<卓越執行力修煉>

李大志海納百川,取則行遠

誠信敬業是企業精神的靈魂；

拼搏奉獻是企業精神的表征；

開拓創新是企業精神的追求。

《關注細節與執行力》No.1No.2《個人高效執行力修煉》No.3《提升團隊執行力的法則》No.4《提升領導執行力的策略》著名企業家關于執行力的觀點：比爾蓋茨說：在未來十年內，我們所面臨的挑戰就是執行力。魯郭士納說：一個成功的企業和管理者應該具備三個基本特征，即明確的業務核心、卓越的執行力及優秀的領導能力。羅伯森沃爾頓說：沃爾瑪能取得今天的成就，執行力起了不可估量的作用。引言：現代企業執行力研究分析一項調查顯示：整整一年時間里，許多公司只有15%的時間在為顧客提供服務，其余85%的時間所做工作對顧客而言根本沒有意義；公司為了維護組織自身平衡穩定，將大量的時間和精力花在了企業內部協調、開會、解決人事問題、處理各種管理紛爭上了，此時企業組織變成了“為了存在而存在”而不是“為了顧客而存在”。然而顧客卻必須為15%的價值，向公司支付100%的貨幣。顯然，這樣的組織是沒有執行力的，更是沒有競爭力的。執行力低下——企業管理中最大的黑洞執行力低下：缺乏規范化、表單化管理某企業老總對自己公司管理狀況評價：

“職業化、規范化、表格化、模板化的管理還十分欠缺。......都是一群從青紗帳里出來的土八路，習慣于埋個地雷、端個炮樓的工作方法；還不習慣于職業化、表格化、模板化、規范化的管理，重復勞動，重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。”

IBM的戰略和具體經營策略可謂天下一流，但在20世紀90年代初期，它卻陷入四面楚歌、風雨飄搖之中，執行力低下：流程臃腫平均7天

辦公室人員記錄在表格上信用部審核并輸入電腦經營部審核并修改貸款合同核價員輸入電腦并計算利率辦事組轉入信封并快遞客戶綜合辦事員4H

BeforeAfter銷售人員潛在客戶信息處理流程12345

柳傳志在一次“遵義會議”上雷霆震怒：“（ERP）必須做好，做不成，我會受很大影響，但我會把李勤（當時的聯想集團副總裁）給干掉！”李勤當即站起來：“做不好，我下臺，不過下臺前我先要把楊元慶和郭為干掉！”。執行力低下：獎懲不力責任意識不強也會導致執行力低下！執行力低下：缺乏完善的管理制度93年諾貝爾經濟學獎得主道格拉斯.諾斯認為：制度的主要作用是消除或降低社會交往中的不確定性

遠大認為：文件能使工作差錯最少、效率最高，是實現企業生存和持續發展的首要保證。企業執行力低下表現癥狀缺乏正確有效做事方法盲做績效不好不想做負效勞動無事生非缺乏執行流程、制度、方法執行策略不明確執行能力不夠責任心不夠信息溝通不暢末位淘汰對象企業執行力低下原因分析132企業成功的關鍵因素根據權威人士的統計，一家企業的成功：30%靠策略40%靠執行力其他30%呢?當然就是運氣運氣無法教，但策略和執行力卻可以言傳

光是偷竊的損失，沃爾瑪百貨就比競爭者少了一個百分點，這樣的成果和3%的凈利相比，真是貢獻可觀，而這就是執行力的具體表現。

集中發貨倉庫，每天都提供低價商品(everydaylowprice)，還有全球衛星定位的管理信息系統等等，沃爾瑪百貨便以這些看似平淡無奇的管理手法，創造出全球最大的百貨公司乃至排行全球500強企業榜首。過去四十年中，沒有任何公司能成功地模仿沃爾瑪百貨。沃爾瑪的成功之道富士康：軍事化管理打贏商場硬仗執行力（E）=速度（S）+準度（A）+精度(P)；上行下效，就是富士康的文化；走出實驗室，沒有高科技，只有執行的紀律；系統=流程+表單；2003年7月為攻下當時全球最快速、造型最美觀電腦：蘋果公司的G5，郭總裁親自坐鎮沖壓現場辦公，為完成這一世界最美外觀機殼的制造顯示出強大的執行力，讓蘋果總裁嘆為觀止。執行力：就看你有沒有決心

