡量發(fā)生風險的可能性及大小,從技術性能、費用和進度三方面來考慮該類風險發(fā)生后的損失大小。風險影響因素583)成本風險是指由于項日任務要求不確定,或受技術和進度等因素的影響而可能給項目成本帶來超支的可能性。該風險可從任務要求的明確性、技術風險的影響、進度風險的影響、成本預算的準確性、合同類型的影響、合同報價的影響六個因素出發(fā)進行估計。4)進度風險是指由于種種不確定性因素而導致項目完工期拖延的風險。該風險主要取決于技術因素、計劃的合理性、資源的充分性、項目人員的經驗等幾個方面。5)管理風險是指由于項目建設的管理職能與管理對象(如管理組織、領導素質、管理計劃)等因素的狀況及其可能的變化,給項目建設帶來的風險。風險影響因素59項目風險識別的依據(jù)(4)歷史信息,以前類似項目實際發(fā)生風險的歷史資料,為識別現(xiàn)有項目的風險提供了非常重要的依據(jù)和參考。60IT項目常見風險1.人力資源風險人員的時間和精力不能滿足人員拒絕參加到項目組項目成員發(fā)生變動項目組人員不穩(wěn)定沒有合適的培訓人員2.硬件資源和環(huán)境風險缺少必要的軟件硬件設備不具備辦公環(huán)境不完善測試所需的資源和安排不能滿足測試環(huán)境的準備不充分3.客戶需求風險客戶需求不明確客戶需求發(fā)生變更客戶需求發(fā)生重大變化61IT項目常見風險4.技術風險項目經理、項目人員的能力不足項目組未正確理解客戶需求項目組設計的方案不能完全滿足客戶需求無法正確標識本項目的風險不能正確評價項目風險選擇的風險對策不能有效地化解或減輕風險沒有合適的需求分析方法和建模工具無法發(fā)現(xiàn)風險管理計劃中風險識別、風險評價、風險策略的問題項目計劃任務不明確,進度安排及來源配置不合理測試范圍不合理.無法明確定義測試項測試用例的選擇缺乏代表性、不完備測試人員的培訓不充分62IT項目常見風險5.質量風險需求報告發(fā)生質量問題概要設計發(fā)生質量問題詳細設計發(fā)生質量問題用戶操作手冊發(fā)生質量問題代碼質量不符合項目編碼規(guī)范的要求單元測試問題報告數(shù)量過多各單元模塊集成后,整個系統(tǒng)出現(xiàn)重大問題系統(tǒng)的某些性能指標不能達到客戶需求明確定義的驗收指標軟件產品出現(xiàn)功能性錯誤軟件產品出現(xiàn)性能問題軟件產品未通過公司內部評審軟件復制過程中產生質量問題不能完成軟件產品安裝對已安裝的軟件產品的測試產生新的問題試運行階段發(fā)現(xiàn)軟件產品存在錯誤63IT項目常見風險6.變更風險客戶需求發(fā)生變更需求分析報告發(fā)生變更概要設計發(fā)生變更詳細設計發(fā)生變更代碼模塊發(fā)生變更7.進度風險軟件產品生命周期各個階段發(fā)生進度延遲8.成本風險項目費用超標9.客戶關系風險無法與用戶對交付形式、交付時間和交付內容達成共識用戶對軟件產品不認可,不在交付清單和試運行報告上簽字10.其他風險客戶承諾合同風險收款風險64風險識別的三項主要工作1.識別并確定項目有哪些潛在的風險

這是風險識別的第一目標。因為只有首先確定項目可能會遇到哪些風險,才能夠進一步分析這些風險的性質和后果,所以在風險識別工作中首先要全面分析項目發(fā)展與變化中的各種可能性和風險,從而識別出項目潛在的各種風險并整理匯總成項目風險清單。65風險識別的三項主要工作2.識別引起這些風險的主要影響因素

這是風險識別的第二項工作目標。因為只有識別清楚各個項目風險的主要影響因素才能把握項目風險的發(fā)展變化規(guī)律,進一步才有可能對項目風險進行應對和控制。所以在風險識別活動中要全面分析各個項目風險的主要影響因素和它們對項目風險的影響方式、影響方向,影響力度等。然后,要運用各種方式將這些項目風險的主要影響因素同項目風險的相互關系描述清楚,使用圖表的方式、文字說明或數(shù)學公式均可。3.識別項目風險可能引起的后果

