家電企業基于價值鏈的成本控制案例分析目錄TOC\o"1-3"\f\h\u252451.海爾概況及成本控制分析 395111.1.海爾概況 384231.1.1.公司簡介 3113911.1.2.公司組織結構 4292801.1.3.經營狀況 5305121.2.海爾公司成本控制現狀 5297171.2.1.公司的成本構成情況 5285071.2.2.成本控制的流程 6112311.3.海爾公司成本控制存在的問題分析 778721.3.1.研發成本高 7293141.3.2.供應鏈競爭力弱 7166311.3.3.銷售成本高 7193532.海爾公司基于價值鏈成本控制分析 841352.1.價值鏈成本控制必要性和可行性 84662.1.1.必要性 8268142.1.2.可行性 8210872.2.內部價值鏈成本控制分析 89622.2.1.基本活動 821682.2.2.輔助活動 9175722.3.外部價值鏈成本控制分析 10129012.3.1.縱向價值鏈分析 10160682.3.2.橫向價值鏈分析 1090712.4.內外部價值鏈成本控制分析 11307303.海爾公司基于價值鏈的成本控制改進措施 11211463.1.內部價值鏈成本控制改進措施 11228383.1.1.研發環節改進措施 11256423.1.2.采購環節改進措施 124813.1.3.生產環節改進措施 12236053.1.4.銷售環節改進措施 1295333.2.外部價值鏈成本控制改進措施 13109573.2.1.基于供應商價值鏈成本控制改進措施 13322753.2.2.基于競爭對手價值鏈成本控制改進措施 1316803.2.3.基于顧客價值鏈成本控制改進措施 1370684.結論 1428829參考文獻 155662致謝 16海爾概況及成本控制分析海爾概況公司簡介青島海爾有限公司(以下簡稱海爾有限公司)成立于1984年，一直秉承以客戶為核心的經營理念，成長在改革發展的前沿。多年來，海爾取得了良好的經營業績，成為一個家喻戶曉的品牌。起初，海爾資不抵債，面臨著一個小工廠的破產，逐漸發展成為世界上為數不多的家電品牌之一。海爾的主要白色家電（海爾白色家電以下簡稱白色電源），主要是指能夠提高居民生活水平，幫助取代海爾的手工勞動的家用電器，如:空調、冰箱等。公司組織結構鑒于海爾有限公司在目前已經成為了國際世界家電第一大品牌，因此本文將從集團品牌和組織模式創新兩方面進行組織結構的介紹。集團品牌品牌簡介其一，秉承“銳意創新”的海爾企業文化，致力于全面優化生活和環境質量；其二，“客戶至上”，洞察人們的現實需求；其三，踐行綠色理念，積極承擔社會責任，為社會長久良好發展做貢獻；其一，是源自于意式生活靈感的國際高端家電品牌；其二，以藝術家電和嵌入一體化櫥電為核心產品線；其三，旗下擁有9大品類、39大系列和380余個型號產品；其一，理念是“輕時尚、悠生活”；其二，目標人群以85后為主，既向往生活，又不愿支付過多成本；其三，擁有10大綜合研發中心、6大設計分部等等；其一，以誠信為核心，以社群為基本單元，致力于成為物聯網時代社群最佳的生態圈；其二，采用“社區小管家+社群交互+貼心定制”模式，滿足用戶需求；其一，以“珍惜水源”為營銷理念；其二，以獨特技術解決根本性課題是其品牌理念；其三，品牌口號是“Lifeisprecious”。其一，設計傳承自不懈進取的開創精神和求知求新的企業文化；其二，確保產品符合可持續的基本原則；其三，市場以新西蘭、澳大利亞和北美等地為主；海爾有限公司不僅擁有自己龐大的企業品牌，更有先進的組織結構模式，具體體現在其采用“人單合一雙贏”的模式。