走出實驗室，沒有高科技，只有執行的紀律工作如果沒有時間、品質和成本的壓力，就叫玩耍——臺灣鴻海企業集團董事長郭臺銘

上行下效,就是鴻海的文化郭臺銘，中國臺灣第一大民營制造企業鴻海集團首席執行官。做黑白電視機配件起家，后涉足IT產業配件、半導體業等，短短5年內征戰全球各大洲所向披靡，營業額從新臺幣318億元沖上3600億元，被美國《商業周刊》評為“亞洲之星”中的最佳創業家，連續數年登上《福布斯》全球富豪榜。1、賞下罰上。2、沒有“管理”，只有“責任”第一講關注細節與執行力一、管理是一個系統工程二、關注細節與執行力三、人們常犯的執行力錯誤四、全方位提升執行力

目錄導入：麥肯錫七個S示意圖組織STRUCTURE共同的價值觀SHAREDVALUES戰略STRATEGY人員STAFF體制SYSTEMS作風STYLE技能SKILLS一、管理是一個系統工程

1、天下大事，必做于細觀念的改變——殺雞就要用牛刀細節造成的差距——千里之堤，潰于蟻穴——1%的疏忽導致100%的失敗——一個馬掌釘滅亡一個國家——“88888”帳號毀了巴林銀行上海地鐵.ppt

二、關注細節與執行力

2、偉大源于細小的積累要了解競爭對手，但目標并不是它——打敗你的是你自己——魔鬼存在于細節之中——企業家要對細節無限的愛——時針、分針與秒針——科學管理的魅力就在于精確、標準、精細創業很刺激，管理很平淡

3、微利時代的精細化管理改革開放以來的老板們——第一代老板靠什么？——第二代老板靠什么？——第三代老板靠什么？細節決定成敗細節是執行力價值的前提——沒有細節管理執行力難以發揮

1、執行力錯誤面面觀與心理、性格、能力相關的多種類型——過分追求完美——只獎勵做表面文章的人——只追捧明星員工——到處都是工作重點——急功近利快速成功——不放棄任何機會——盲目迷信創新——超級管理嚴密監控——定位錯誤——忽視細節三、人們常犯的執行力錯誤

2、執行力錯誤的根源個體方面——技能素質——文化素質——品德素質——思想素質——身體素質——綜合性評估組織方面——外環境：外部不可抗拒因素社會因素、自然災害、流行病、戰爭、事故

組織方面——內環境之一：從管理上看人才、戰略、機制、制度、文化、工作流程——內環境之二：從業務上看市場策略、技術不平、生產設備、工藝流程——內環境之三：決策層綜合素質——內環境之四：資源方面資金、原材料、政府關系

1、什么是執行力執行——組織行為學的三種形態

A、執行是個人完成任務的行為

B、執行是團隊達成目標的過程

C、執行是組織決策、運營、操作的系統集成——執行是一種暴露現實并根據現實采取行動的系統化方式——執行是一門學問四、全方位提升執行力

員工執行力的三層含義——基礎智能，表現：

A、智商（IQ：IntelligenceQuotient）

B、基礎文化：學歷和其它綜合性知識

C、情商（EQ：EmotionalQuotient）——心理性格能力，表現：

A、靈商（SQ：SpiritualQuotient）事業心和使命感，主動工作的意愿

B、敬業精神、責任感、忠誠

C、持續不倦的行動習慣，積極心態與熱情——技術技能，表現：

A、具備完成工作任務的潛在勝任能力

B、實際完成工作任務的顯在操作能力

C、技術創新和能力提升的自覺能力

2、不同層次人員的執行力工作重心的差異性決策層管理層執行層理念機制制度方法流程強調戰略性體現方向性強調有效性體現策略性強調技術性體現執行力

3、怎樣全面提升執行力個人執行力提升——綜合素質：身、心、智與品、技、勤組織執行力提升——戰略、策略、計劃——組織、管理、控制——凝聚力、向心力、行動力——團隊學習與持續創新領導執行力的提升

4、執行力的三個核心流程人員流程運營流程戰略流程核心流程

是將戰略與運營結合起來并加以實施的根本力量

是將人員與運營結合起來的橋梁，是運營的內容

是實現戰略目標和展現人員執行能力的過程

4、執行力的三個核心流程運營流程戰略流程三結合示意圖人員流程執行力

第二講個人高效執行力修煉一、職業化員工的素質模型二、培養技能成為技術專家三、時間管理與工作執行力四、溝通技巧與工作執行力

目錄1、職業化員工的素質特征復合性——知識經濟時代的必然——一專多能：“德、才、學、識、質、體”層次性——不同層次人員綜合性能力不同（高層、中層和基層）動態性——在學習化生存的今天，能力是個變量一、職業化員工的素質模型2、新時期員工素質模型能技能專業技能、情商、經營人生智智商知識、文化、思考力、決策品道德仁、善、正直、職業道德性氣質性格特征、承壓、逆境商心靈商事業心、積極心態、熱情