這是風險識別的第三項任務和目標。在識別出項目風險和項目風險主要影響因素以后,還必須全面分析項目風險可能帶來的后果和后果嚴重程度——風險級別。風險識別的根本目的就是要縮小和消除項目風險帶來的不利后果,同時爭取擴大項目風險可能帶來的有利后果。66風險識別的方法1.分解法 基于項目的工作分解結構(WBS),在合適的層次上進行風險識別,一般項目的風險存在于WBS的第一、二層。 比如,在投資建造一個化肥廠項目時,項目分析評價人員可以首先根據(jù)項目本身的特性,將項目風險分解成為以下幾個方面:市場風險、投資風險、經營風險、技術風險、資源及原材料供應風險、環(huán)境污染風險等等。然后還可以對這些項目風險再作進一步的分解,例如,項目的市場風險又可以將分解成三個方面:競爭風險(由于市場競爭而造成項目失敗或虧損的風險)、替代風險(項目建成后可能出現(xiàn)替代產品而使項目蒙受損失的風險)、需求風險(項目建成后產品市場出現(xiàn)需求不足、需求下降和市場飽和,從而使項目蒙受損失的風險)。p.25167風險識別的方法2.過程方法 主要用于評價關鍵過程,只評估與核心階段(例如,設計、制造及測試等階段)有關聯(lián)的風險。3.對需求進行分析,分辨出那些最難達到的需求。

就是識別出項目中難以滿足的那部分項目需求所帶來的風險。68項目風險識別的工具1.頭腦風暴法

頭腦風暴法是個笨辦法,也是沒有辦法的辦法。因為風險總是不按常理出牌,它若按常理出牌就不再是風險了。所以,識別風險就如同博弈,在這個領域里還沒有任何智能設備能徹底替代人腦。使用頭腦風暴法時,可采取地毯式排雷方法,按照風險的性質,從自然風險、政治風險、法律風險、市場風險、技術風險、管理風險等領域依次深翻一遍,窮盡式思維。使用這種方法時,組織者要善于提問并能及時整理項目風險分析的結果,并促使與會者不斷發(fā)現(xiàn)和識別項目的各種風險和風險影響因素。一般使用這種方法可以回答下列問題:如果進行這個項目會遇到哪些風險?風險的后果危害程度如何?風險的主要成因是什么?風險事件的征兆有哪些?風險有哪些基本特性?等等。p.25269頭腦風暴法頭腦風暴的參加者原則上不限,但涉及風險識別,則年齡結構大一些好,人生閱歷是積累的財富,不是書本可以替代的。正如培根所言:感性知識如同零,單獨存在沒有價值,但是若把它累計在理性知識的實數(shù)后面,其價值就會十進位乘十進位地倍增??鬃釉唬喝?,四十而不惑。也就是說,人在三十歲之前,應該四處捕捉機會,以便找到后半生的立足之地。而到了四十歲的時候,更明智的決定就是要放棄機會了。在三十歲到四十歲這十年的碰撞中,人終于明白了自己的局限性,明白了自己天生就不是干某些事情的材料,明白了有些機會永遠也不屬于自己,明白了放棄比獲得更明智。舍棄機會同時就意味著放棄風險,因為四十歲已經到了失敗不起的年齡了。舍得舍得,不舍何以言得,大丈夫有所為必有所不為。所謂的不惑之年,就是不為機會所惑。人在三十歲時看機會,個個都是美女,可是到了四十歲時再看,眼前一片白骨精。十年歷練賦予我們的,正是一付識別風險的火眼金睛。70頭腦風暴法有些風險,沒有閱歷的人是無論如何也想象不到的。婚姻對人生是個重大項目,其中孕育的巨大風險,對過來人而言是常識??墒悄悴荒苤竿麩釕僦械纳倌猩倥畷庾R到這點。當父母勸阻他們走向誤區(qū)的時候,他們會反感反抗甚至反目。但是當他們經過了婚姻的歷練,再回過頭去品味父母的告誡時,才會由衷地敬佩:爸媽當初真英明。71項目風險識別的工具2.專家調查法