這種組織形式將企業的員工和用戶聯系在一起，一方面讓員工充分發揮自己的自我價值，另一方面，該公司內部員工全部變成了“接口人”，讓世界成為海爾有限公司的研發部和人力資源部成為了現實可能。理論背景組織創新科學管理理論以動作時間研究著稱，其結果就是如今的流水線。但是互聯網的時代讓用戶和企業必須零距離。如此，才能滿足客戶多樣化的需求。創客從聽從上級命令的雇傭者變成自主創業的創客。科層制理論去中心化顛覆了韋伯的理論。原先的組織架構是“正三角”形式的。但是海爾采用“去中心化”，就是讓每個人都是中心，是組織結構扁平化發展。平臺主從管控者變為服務者。一般管理理論一般管理理論強調企業內部職能的再平衡，但是海爾根據喬伊法則，認為最聰明的人永遠在企業外部。小微主這些創客組成小微創業企業，創客和小微主共同創造用戶、市場。小微還可以開放吸引外部資源，形成一個共創共贏的生態圈，共同創造用戶價值。經營狀況公司的長遠發展戰略是共同發展互聯網和海爾智能家居，海爾的白色家電品牌已遍布全球。在國內市場上，海爾主要由高、中、低三個不同層次的品牌構成，適合所有消費者。海爾不僅影響在中國家電品牌，而且成為了世界上領先的家電企業品牌，是一個很好的電器行業代表。此外，公司在全球設立了5個研發中心、21個工業園區和66家貿易公司，用戶遍布全球100多個國家和地區。互聯網時代的到來，顛覆了傳統的經濟模式，改變了家電行業的技術環境和銷售環境。海爾集團為此制定了網絡戰略。一方面，通過加強產品的智能研發和用戶交互平臺的建設，促進產品的智能升級。另一方面，通過服務模式的創新，實現從制造到服務的轉變，通過產品創新和管理創新，爭取競爭優勢，贏得客戶的認可，提高市場份額。海爾公司成本控制現狀公司的成本構成情況成本控制的實際意思就是在對企業各項業務工作進行成本預算的前提下，對企業的生產經營過程所產生的成本進行控制。其中，海爾有限公司成本控制的內容包括原材料成本、人力成本以及制造成本，對這三個方面的成本費用進行控制是為了避免一些不必要的成本產生，對企業各方面的業務進行規范，從而完善企業的管理制度，提升企業的經營效率，促進企業的發展。其一，原材料成本。原材料費用直接采用實際成本核算，首先獲得成本計算單，再按照材料成本分配表中數據匯總后發出相應的匯總表，得到原材料明細賬中的原材料成本，同時計算出單位原材料成本。其二，人工成本。海爾集團的工人工資由兩部分組成，國家規定的當地最低工資標準和計時工資，即工人工資＝最低工資標準＋每小時的單價×工人實際發生工時數×崗位系數。其三，制造費用。負責人的工資、為生產而發生的水電費用、房屋和設備修理費和折舊費、設備維修期間所可能產生的損失費用等等。近幾年，海爾集團的水電費和設備修理費用呈不斷増長態勢。此外制造費用還包括在生產過程中，工人們所使用的套袖、手套等勞保用品和一些生產工具等低值易耗品的費用。所有輔助用品要到生產管理部們領用，而誰可以領用、何時領用，并未有規定指出。目前，這些輔助用品可以隨意領用，缺乏相應的用品管理制度來制約，勞保費用和低值易耗品費用一直都很高，每個月還會發生生產工具丟失的現象，這也導致制造費用不斷地遞增。海爾集團生產成本各項目具體占比情況如圖3.3所示。圖3.3生產成本構成成本控制的流程海爾集團的成本管理當中，公司的財務部只是負責全公司的成本預算。核算以及控制等管理工作，包括了制作公司的成本管理制度和成本核算的準則。生產的成本測算以及為公司的各層級的管理人員提供成本信息和考核的依據，找出了降本方案的關鍵點，督促降本的措施的實施等，公司當前的成本管理的流程是成本計劃、核算、分析以及控制為一體的。