心靈商事業心、積極心態、熱情萬事皆由心

——心能：心靈智力沒有理由的理由

——生命意志的表現

——事業心強的人把事業當愛人創造力永不枯竭的源泉執行力持久不倦的燃料

性氣質性格特征、承壓、逆境商性格天成，與生俱來

——江山易改，本性難移性格沒有好壞之分

——用對了地方就是優

——用錯了地方就是劣怎樣知道自己的性格特征怎樣了解他人的性格特征

品道德仁、善、正直、職業道德人生之初，品性如何？隱惡揚善

——社會的進步與發展現代人的品德修養

——仁愛之心

——忠誠敬業

——職業道德

智智商知識、文化、思考力、決策智慧的頭腦——

基礎智力(IQ)——敏銳的目光(觀察力)——

邏輯思維能力——敏捷的反應力潛能挖掘——

勤能補拙——巧干是智慧的體現

能技能專業技能、情商、經營人生知識素質——合理的知識結構——廣博的知識范圍——較高的知識層次——行業的專業知識表達：交際溝通能力——文字組織能力——口語演講能力（語言、語氣、語音、語調）

能技能專業技能、情商、經營人生技術素質

——某一領域的專業技術操作能力

——動腦和動手的執行能力領導能力——戰略、決策、計劃、組織、領導、控制2、新時期員工素質模型

品性心表現出來的人的語言和思想表現出來的人的行為和成果能智3、不同層次人員的知識結構異同相同點與不同點三個層次對比初級水平基層員工中級水平管理人員高級水平領導干部注：知識增加并非僅僅是量的問題3、不同層次人員的知識結構異同三個層次，兩個趨向三個層次兩個趨向

員工的層次越高，知識越豐富，知識結構越趨于完善初級基礎技能較高技能+相關知識結構全面綜合技能+系統完善的知識結構技術能力人事能力判斷能力備注高層領導中層干部代表含義：很重要較重要次重要不重要基層管理者一線操作者4、

各層次人員必要技能分析提問：從上表中你看出什么樣的規律來？

1、白領精英基本技能素質修養的綜合體現——內在：學識、能力、品德、氣質——外在：A、紀律性與服從服務意識

B、商務禮儀應用：日常待人接物表達表現——思考判斷——口語能力——文字功底二、培養技能成為技術專家2、PDCA與制定工作計劃

PDCA循環圖(一)P：計劃D：執行C：檢查A：再行動戴明法

PDCA循環圖(二)PDCAPDCAPDCA特點：——周而復始——

大環帶小環——

階梯式上升進步再進步

制定工作計劃的重要前提

發展戰略組織設計崗位職責工作任務任務內容需要時間責任人員工作計劃表

計劃的三個步驟確定條件確定目標建立方式確定相關工作目標

確定或評估影響目標實現的條件

建立系統化的方式來實現目標

不同管理層的計劃制定表層次計劃區間計劃的內容高級管理層1~5年或更長一段時間的中長期戰略計劃增長率競爭戰略新產品資本投資中級管理層1個月~一年的中短期計劃如何改進工序，加強協作如何更好的實施控制督導管理層1天、1周或1~6個月的短期計劃如何完成績效目標如何貫徹新政策、采用新方法和履行新安排如何提高效率(成本、質量等)員工和督導管理者的假期3、HR職業人員的技能要求選才用才人才引進績效考核育才留才員工培訓激勵機制識才

3、HR職業人員的技能要求確定發展戰略、目標任務組織結構、部門和崗位設定員工招聘根據工作說明書的要求條件招聘工作分析與職務說明書崗位職責、權限、工作內容、年度任務目標、崗位技能要求任職資格、待遇等員工培訓根據說明書對技能的要求進行培訓崗位評估評價出每個崗位的價值、確定崗位等級工作目標設定年度崗位要實現的目標制定薪資方案建立工資等級制度，制定相應的工資福利績效考核進行目標考核，根據結果決定獎金、晉升公司理念愿景使命動態人才規劃1、分清工作的輕重緩急時間性強時間性弱時間性從弱到強優先次優先優先度從小到大注：緊迫性取決于任務本身時間性的強弱三、時間管理與工作執行力1、分清工作的輕重緩急工作任務內容的綜合分析重要度緊急性A