德爾菲法是以匿名的方式邀請相關專家就項目風險這一主題,達成一致的意見。該方法的特點是:將專家最初達成的意見再反饋給專家,以便進行進一步的討論,從而在主要的項目風險上達成一致的意見?;静襟E:由項目風險管理人員提出風險問題調查方案,制定專家調查表;請若干專家閱讀有關背景資料和項目方案設計資料,并回答有關問題,填寫調查表;風險管理人員收集整理專家意見,并把匯總結果反饋給各位專家;請專家進行下一輪咨詢填表,直至專家意見趨于集中。72風險識別的方法3.訪談法——情景分析法

情景分析法是通過對項目未來的某個狀態(tài)或某種情況(情景)的詳細描述并分析所描繪情景中的風險與風險要素,從而識別項目風險的一種方法。在項目風險分析與識別中需要有這樣一種能夠識別各種引發(fā)風險的關鍵因素以及它們的影響程度等問題的方法。

情景(對于項目未來某種狀態(tài)或情況)的描述可以用圖表或曲線給出,也可以用文字給出。對于涉及因素較多、分析計算比較復雜的項目風險識別,情景分析法可以借助于計算機完成。這種方法一般需要:先給出項目情景描述,然后變動項目某個要素再分析變動后項目情況變化和可能的風險與風險后果等。73情景分析法情景分析法對下列項目風險識別工作特別有用:1)分析和識別項目風險的后果 通過情景描述與模擬,可以分析和識別項目風險發(fā)生后會出現(xiàn)的后果。這可用于提醒項目決策者注意采取風險控制措施以防止可能引出現(xiàn)的項目風險和風險后果。2)分析和識別項目風險波及的范圍 通過情景描述與模擬以及改變項目風險影響因素等方式,可以分析和識別項目風險發(fā)生會波及的項目范圍并給出需要進行監(jiān)視跟蹤和控制的項目風險范圍。3)檢驗項目風險識別的結果 當各種項目風險識別的結果相互矛盾時,情景分析法可用于檢驗各種項目風險的可能性和發(fā)展方向與程度,并通過改變項目風險變量的情景模擬和分析可以檢驗項目風險識別的結果。例如,可以給出兩個極端情況和一個中間情況的情景模擬并通過觀察這些情景中風險的發(fā)生和發(fā)展變化去檢驗項目風險識別的結果。74情景分析法4)研究某些關鍵因素對項目風險影響 情景分析法可以通過:篩選、監(jiān)測和診斷三項工作,研究給出某些關鍵因素對于項目風險的影響。在“篩選”中,依據(jù)某種項目程序中對潛在的風險、風險因素進行分類選擇排序,并篩選出項目風險。在“監(jiān)測”中,通過對某些風險模擬情景進行監(jiān)測并根據(jù)風險發(fā)展變化找出影響風險的關鍵因素。在“診斷”中,通過對項目風險和項目風險影響因素分析診斷出風險起因、癥狀、后果以及風險與起因的關系,最終找出項目風險的起因。疑因假設觀察分析征兆鑒別診斷監(jiān)測篩選75項目風險識別的方法4.核對表法

核對表(Checklist)是管理中用來記錄和整理數(shù)據(jù)的常用工具。用它進行風險識別時,將項目可能發(fā)生的許多潛在風險列于一個表上,供識別人員進行檢查核對,用來判別某項目是否存在表中所列或類似的風險。檢查表中所列都是歷史上類似項目曾發(fā)生過的風險,是項目風險管理經驗的結晶,對項目管理人員具有開闊思路、啟發(fā)聯(lián)想、拋磚引玉的作用。一個成熟的項目公司或項目組織要掌握豐富的風險識別檢查表工具。7677生命周期可能的風險因素全過程(1)對一個或更多階段的投入時間不夠(2)沒有記錄下重要信息(3)尚未結束一個或更多前期階段就進入下一階段概念(1)沒有書面記錄下所有的背景信息與計劃(2)沒有進行正式的成本-收益分析(3)沒有進行正式的可行性研究(4)你不知道是誰首先提出了項目創(chuàng)意規(guī)劃(1)準備計劃的人過去沒有承擔過類似項目(2)沒有寫下項目計劃(3)遺漏了項目計劃的某些部分(4)項目計劃的部分或全部沒有得到所有關鍵成員的批準(5)指定完成項目的人不是準備計劃的人(6)未參與制定項目計劃的人沒有審查項目計劃,也未提出任何疑問實施(1)主要客戶的需要發(fā)生了變化(2)搜集到的有關進度情況和資源消耗的信息不夠完整或不夠準確(3)項目進展報告不一致(4)一個或更多重要的項目支持者有了新的分配任務(5)在實施期間替換了項目團隊成員(6)市場特征或需求發(fā)生了變化(7)做了非正式變更,并且沒有對它們帶給整個項目的影響進行一致分析收尾(1)一個或更多項目驅動者沒有正式批準項目成果(2)在尚未完成項目所有工作的情況下,項目成員就被分配到了新的項目組織中78項目風險識別的結果風險識別的結果是風險清單,可以分為三個層次:顯性風險,即那些已經被識別出來的常規(guī)性風險。所屬不同行業(yè)的項目會有不同的常規(guī)風險,技術人員流失在科研開發(fā)項目中是常規(guī)風險,但在一般土建工程中就不屬于常規(guī)風險,而惡劣氣候對土建工程是常規(guī)風險,但在科研開發(fā)項目中就未必。還有很多常規(guī)風險是所有項目共同的,比如工期拖延,質量事故,成本超支,客戶倒賬等。對常規(guī)的顯性風險可以用制度性的措施來防范,例如財務審計制度,庫存盤點制度,事故責任制度,技術保密制度等等。79序號風險事件所屬類別概率H,M,L影響H,M,L觸發(fā)器/征兆預防方法補救方法1