1.成本計劃海爾集團財務部首先依據上年的數據資料及公司總體的發展戰略，對今年的總生產目標進行計劃，編制總體的預算。然后由各部門主管參加逐一召開各部門會議，確定各部門今年的目標成本、各項指標。由財務部逐項落實，一級一級根據自身情況進行分解，橫向分解到部門，縱向分解到產線、工序，并監督各部門落實執行情況，每月各部門都要把計劃與實際執行情況上報財務部，以便進行及時的對比分析。2.成本核算海爾集團成本核算制度，包括產品成本的核算對象、核算范圍、產品成本的歸集分配和結轉。公司以權責發生制為會計基礎，按月結算半成品和產成品成本。公司在各成本中心當期使用的原材料。輔助材料等，都是按照實際的成本進行核算的，把人工成本和直接材料都計入了產品成本，成本中心發生的制造費用一般以產品產量為基礎進行分配，公司根據會計科目設置了成本明細賬來歸集核算不同產品的成本費用。3.成本控制與分析海爾集團的成本管理已采用目標成本法，主要體現在目標成本的制定、分解、控制與分析，從公司各主要部門到車間、班組、工人層層落實。成本費用實行歸口分級管理，各車間編制生產經營計劃、目標和成本降低任務，按年、按季、按月將指標分解落實，通過定期的對比分析，挖掘降低成本費用的潛力。生產部是控制分析的重點，各車間的成本管理主要由車間主任來負責，成本核算員和材料員進行協助。4.成本考核體系海爾集團為評價各車間成本中心業績，促使各車間對所控制的成本承擔責任，制定了相應的成本考核體系。針對生產部門，各工序核算會計按月編制成本考核表，反映當月考核成本與計劃成本相比較的成本差異額，評價各生產部門成本指標完成情況。其余各部門，也依據計劃指標與實際執行情況進行考核。海爾公司成本控制存在的問題分析研發成本高對于不同類型的企業，研發成本所占比例也不同。就海爾而言，該公司正大舉投資研發，以實現扭虧為盈的目標.然而，海爾對知識產權利潤的貢獻遠遠大于對銷售的貢獻。目前，海爾目前還沒有專門的研發預算和研發成本管理。在具體的實施中，海爾以輕資產運營為導向，有效引導投資方向，適時控制投資規模，減少隨意投資的問題出現。在投資的過程中，海爾加大了產品研發以及營銷方面的資金投入，減少了產品制造方面的投入。而且，海爾還在繼續加強技術研發，并開始向高端市場進發，已經在國內萬元以上高端家電市場中占據35%的市場份額，這一數值相比2016年提升了9%。因此，技術研發成本的控制，對公司的發展將起到至關重要的作用。為了從海爾價值鏈的角度實現企業目標，增加研發預算的管理，有效利用企業研發資源，顯得尤為重要。供應鏈競爭力弱企業的供應鏈競爭力，主要是指企業的營運能力，包括營運資產的效益與效率。這一節所用的評價指標有應收賬款周轉率、存貨周轉率。表1.3.2—1營運能力縱向比較年份應收賬款周轉率（次）存貨周轉率（次）2014年5.694.22015年4.623.192016年2.212.68數據來源：根據海爾有限公司年度報告整理從表1.3.2—1可以看出，海爾集團應收賬款周轉率逐漸下降。主要原因是海爾集團2014增加了更多的客戶，營業收入較去年增加103.82%，應收賬款增加；公司今年收購兩家子公司的應收賬款納入公司。存貨周轉率逐年降低，主要原因是公司生產規模擴大，需要備足原材料、產品儲備時間較長、期末尚未發貨的庫存商品增加以及公司合并取得兩家子公司增加存貨綜合所致。然而，在2016，增速回落，呈下降趨勢，有可能是宏觀因素，原材料成本和勞動力成本增加，整體經濟放緩，再加上不斷增加，銷售分流。海爾集團的存貨周轉率處于較低水平，股票流動性不高，流動性弱。營運資金過多停留在應收賬款上，影響公司資金正常周轉及償債能力。