重要而且緊急C

緊急但不重要D

不重要不緊急B重要但不緊迫2、幾種常見的工作模式并行模式——舉例ABCD

走訪客戶去甲城市

順便采購某機器配件把新招聘的兩名大學生帶去

和在該城市工作的同學聚餐公私兼顧一次搞掂2、幾種常見的工作模式串行模式——舉例ABCD主要領導不到場會議不能開要充分考慮工作的連續性會議沒結束形不成工作決議決議沒有下達工作無法開展工作尚未結束無法進行考核2、幾種常見的工作模式并行串行兼顧ABCD

走訪客戶去甲城市

順便采購某機器配件把新招聘的兩名大學生帶去

和在該城市工作的同學聚餐公私兼顧一次搞掂請問：——A、B、C、D如何排列？3、應該記住的20條實用方法長期準備（4）——購買工具書/增加知識儲備/提高能力——訓練你的快速閱讀能力——把常用的文件/文具放好——養成存放思想檔案和作記錄的習慣3、應該記住的20條實用方法臨時準備（5）——明天的工作前晚進行優先級排序——將相關的工作列在一起——把工作計劃放到隨時可見的地方——每天早晨比規定時間起早十分鐘——做好正式工作前的準備工作3、應該記住的20條實用方法要培養的好習慣（7）——利用各種裝備如電話/信件等節省時間——把最困難的事放在效率最高的時候——利用零碎時間處理例行性事務——午餐或下班前開會效率最高/避免上午開會——休息片刻/伸個懶腰/沖杯咖啡/茶/其他飲料——報刊放在晚上看——每晚沉思片刻/回顧與總結3、應該記住的20條實用方法應變能力（4）——站著接待一向健談的來訪者——從不主動閑聊/盡量回避來閑聊者——管理電話：主動撥號/與被動接聽——如遇瑣事纏身能快速擺脫■經理人員的時間管理——抓大放小/充分授權■秘書人員的時間管理——認清自己的角色和職責1、組織與溝通部門協作

——溝通模型理解傳送者接收者反饋感知編碼傳遞思考譯碼四、溝通技巧與工作執行力2、溝通的種類及結構2、溝通的基本原則五大原則

——準確性原則：表達的意思要準確無誤

——完整性原則：表達的內容要全面完整

——及時性原則：溝通要及時、迅速、快捷

——策略性原則：要注意表達的態度、技巧和效果，這就必須考慮溝通的策略3、處理同級關系的基本原則五大原則

——

尊重：做人的第一前提

——

信任：相互信任，互不猜疑，

——

寬容：人要有寬闊的胸懷，容人的雅量，

——

真誠：“精誠所致，金石為開”，

“人心都是肉長的”

——

自制：自我克制是有涵養的表現（曾國藩）發怒是拿別人的錯誤懲罰自己注意：寬容不是無原則遷就，寬容不是軟弱可欺

第三講提升團隊執行力的法則一、組織結構法則二、人員流程法則三、團隊建設法則四、企業文化法則

目錄提升團隊或組織執行力的四大法則1、組織結構的一般原理組織系統——組織是一個系統——是一個具有內在聯系的系統——上對下體現為指揮鏈——下對上體現為報告鏈指揮鏈報告鏈高層中層基層一、提升執行力的組織結構法則

組織管理的基本原則——管理跨度監督管理者A員工窄跨度監督管理者B員工寬跨度監督管理者C員工極寬跨度

組織管理的基本原則——管理層次高層管理者中層管理者員工中層管理者中層管理者基層管理者基層管理者基層管理者基層管理者基層管理者員工員工典型的金字塔結構

2、動態的組織結構使企業保持活力良好組織架構的重要性——團隊比明星更重要——結構性障礙是大企業病的溫床——執行力受阻組織架構如何影響績效——無效勞動——執行力效果被組織結構內耗——矛盾糾紛滋長宗派內斗組織構架的選擇（直線職能制、矩陣式）