2

3

4

5

風險清單80項目風險識別的結果潛在風險,即那些暫時沒有形成威脅,而需要特定條件才能誘發(fā)的風險因素。例如,項目組織技術檔案不健全,這本身不一定是風險,只要技術關鍵人在職,技術方案都在他們腦子里或電腦里,不至于出大問題,但是一旦技術關鍵人流失,危機立即就爆發(fā),整個項目有可能陷入癱瘓。團隊成員之間的個人恩怨,看起來不屬于項目的風險,但是一旦矛盾雙方在某項工作上形成合作關系,掣肘摩擦事件就會層出不窮,風險就暴露出來了。潛在的風險就像路上埋的地雷,是可以主動避免的風險。識別潛在的風險就像掃雷,比識別顯性風險困難得多,但只要你察覺到了地雷的存在,風險就消除了一大半,因為你就有機會在它爆炸之前避開它或排除它了。81項目風險識別的結果風險征兆,如果潛在的風險是需要特定條件誘發(fā)的話,那么風險征兆就是誘發(fā)它們的那些特定條件。氣候干燥不是禍,但它是引起火災的誘因;過度疲勞不是病,但它是疾病來臨的前奏;紀律松弛不是事故,但它是事故發(fā)生的溫床;拙于溝通不構成錯誤,但它是點燃客戶怒火的引信。特定的條件往往需要一個量變的積累,如果我們能夠在風險征兆尚未積累成因的時候就捕捉到它,就可以釜底抽薪,把風險扼殺在搖籃里。 風險征兆的另一個含義,是預示系統(tǒng)風險降臨之前的典型跡象,如暴風雨之前的悶熱,股市崩盤之前的泡沫繁榮,政策大轉彎之前的媒體輿論,對于這種外部的系統(tǒng)風險,只能被動地應變,如果我們能夠掌握這些跡象出現(xiàn)的規(guī)律,就等于有了預示風險的預警指標,就有了提前實施應變措施的主動權。8283項目風險管理風險規(guī)劃風險監(jiān)控風險應對風險分析風險識別項目風險管理的內容84風險分析風險分析是對每一項已識別出的風險事件進行檢查以精確描述風險,進而分析出風險產生的原因并確定其結果。風險分析包括:對項目風險發(fā)生可能性大?。ǜ怕蚀笮。┑脑u價和估量對項目風險后果嚴重程度的評價和估量對項目風險影響范圍的評價和估量以及對項目風險發(fā)生時間的評價和估量等方面風險分析的主要作用是根據(jù)這種分析去制定項目風險的應對措施以及開展項目風險的控制。風險分析是對風險識別的深化。風險識別明確了風險管理的對象,風險分析則是研究這些對象的具體特性。p.25385風險定性分析與定量分析風險分析:是一個系統(tǒng)的過程,用以估計已識別確認的風險事件所含的風險水平,包括對風險發(fā)生原因的分析,此風險與其他風險關系的分析以及對已鑒定的風險的檢查,還需用發(fā)生概率及事件后果的形式將風險的影響表示出來。風險定性分析:評估風險發(fā)生的概率和后果。 通過考慮風險發(fā)生的概率,風險發(fā)生后對項目目標的影響和其他因素(即成本、進度、質量和范圍的風險承受度水平),對已識別風險的優(yōu)先級進行評估。風險定量分析:量化風險的概率及后果。 對定性風險分析過程中識別出的對項目目標存在潛在重大影響而排序在先的風險進行的量化分析,并就風險分配一個數(shù)值。86風險定性分析組織過程資產項目范圍說明書風險管理計劃識別風險清單風險清單(更新)風險概率和影響評估概率和影響風險評定矩陣風險數(shù)據(jù)質量評估風險分類風險緊迫性評估定性風險分析過程風險定性分析的過程87風險定性分析的依據(jù)組織過程資產。