隨著公司的發展，我們不難發現海爾集團對應收賬款管理有點松懈，壞賬損失可能會增大；存貨管理不妥當，太多的存貨積壓導致公司資金鏈可能存在斷裂的問題。因此，從此分析結果來看，海爾公司的供應鏈競爭力較弱。銷售成本高表1.3.3—1海爾集團2014—2016年利潤表相關項目數據（單位：元）項目201620152014營業總收入1,464,604,842.001,523,980,138.101,261,114,651.88營業成本839,083,217.85888,856,243.23742,583,995.41營業稅金及附加13,954,362.6312,082,224.1910,606,555.53銷售費用217,334,790.48202,948,795.68158,662,984.90管理費用159,083,662.87160,599,353.85114,816,802.17財務費用31,457,104.9850,490,644.0552,436,989.59資產減值損失19,120,227.407,635,319.584,517,135.59營業利潤185,564,618.18206,941,772.36177,334,133.24資料來源：根據海爾集團公司年度報告整理從表1.3.3—1可以看出營業收入及營業成本從2014-2015有大幅度增加，2015-2016有所降低，2016公司實現營業收入146,460.48萬元，同比下降3.90%，主要原因2016年受經濟下行和家電行業競爭加劇等因素的影響，部分經銷商庫存壓力較大，集中于第三季度和第四季度去庫存，公司發貨節奏放緩，導致很多產品的都銷售出現了一定程度的下滑。銷售費用，管理費用，在2015年度有較大漲幅，主要原因為開拓新市場，銷售規模增大，公司員工薪水增加，投入更多的研發費用，折舊費用也有所增長及定期存單業務減少綜合所致。公司2015年的凈利潤增上速度比較快，主要是因為公司新增合并子公司四家帶來的可觀利益流入。從利潤表看來，我們不難看出，公司的營業收入有大幅度增長，該公司規模不斷擴大，市場推廣能力不錯，新增許多客戶，但是所耗費的期間費用也隨之提高，營業成本也因為業務的擴展而增大，海爾集團目前的盈利能力還是處于良好的狀態。然而公司經過幾年的發展，公司涉及行業變多，凈利潤卻沒有大幅度的提高，相比于前幾年處于被動狀態。海爾公司基于價值鏈成本控制分析價值鏈成本控制必要性和可行性必要性價值鏈分析理論認為，企業在各個階段的價值活動對最終產品的價值有貢獻，企業的每一項活動都是企業的利潤來源，也是企業具有競爭優勢的地方。是因為企業的成本及其價值活動有共生關系，也是企業為了滿足用戶需求的一系列活動，發生的價值活動都不可避免地與成本有關。因此，價值鏈成本控制分析是通過價值創造活動的分析，確定其合理性，有利于促進企業價值活動的有效性，推動企業改善活動，提供成本優勢。可行性企業價值鏈是企業在經營過程中所形成的各種價值操作所形成的增值鏈。海爾有限公司擁有先進的產品服務系統和企業管理信息系統，關于企業的各種交易活動和信息可視化，為該公司的價值鏈成本控制分析提供技術上的可能。內部價值鏈成本控制分析基本活動內部價值鏈成本控制分析的基本活動，選擇以海爾公司的原材料采購為例。在中國，中小型制造業企業的原材料成本在生產成本所占的比例大致在45%到65%的范圍內，所以要把控制原材料采購成本放在突出位置上。由相關數據可得知，海爾集團的營業收入，從2013年到2017年，營業收入確實每年都在攀升，但營業成本也隨之攀升。綜合起來看，營業利潤卻是減少的結果。