1、選擇恰當的執行人選挑選能執行的人

——制定適宜的人才標準根據崗位，確定職責

——制定明確規范的崗位說明書從大處著眼

——戰略化人才儲蓄，七分看？，三分看？適應未來的執行需要

——著眼未來重用才能出眾者實行淘汰制度二、提升執行力的人員流程法則

2、留住人才，比招聘更重要量體裁衣，適才用人——合適的人放在合適的位置上幫助員工成長——以人為本的內涵

A、尊重人B、鍛煉人

C、發展人D、提高人創造有吸引力的工作環境——文化氛圍——愛心經營——相對高尚的物質環境

3、激勵員工應用高明的薪酬設計——薪酬設計中的原則：外爭內公——薪酬與個人努力程度緊密結合多給下屬支持鼓勵——馬斯洛需求層次理論在新時期的應用——中國傳統文化與人的心理特征用壓力激發下屬的潛能——壓力管理：羚羊的故事用信任和尊重去感動員工

4、授權的藝術怎樣做到“授權有度，控權有方”——管理既是科學，更是藝術慎重選擇授權對象——因人設事，因人而異營造自由的空間——生長原理：人人都不希望被別人管著發揮下屬的專長——你能干什么責權統一做好授權后的監控

1、有系統的培訓員工加強崗位培訓——思想引導：人生意義、價值觀、事業心——技能培訓：專業技術、溝通、禮儀——制度約束：西點軍校的紀律觀——精神管理：毛澤東大成奧秘幫助員工進行職業規劃——把員工的未來與團隊的發展結合起來采取多樣化的培訓方式——入腦更要入心：開啟心靈培訓的新時代

三、提升執行力的團隊建設法則

2、組建高績效團隊組建一個高績效團隊——什么是高績效團隊——野牛群與雁陣的區別促進團隊成員的共識與認同感——孫子兵法：上下同欲者勝關注每個成員的成長——沒有樹木，哪有森林——成材需要用心呵護

1、培養員工的信念我們生活在一個什么樣的時代？——曾經的信仰瘋狂——從一個極端到另一個極端培養員工的敬業精神——大和民族的精神與日本企業員工的忠誠度用企業的理念影響每一個員工——企業精神與發展戰略與員工的關系——你代表誰？鼓勵員工不斷學習

四、提升執行力的企業文化法則

2、打造企業文化文化管理是最高境界——利益驅動是動物性的本能——情感維系是仁和善的結晶——理和義的引導是智慧者的法則——文化管理是精神力的升華讓文化潛移默化到每一個員工構建適合自己特點的執行文化——讓員工明白該做什么和該怎么做——讓員工明白那樣做的后果

3、制定適合企業發展的戰略目標讓執行人員參與戰略的制定——兩個好處：更清楚怎么做、更愿意努力做長期戰略與短期戰略相結合——大處著眼，小處著手在戰略實施中貫徹執行戰術策略——從抗日戰爭到解放戰爭的案例重視戰略評價與控制對戰略實施動態調整——為什么“計劃趕不是變化”

4、對執行人員進行指導和監管制定相應的運營計劃協調各部門短期目標與長期目標相結合應對各種突發事件

文化理念戰略目標階段規劃組織計劃部門計劃個人計劃實施流程

5、領導者：帶動每個人共同負責

最高管理者的角色最高管理者分析與決斷（決策者）事務與細節（執行者）（決策指向）（執行指向）決策制度執行制度與措施監督與績效

領導者：帶動每個人共同負責領導者要身先士卒——兩種領導特征的差別克服事必躬親與大包大攬——怎樣才能真正放下該放的事增強組織內聚力——領導者個人的影響力會有持久的價值發動全體員工減少下屬工作與生活的沖突傾聽來自基層的聲音（至關重要）

第四講提升領導執行力的策略一、領導執行力的三個基本條件二、提升領導執行力的八個原則三、建立4R模式的執行系統四、執行的“三講四化”方法論

目錄

1、領導人必做的七件事了解企業，了解員工——你了解你的員工嗎？——不要以為你什么都知道面對現實——大處著眼，小處著手——思考任何事情的基點設定目標及其優先順序——回顧時間管理的方法——想明白了再動手一、領導執行力的三個基本條件

跟蹤目標，解決問題——目標是我們期望達到的結果——目標還是我們考核業績的依據——要解決問題，而不是敘述問題，更不是牢騷滿腹論功行賞，獎優罰劣——執行力體現在堅持實施，而不僅是追求制度的完美讓員工成長了解自我

2、構建執行力文化構建執行力文化的重要性——改變人的行為之前要改變其思想——改變其思想之前要改變其價值觀——價值觀是執行力文化的核心從改變信念和行為開始——用統一的價值觀充實員工頭腦——愿景激勵，給員工未來的期望——有制度約束，但不要依賴紀律