歷史項目的風險數(shù)據(jù)庫及經驗教訓知識庫。項目范圍說明書。項目風險管理計劃。

風險管理角色和職責、風險管理預算和進度活動、風險類別、概率和影響的定義,以及概率和影響矩陣與修改后的利害關系者承受度。識別風險清單。88風險定性分析的方法和工具(1)風險概率與影響評估風險概率是指風險發(fā)生的可能性。風險概率是風險事件的函數(shù)。必然發(fā)生的事件,其概率為1,記為P(U)=1 其中U代表必然事件;不可能事件,其概率為零,記為P(V)=0 其中V代表不可能事件;一般的隨機事件,其概率在0與1之間,記為0≤P(A)≤1, A代表任一隨機事件。風險影響是指風險發(fā)生對項目目標產生的影響程度。使用定性術語可以將風險的概率及其影響描述為極高、高、中、低、極低五檔。風險概率分析指調查每項具體風險發(fā)生的可能性。風險影響評估旨在分析風險對項目目標(如時間、費用、范圍或質量)的潛在影響,既包括消極影響或威脅,也包括積極影響或機會。89風險概率風險概率:風險發(fā)生可能性的百分比表示概率的確定:

歷史資料法:通過資料記載,觀察長期內發(fā)生的頻率

理論概率分布法:根據(jù)理論計算,建立風險的概率分布圖主觀概率:項目管理者根據(jù)自身經驗測度項目風險發(fā)生的概率分布90評估風險發(fā)生對項目主要目標的影響風險影響是指風險發(fā)生對項目目標產生的影響程度。p.26391風險定性分析的方法和工具(2)概率和影響矩陣

根據(jù)評定的風險概率和影響級別,對風險進行等級評定。通常采用參照表的形式或概率和影響矩陣的形式,評估每項風險的重要性,及其緊迫程度。概率和影響矩陣形式規(guī)定了各種風險概率和影響組合,并規(guī)定哪些組合被評定為高重要性、中重要性或低重要性。組織應確定哪種風險概率和影響的組合可被評定為高風險(紅燈狀態(tài))、中等風險(黃燈狀態(tài))或低風險(綠燈狀態(tài))。通常,由組織在項目開展之前提前界定風險等級評定程序。(3)風險緊迫性評估 需要近期采取應對措施的風險可被視為亟需解決的風險。實施風險應對措施所需的時間、風險征兆、警告和風險等級都可作為確定風險優(yōu)先級或緊迫性的指標。92一個具體風險的風險值風險值=概率×影響概率0.00.80.9很低0.05低0.09一般0.18高0.36很高0.720.7不明顯0.04<5%0.075%~10%0.1410%~20%0.28>20%0.560.5不明顯0.03<5%0.055%~10%0.1010%~20%0.20>20%0.400.3不能察覺0.02很少0.03主要部分0.06不被業(yè)主接受0.12產品無用0.240.1不能察覺0.01要求很高0.01業(yè)主許可內0.02業(yè)主無法接受0.04不能使用0.08對某一項目目標(成本、進度、范圍、質量)的影響比率概率和影響矩陣93風險值對比一下上述風險值,也許你會驚奇地發(fā)現(xiàn),一些我們習慣認為的重大風險并不如我們想象得那樣嚴重,例如非典或者航難事故。非典的風險甚至小于普通的流感,而坐飛機甚至比開車還安全。這充分說明,使用單一指標去描述和對比風險,很容易造成錯覺。已識別風險風險概率風險影響風險值流感8324非典型性肺炎2816飛機失事21020汽車事故552594概率和影響矩陣概率威脅機會0.900.050.090.180.360.720.720.360.180.090.050.700.040.070.140.280.560.560.280.140.070.040.500.030.000.4050.030.300.020.030.040.120.060.030.020.100.010.010.020.040.080.080.040.020.010.010.000.800.800.405對目標的影響(比率標度)(如成本、時間或范圍)每一風險按其發(fā)生概率及一旦發(fā)生所造成的影響評定級別。矩陣中所示組織規(guī)定的低風險、中等風險與高風險的臨界值確定了風險的得分。95風險定性分析的結果風險定性分析的結果是形成風險清單(更新),風險清單是在風險識別過程中形成的,并根據(jù)定性風險分析的信息進行更新,將更新后風險清單納入項目管理計劃之中。依據(jù)風險定性分析對風險清單進行更新的內容包括:項目風險的相對排序或優(yōu)先級清單按照類別分類的風險、需要在近期采取應對措施的風險清單需要進一步分析與應對的風險清單、低優(yōu)先級風險觀察清單風險定性分析結果的趨勢96量化風險評估組織過程資產項目范圍說明書風險管理計劃排序的風險清單其他的計劃輸出風險清單(更新)敏感性分析決策樹分析模擬(蒙特卡羅)風險定量分析過程風險定量分析的過程971.敏感性分析