圖1.3.1—1海爾集團收入、成本、利潤走勢圖通過對企業的深入了解，海爾集團的生產原材料均來自于外購。在這樣的采購流程中，筆者發現了幾個問題使采購成本偏高：首先，當某種新原料需要采購時，采購部口多數情況下都是把技術要求和圖紙發給之前有過訂單合作的供應商詢價，對與供應商報價格式沒有太嚴格要求。這樣很多時候供應商大致填一填，未報出一些細節，這樣一來采購部口對原材料的實際成本了解得也不透徹，不明晰報價合理與否。如果收到的報價單中供應商報價都偏高，就算選擇最低的一家，也使采購價格偏高。第二，報價單是采用傳真的方式發到采購人員手中，如果采購人員私下收到好處內定選擇某家供應商，當該供應商的報價略高時，采購人員可示意其略微修改一下，這樣就得到了訂單。第三，只以價格為評判依據，就確定了供應商，基本不考慮供應商的質量和信用情況。輔助活動內部價值鏈成本控制分析的基本活動，選擇以海爾公司的人力資源狀況為例。目前，海爾集團生產人員工作效率不高，主要體現在以下三個方面：首先，生產人員的工作積極性不高。海爾集團屬于高新技術型企業的同時也是勞動密集型的制造業企業，雖然現在按照規模被列為中小型，但對生產人員的需求量還是較大的。隨著勞動力市場供需關系的變化，企業需要合理地設定生產人員的工資待遇。但海爾集團的生產人員工資，由國家規定的當地最低王資標準和計時工資構成，基本可以看成是固定薪酬制。員工對于現場操作中出現的問題并不能通過工資表現出來，嚴重缺少靈活性。即使遇到市場需求量出現快速增長的情況，要延長員工上班時間或利用員工休息時間加班來提高產量，但經常出現不支付加班費或者全體生產人員支付相同加班費的現象。其次，相當一部分生產人員的技術能力較低。招入生產人員后，海爾集團通常采用“師傅帶徒弟”的方式，讓老員工指導新員工進行生產，較少在生產之前針對生產產品的特點和要求，對他們進行必要的培訓，如此使得很多新生產人員的技術能力一直得不到提升，具體體現為不了解零件的整體加工流程，沒熟練掌握所在王序的標準加工方式，對所需刀具的更換和使用也不熟練。最后，公司在廠房布局上也存在一些缺陷。眾所周知，廠房的布局與生產效率的高低有一定的關系，布局也決定了搬運，因為原材料的搬運工作是依巧如何廠房布局進行，假如把兩個前后連著的工序的車間布局到一起，很明顯，搬運的路線就變短了。這樣，搬運路線變短，搬運的速度就會加快，搬運很快完成，工作效率就會隨之提升。通過觀察海爾集團的生產車間布局，發現內外圈的熱處理和冷處理工序是連著的，但磨削王序離冷處理工序估計有150米的距離，兩個工序在不同的車間，如此一來，有大量的時間浪費在搬運半成品的路程上。外部價值鏈成本控制分析縱向價值鏈分析對價值鏈進行分析，就是運用企業內部與外部活動之間的關系從而實現企業成本的最小化，促使企業實現自身的戰略目標。主要的流程就是相對企業價值鏈進行分析，找出每一個活動的成本動因，最后再去尋找如何實現顧客價值最大化以及降低成本的方法。目前，針對海爾公司縱向價值鏈的分析，主要就是分析該公司與上游供貨商和下游銷售渠道的關系。其一，上游供應商。2017年家電行情低迷，銷售業績萎縮嚴重，加上價格一路下跌，廠家及貿易商虧損嚴重。海爾公司面對當前的困難和問題，缺少對企業的外部價值鏈，如與供應商、客戶及經銷商的關系的重視，成本管理缺乏全局觀念，對長期發展戰略的重要性認識不足，更應重視外部價值鏈的變化，加強與上下游企業之間的聯系，向競爭對手對標學習，深入挖潛內部成本，有效降低整體價值鏈的成本。從價值鏈可以看出，企業和供應商及顧客之間的關系比較密切，上下游企業之間的良好關系能有效降低企業的內在成本。