2、構建執行力文化將薪酬與業績掛鉤——無論如何要樹立制度的權威性——適時建立真正有效的考核機制展開有效的企業溝通——溝通是管理的重要手段——沒有溝通就沒有管理——減少內耗，形成合力領導人以身作則——其身正，不令而從

3、知人善任——用能執行的人你該用什么樣的人——心態積極，行動力強——不要追求完美，人無完人找到你需要的人——最高的不一定是合適的——合適的才是最好的——注意不同時期的用人策略如何做到知人善任人才評估與培養

1、以利益為中心原則企業怎樣生存——企業危機時的典型特征——賺錢才是硬道理——企業與政府機關的最大差異——不要指望任何人，包括銀行——企業的根本目的是什么不能為公司創造價值的行為都屬無用——企業的慈善行為是策劃的結果——衡量價值的尺度在于和利潤的關系二、提升領導執行力的八個原則

2、20/80的聚集原則遵循“二、八”法則——檢驗的標準看其與利益的相關程度——做20%重要的復雜會導致誤解，簡潔會排除迷惑——用“唯簡”思維處理復雜問題——做好日常簡單事最重要——面對眾多誘惑，專一對待——簡約組織層級和會議——簡潔的設計、簡短的距離和簡要溝通

3、開發原則執行力開發的要點——三個核心流程的完善與結合——加強培養，改變觀念——加強培養，建立積極心態——加強培養，提升技能——倡導行動力判斷執行能力的標準——自己所領導的員工的質量——是否建立了真實的執行文化

4、分層原則管理層次與執行力特征區別——高層的執行力體現在哪里？——中層的執行力體現在哪里？——基層的執行力體現在哪里？對表現不同的員工加以區別對待——提拔那些注重執行的人——倡導執行，精神引導執行力——逐漸建立起一種執行文化5、事實與數據原則如果強調什么，就把它納入考核

6、雙贏或不交易原則對等交換——目的：要想別人考慮你的利益——做法：首先你要充分考慮對方的利益——不要與那些只考慮自己利益的人長期交易7、分享或共享原則與其另立爐灶，不如借用或共用——整合的觀念8、杠桿原則給你一個支點，去撥動整個團隊

1、R1（Read-all)—執行的計劃/預算系統計劃/預算系統的目的是落實戰略規劃，它在執行系統中起到一個驅動的作用具體步驟：——公司層制定年度規劃目標，主要經營業績指標計劃及業績的期望指標，并將指標分解到各個業務層面——業務層根據公司總體指導思想和要求制定年度預算計劃——在年度計劃下做詳細的季度業務規劃和月度業務規劃

三、建立4R模式的執行系統

——以公司層和業務層為單位進行，業務規劃中最主要內容是生產/銷售計劃與關鍵成功措施兩部分——根據經營預算計劃與關鍵措施，各業務層/銷售點制定關鍵行動措施表、進度時間表及資源需求計劃，將計劃具體落實到具體行動上——根據經營預算目標編制財務預算，如經營管理財務費用、利潤、資金需求預算、經營額收入預算

2、R2（Responsibility)—執行人崗位職責系統崗位職責系統的目的是“靠業績用人而不是靠領導的感覺用人”，如何做到這一點，關鍵是強調崗位與業績的關系具體步驟：

——根據預算計劃明確公司所需的關鍵崗位

——設定關鍵崗位工作職務權限

——明確部門崗位設置：各個部門設多少職位，什么職位，這些職位到底是干什么的。

——根據崗位評估進行崗位職責說明

——明確業務層面的考核指標

——明確各個崗位的考核指標

——責任書簽訂：通過法制化明確雙方的責任和義務

3、R3（Review)—執行效果的檢查系統業績跟蹤系統的目的是要做到以科學方法管理企業，而要做到這一點，關鍵是要做到事前管理，即建立周期性的總經理監督和指導體系。針對企業經營過程中出現的問題，找出原因改進行動、優化管理。具體步驟：

——業績跟蹤由總經理主持的月度質詢、季度質詢、半年、全年度質詢四部分構成

——質詢業績跟蹤的內容不公包括財務類的目標，同時也包括重要措施的完成情況，通過流程管理的辦法事前了解和解決計劃執行中遇到的問題，從而將部門和員工的關鍵行動措施納入公司目標管理系統——“質詢會”使業績跟蹤不只局限于“匯報工作”，更重要的是發現差距，找出原因，并提出提高業績的方案

4、R4（Result)—執行結果的考核系統通過業績考核方案，將業績與薪酬掛鉤，保證多勞多