敏感性分析是指通過分析、測算一些因素發(fā)生變化時評價指標變化的幅度。有些因素的微小的變化會引起評價指標較大的變化,進而影響到原來的決策,這些因素稱之為敏感性因素;反之,有些因索在較大的數(shù)值范圍內變化都只引起評價指標很小的變化,甚至不發(fā)生變化,這些因素被稱為不敏感因素。敏感性分析實質上就是在諸多的不確定因素中,確定哪些是敏感性因素,哪些是不敏感因素,并分析敏感性因素對評價指標的影響程度。風險定量分析的常用方法p.25998敏感性分析的一般程序敏感性分析的一般程序1)確定具體評價指標作為敏感性分析的對象。

敏感性分析的指標選擇有兩個原則:一是敏感性分析的指標應與確定性分析的指標相一致,不應超出確定性分析所用指標的范圍另立指標;二是確定性分析中所用指標比較多時,應選擇最重要的一個或幾個指標作為敏感性分析的對象。2)選擇需要分析的不確定性。

影響決策的不確定性因素很多,幾乎所有的影響因素都帶有某種程度的不確定性,但并非對所有的不確定因素都要進行敏感性分析。有些因素雖有不確定性,但對決策的影響很小。只有那些對決策影響較大的不確定性因素才需進行敏感性分析。99敏感性分析的一般程序3)確定評價指標對各種敏感性因素的敏感程度。 評價指標對不確定性因素的敏感程度可以表示為:某種因素或多種因素同時變化時導致評價指標的變化程度。常用的計算方法是,假定除敏感性因素外,其他因素是固定不變的,然后根據(jù)敏感性因素的變動,重新計算有關的評價指標,與原指標進行比較,得出其變動的程度,這樣即可得出該指標對該不確定因素的敏感程度。根據(jù)各敏感性因素在可能的變動范圍內不同幅度的變動,得出評價指標相應的變化率,建立起一一對應的數(shù)據(jù)關系,并用圖或表的形式表示出來。4)經分析比較找出最敏感因素,并對風險情況做出判斷。 根據(jù)上一步的計算分析結果,對每種敏感性因素在同一變化幅度下引起的同一評價指標的不同變化幅度進行比較,選擇其中導致變化幅度最大的因素,即為最敏感因素。導致變化幅度較小的因素,即為不敏感因素。然后根據(jù)最敏感因素的多少及其對評價指標的影響程度,判別風險的大小。100敏感性分析的案例現(xiàn)在我們用一個模擬的案例分析來演示一遍具體的操作方法和步驟。在論證一個項目的可行性時,我們建立了一個五年期的現(xiàn)金流量表數(shù)量模型。經過數(shù)量模型的投入產出分析,我們得出了該項目最關鍵的效益指標: IRR=25%(內部收益率)將上述IRR值填入下圖中的坐標,然后識別風險因素,分別列出能夠對項目收益產生影響的五個要素:價格、成本、訂貨量、投資額和增值稅。101敏感性分析示例價格±10%產銷量±10%增值稅±10%成本±10%投資額±10%18%32%26%21%20%27%23%30%29%24%102敏感性分析的案例將這五個變量要素分別增加10%和減少10%輸入現(xiàn)金流量的模擬分析模型,我們發(fā)現(xiàn)IRR發(fā)生了以下變化:當價格降低10%的時候,IRR從原來的25%降到了18%;而當價格提高10%時,IRR從25%增加到了32%;波動幅度±7%。當成本降低10%的時候,IRR從原來的25%升高至27%;而當成本增加10%時,IRR從25%降至23%;波動幅度±2%。當產銷量降低10%的時候,IRR從原來的25%降到了20%;而當產銷量提高10%時,IRR從25%增加到了30%;波動幅度±5%。當投資額降低10%的時候,IRR從原來的25%提高到了29%;當投資額提高10%時,IRR從25%降低到了21%;波動幅度±4%。當增值稅降低10%的時候,IRR從原來的25%提高到了26%;當增值稅提高10%時,IRR從25%降低到了24%;波動幅度±1%。103敏感性分析的案例假設上述變量因素與IRR之間形成線性函數(shù)關系,我們就可以連接三點畫出直線了。直線的斜率說明該要素對項目收益產生的影響。斜率越大,IRR波動幅度越大,說明項目的收益對該要素的變化越敏感。通過對比各風險要素的波動幅度和直線斜率,我們發(fā)現(xiàn)項目收益對上述五個變量因素的敏感度排序如下:1)價格波動±7%2)產品產銷量±5%3)一次性投資成本±4%