要提高公司的競爭優勢，不僅要注重公司內部的研發、采購、生產及銷售的每一個環節，還要充分開發與利用外部價值鏈間的聯系，加強成本管理。其二，下游銷售渠道。還是以海爾公司并購美國通用電氣為例，此次并購兩方都有自己的優勢品牌。通過此次并購交易，青島海爾與通用電氣在研發、生產、銷售渠道、供應鏈等方面可以相輔相成，通過市場分工、產品定價、采購成本、銷售網絡、產品研發等方面的合作，實現收入與成本控制的協同效應，有希望幫助青島海爾公司成為全球家用電器行業的領導者。因此，綜上所述，可以看到海爾公司在供應商方面仍存在較大不足。橫向價值鏈分析對海爾公司進行橫向價值鏈的分析，主要是分析該公司相對于其它的行業競爭對手來說，其現有價值鏈實際狀況的優劣。以格力公司為例，將海爾與其進行資產結構的對比分析。由下表2.3.2—1可知，在2013年至2017年期間，格力電器的流動資產變動較為穩定，呈現緩慢的上升態勢，但海爾的流動資產占比則出現了先上升后下降的趨勢。總的來說，這五年來，格力的流動資產占比一直高于海爾的流動資產占比，這就說明相比格力而言，海爾的流動資產的比重偏低，需要采取一定的措施加以提升。此外，通過對比分析發現，海爾和格力在資本累計方面的過程不太一致，采取的方法和手段也不盡相同。海爾在資本累計方面主要采取的是成本的控制，格力在資本累計的過程中則主要采取的是產品質量的提升以及核心技術的開發等。也就是說，海爾的方式是節流，格力的方式是開源，通過一定的營銷方式促進產品銷量的提升。海爾的資金積累較為平常，但是其財務控制水平卻相對來說較好，通過成本的降低，促進了利潤的提升。但是，總的來說，二者雖然在資本累計的方式上存在差異，但是都屬于國內知名的家電制造企業，并且在行業一直處于領先地位。內外部價值鏈成本控制分析第一，價值鏈理論的出發點是顧客價值。作為消費者，價值最大化是企業一切經濟活動和與企業相關的利益相關者活動的最終目標，是企業價值鏈管理各個環節價值最大化的根本體現。本文認為在所有海爾公司的內部價值鏈預算管理，行業整合海爾公司應該有相同的效果，明確各部門的責任，刪除那些不產生附加值的工作，充分利用海爾員工效率，改善工作的價值，不斷優化海爾公司內部組織結構，可以降低企業的經營成本，從側面降低企業成本，增加利潤。第二，價值鏈管理還培育和構建了行業的核心競爭力和核心競爭力，把客戶的價值放在重要的位置，更多地考慮客戶，從而實現客戶價值的最大化。沒有這樣的核心競爭力，企業的價值鏈競爭優勢就無法體現。在激烈的競爭中，行業很容易被擠出原有的價值鏈。2016年，海爾公司宣布并購美國通用電氣。據初步估計，此次交易的完成將使青島海爾實現約100億元的營收協同（約占2014年兩方總營收的8%）和超過10億元的成本節約協同（約占2014年兩方總采購量的2%），預計將帶來公關。其中約15億元人民幣到了青島海爾。協同運行。這些效益將主要集中在洗衣機、冰箱、空調和其他產品線。收入協同效應預計將在未來五年逐步釋放。成本節約協同效應預計將在交易完成后三年內發布。青島海爾的資產質量將進一步提高，企業績效也將實現穩步增長。第三，行業價值鏈各環節的協同效應是實現客戶價值最大化的前提，這就要求價值鏈各環節的個體目標與企業整體一致。海爾公司應該重視內外部價值鏈的變化，加強與上下游企業之間的聯系，提升企業整體競爭力，有效進行價值鏈的成本控制。海爾公司基于價值鏈的成本控制改進措施內部價值鏈成本控制改進措施研發環節改進措施在當前，海爾集團的產品種類繁多，產品的研發設計的合理性以及科學性，在很大的程度上就決定了產品再生產的技術含量以及成本的消耗。所以在研發設計的時候，是控制產品的源頭和最佳的切入點。