4)經營成本±2%5)增值稅率±1%1042.決策樹分析

決策分析研究的是決策的過程。它是一種支持在不確定環(huán)境下進行決策的技術,這種方法綜合考慮了不同決策方案的各種可能的結果和決策者在面臨風險時的不同態(tài)度。決策一般涉及五個方面:①項目主體必須有一個或多個明確的目標;②項目面臨著各種可能的自然狀態(tài),或稱風險狀態(tài);③各種自然狀態(tài)出現(xiàn)或發(fā)生的概率;④供選擇的各種方案或行動路線;⑤每一種方案下,項目處于各個風險狀態(tài)下的后果(收益、損失)的大小。風險定量分析的常用方法p.264105所以,一般在做決策之前,首先要識別和構建問題,許多時候會有多種方案可供選擇。每一種方案又有多種可能的狀態(tài),每種狀態(tài)的出現(xiàn)是不確定的,相應的結果也不相同。假設某種結果出現(xiàn)的概率為60%,那么就意味著只有60%的成功把握,但同時也有40%的失敗可能,也就是說決策者要承擔40%的風險。因此,決策者必須對這些不確定性做出判斷.然后根據(jù)自己對風險的態(tài)度,從中選擇一條最佳的行動路徑。決策106決策樹分析決策樹法是決策分析中的一種常用方法。運用決策樹方法,首先要繪制決策樹。在決策樹中,樹根表不項目的初步決策,用方框表示,稱為決策點。從樹根向右畫出若干條樹枝,每一條樹枝表示一個行動方案,稱為方案枝。方案枝右端叫狀態(tài)節(jié)點,用圓圈表示。狀態(tài)節(jié)點的右端叉繪出若干小樹枝,表示方案的各種可能結果,每條小樹枝下注明了結果出現(xiàn)的概率,因此又稱為概率枝,概率枝的右端注明相應結果的大小。50%

EMV

107決策樹分析決策樹分析的步驟如下。1)用決策樹描述決策問題。按順序繪出可選路徑、決策點和狀態(tài)點。2)根據(jù)類似項目的歷史數(shù)據(jù)(或通過估計得到)進行數(shù)據(jù)分配。3)為概率枝分配概率,注意不要出現(xiàn)重復的樹枝。4)進行必要的計算并選擇最佳戰(zhàn)略。在不考慮決策者的風險態(tài)度時,可以用損益期望值EMV(ExpectedMonetaryValue——預期貨幣價值)最大原則來選擇。其步驟與方法是:首先根據(jù)各方案對應的各種結果的概率,計算出每種方案對應的損益期望值,然后挑出其中的最大者: EMV=∑[pimi(xi)]式中,xi——i方案的某一條路徑;

mi(xi)——某一條路徑對應的結果;

pi——該結果發(fā)生的概率。選定的方案為i,其中i—{i:max(EMVi)}108決策樹分析的案例假設一個公司正試圖決定他們是否應該提交項目1、或項目2的、或兩個項目的建議書、或不提交任何建議書。假設該公司有20%的概率或機會贏得項目1,該項目有30萬美元的利潤。他們有80%的概率不會贏得項目1,且失敗的結果估計為4萬美元。這就意味著,如果他們沒有贏得合同,則公司投資在項目1上的4萬美元將得不到補償。各項目結果的概率之和必須都為1。概率通常由專家判斷來決定。同樣,可以得到項目2的概率和結果;損失5萬美元的概率是20%,損失2萬美元的概率是10%,賺取6萬美元的概率是70%。繪制決策樹:109決策樹分析的案例p=0.20EMV

p=0.80p=0.20p=0.10p=0.70結果$30-$5-$4-$2$6$6-$1-$3.2-$0.2$4.2項目1

項目2

決策

項目1的EMV=$6+(-$3.2)=$2.8

項目2的EMV=-$1-$0.2+$4.2=$3

110決策樹分析的案例因為損益期望值估計了一項決策的全部損益情況,所以希望得到一個正數(shù);損益期望值越高,對公司越好。既然EMV對項目1和項目2來說都是正值,那么公司希望從兩者中都得到一個正的結果,并可能同時投標兩個項目。如果他們不得不在兩者之間進行選擇(也許是因為有限的資源),那么應該選擇項目2,因為它有一個相對高的EMV。決策樹方法的掌握和使用都很容易,困難的是如何得到可靠的數(shù)據(jù)。另外,從決策原則上講,按照期望貨幣價值最大原則做出的決策并不一定符合人們的實際行為。由于選擇不同的方案或行動路線會面臨不同的風險,而不同的決策者對待風險的態(tài)度又不一樣。在上圖中也應該注意到,如果僅僅是看到了兩個項目的可能結果,那么項目1看起來更加吸引人。可以從項目1中賺取30萬美元,但只能從項目2中賺取6萬美元。如果公司老板是一個風險喜好者,他自然會選擇項目l。然而,在項目1中只有20%的機會得到那30萬美元,但卻有70%的概率在項目2中得到6萬美元。所以,用EMV最大化作為決策的判斷依據(jù),往往忽略了人們對待風險的態(tài)度。111決策樹分析的課堂練習從甲地到乙地路線1:不堵車35分鐘; 堵車1個半小時, 堵車概率10%路線2:不堵車20分鐘; 堵車1小時, 堵車概率70%面臨的決策問題是:

走哪條路?112決策點路線1路線2好0.9好0.3差0.7差0.1時間35906020期望損益EMV=35×0.9+90×0.1=40.5EMV=20×0.3+60×0.7=48決策樹分析課堂練習答案113決策樹分析的課堂練習某項目準備投產生產甲和乙兩種產品,分別需要投資55萬元和60萬元,兩種產品的生產年限是一樣的。經過市場調研,預測新產品上市后,暢銷的概率為60%,滯銷的概率為40%。甲、乙兩種產品在不同情況下的收益如表下表所示。面臨的決策問題是:

投產甲產品還是乙產品114決策點甲乙好0.6好0.6差0.4差0.4損益180-100-140200期望損益108-40-561206864max{68-55,64-60}=13萬元所以,應選擇投產甲產品。決策樹分析課堂練習答案115決策樹分析示例決策定義決策節(jié)點機會節(jié)點純路徑價值制定決策依據(jù):每項選擇的費用成果:已定決策依據(jù):情景概率,發(fā)生后的收入成果:EMV計算:盈利減費用沿路經建造或升級建造新廠改造老廠強要求弱需求強要求弱需求65%

200美元

80美元

35%

90美元

-30美元

65%

120美元

35%

60美元

70美元

10美元

-120美元

-50美元

EMV=0.65*80+0.35*(-30)=41.5美元EMV=0.65*70+0.35*(-10)=49美元1163.模擬仿真法 蒙特卡羅(MonteCarlo)分析是一種模擬技術,可以幫助量化與整個項目相關的風險。蒙特卡羅分析通過使用數(shù)學模型,利用計算機軟件模擬風險及概率分布。模擬分析和傳統(tǒng)的單值分析法的區(qū)別就在于,在確定性分析中,單值分析法對各參數(shù)估計一個單一值并由此得出一個單一的結果;而模擬分析通過隨機數(shù)發(fā)生器選取服從某隨機變量概率分布的獨立樣本來對項目進行多次試算,從而得到結果的統(tǒng)計分布。例如,利用模擬分析可以求解含有隨機變量的網絡計劃模型的總工期的概率分布

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