研發的環節和其他的環節的關系也是非常的密切，這就需要公司各個部門全力的配合，同時可以邀請供應商參與研發設計，通過對產品市場價格的以及目標利潤進行有效的分析，以確定該產品的目標成本，進而確定供應商的供應價格，不斷的進行測算和修正，最后使得研發設計成本控制在合理的水平。海爾公司研發環節的成本管理，要樹立全局意識，包括采購部、生產部等內部各部門間相互配合，確定生產的適用性及可提高水平，盡量選用公司常用物料以及高效的生產工藝，降低采購成本和生產成本，對后續流程進行全面考慮。同時，要聯系顧客的需求，邀請供應商參與研發生產，保證供應材料的及時性和質量。在研發的設計環節方面還應該做好未來產品的成本預算，充分考慮研發、調試以及生產中原材料的使用情況和制造的過程成本，提高研發作業的增值的效率，從而在源頭上就做好控制工作。采購環節改進措施通過對海爾公司的分析，發現采購人員往往將產品單位價格作為主要的衡量要素，對由質量、距離。到貨及時性等產生的運輸費、倉儲費等后續的成本考慮的比較的少，往往就是控制了產品的單價而增加了與之相關的維持成本或缺貨成本，從而導致總體采購成本偏高。因此，海爾公司應加大采購員工培訓的力度，打造專業的人力隊伍。其次，加強采購等基層員工考核力度，完善相應的考核指標，從具體要素上衡量員工素質，從而減少采購環節的損失。筆者認為海爾集團應該制定的原材料采購步驟如下：第一步：對市場需求以及消費者需求做一個深入的調查，明確產品定位。第二步：對生產的各個關節以及部門所需做出統計，確定采購材料內容。第三步：對原材料供應商進行篩選，尋找性價比高的原材料，確保原材料成本最小化。第四步：向供應商進貨，放入倉庫保存。第五步：對原材料的入庫以及出庫，是哪一個部門，哪一個生產環節做詳細的記錄，方面日后查閱。第六步：當原材料剩下20%時倉儲部門要向采購部門反應，提醒進貨，確保原材料充足。生產環節改進措施海爾公司的產品為了滿足顧客的需要，需要不斷的提高冷藏室以及冷凍室的加工工藝技術，把各個生產作業環節都進行整合與優化，通過作業成本核算與分析，歸納作業消耗的成本，識別成本動因，來提高增值作業的效率，這樣的話就能夠減少和降低非增值的作業，優化作業的流程。在冰箱的生產過程中需要很多的加工程序，關系到整個的產品的質量，在專業的加工工藝上面公司可以組織專業的技術人員外出學習交流，持續的改進作業流程，更好的實施冷藏工藝制造，通過制定作業的標準，進行實時的監控，對員工進行及時的培訓，精整作業所占用的機器工時，提高操作人員的效率以及準確的進度，減少材料的消耗，提高作業的成材率，實行組織性能控制技術，慢慢的使生產作業信息化，消除資源浪費，提高作業的效率。銷售環節改進措施優化海爾集團的內部價值鏈，就是要注重研發、采購、生產、銷售與服務等價值活動之間的聯系。在這個時代的信息無處不在，特別是在家電制造業，以及供應商與分銷商之間的信息交流，主要使用電子數據交換系統，使零庫存得以實現，大大降低了庫存成本管理。該系統可以在科學規劃和決策的基礎上，通過供應商、客戶和企業的生產和輔助部門的產品質量控制，極大地降低家電制造業的管理成本。當前，海爾公司只有建立科學有效的企業銷售管理信息系統，才能在激烈的競爭環境中處于有利的地位，它是中國家電制造業提高成本控制價值的一個長期而持續的過程，可以從根本上提高企業的內部實力，從根本上提高企業的核心競爭力和國際競爭力，充分利用家電制造業的力量。外部價值鏈成本控制改進措施基于供應商價值鏈成本控制改進措施就目前情況來看，海爾公司并沒有與供應商建立長期的戰略合作。就拿原材料來說，海爾公司的原材料供應商主