據說，歐洲有這樣一則笑話：什么是天堂？天堂就是英國人當警察、法國人當廚師、與意大利人談情說愛、由德國人來組織一切；什么是地獄？地獄就是法國人當警察、英國人當廚師、與德國人談情說愛、而由意大利人來組織一切。同一群人的不同組合，會有“天堂”和“地獄”之別。思考：這說明了什么道理呢？在組織中，怎樣才能創造“天堂”效應，避免“地獄”之災？【故事引入】天堂與地獄配備合適的人選，是發揮組織結構功能，實現組織目標的內在保證。管理學基礎

第七章人員配備主講：周盈第七章人員配備第一節人員配備的內容和原則第二節員工的招聘第三節績效評估第四節員工的培訓學習目的與要求了解人員配備的重要性，掌握人員配備的工作內容和原則；理解管理人員招聘的方式和優缺點

掌握人員選聘、培訓、考評的程序、方法與要求；

是根據組織目標和任務正確選擇、合理使用、科學考評和培訓人員，以合適的人員去完成組織結構中規定的各項任務，從而保證整個組織目標和各項任務完成的職能活動。

1.人員配備的含義

現代觀點認為：人員配備不僅包括了選人、評人和育人，而且包括如何用人和留住人員。第一節人員配備的內容一、人員配備的內容選聘考評培訓內容方法內容程序和方法需要量的確定來源渠道標準程序和方法管理人員的配備2.人員配備的內容

物色合適的人選；促進組織結構功能有效發揮；充分開發組織人力資源。3.人員配備的任務制定用人計劃確定人員的來源考察應聘人員確定人選分配崗位

考評不僅根據需要確定用人的數量，還要考慮人員層次、人員結構外部來源：高級管理人員內部來源：中基層人員

根據崗位標準考察，確定備選人員。包括對新人試用期滿進行的考評和對現有人員的考評在備選人員中確定4、人員配備的程序

1、經濟效益原則2、因事擇人原則不要因一時一事的需要而盲目擴大職工隊伍二、人員配備的原則【苛希納定律】

如果實際管理人員比最佳人數多兩倍，工作時間就要多兩倍，工作成本就要多4倍；如果實際管理人員比最佳人員多3倍，工作時間就要多3倍，工作成本就要多6倍。根據崗位的需要選人切忌因人設崗

1、任人唯賢原則2、量才使用原則3、程序化、規范化原則切忌任人唯親，不能以此拉關系根據每個人的能力分崗，既不能大材小用也不可小材大用只有標準化、程序化才可避免出現用人方面容易出現的偏差二、人員配備的原則【皮爾·卡丹定理】用人上一加一不等于二，搞不好等于零。（法國著名企業家皮爾·卡丹）【啟示】組合失當，常失整體優勢，安排得宜，才成最佳配置?！九两鹕伞?/p>

英國著名歷史學家諾斯古德·帕金森提出。他闡述了機構人員膨脹的原因及后果：一個不稱職的官員，可能有三條出路，第一是申請退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來協助自己工作；第三是任用兩個水平比自己更低的人當助手。這第一條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權利；第二條路也不能走，因為那個能干的人會成為自己的對手；看來只有第三條路最適宜。于是，兩個平庸的助手分擔了他的工作，他自己則高高在上發號施令，他們不會對自己的權利構成威脅。兩個助手既然無能，他們就上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手。如此類推，就形成了一個機構臃腫，人浮于事，相互扯皮，效率低下的領導體系。人員配備是否常犯這些錯誤認為人的能力越棒越好，片面強調“高標準”大材小用小材大用忽視初級人才人才過剩因人設崗用人之短用人而疑庸人當道武大郎開店，不用比自己高的人一、影響管理人員需要量確定的因素？組織規模業務的復雜程度管理部門的數目管理人員的儲備需要需要多少人呢？第二節管理人員的選聘眾里尋她千百度二、管理人員的來源渠道有哪些？內部來源—優點、缺陷外部來源—優點、缺點選聘中、基層主管或組織處于穩定期選聘高層主管或組織處于成長期三、管理人員選聘的方式優點：⑴被聘人員具有“外來優勢”；⑵有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系；⑶能夠為組織輸送新鮮血液；“鯰魚效應”局限：⑴外聘者對組織缺乏深入了解;⑵組織對應聘者的情況不能深入了解;⑶最大局限性是外聘對內部員工的積極性造成打擊。1.外部招聘：鯰魚效應西班牙人愛吃沙丁魚，但沙丁魚非常嬌貴，好靜，極不適應離開大海后的環境。當漁民們把剛捕撈上來的沙丁魚放入魚槽運回碼頭時，用不了多久沙丁魚就會死去。而死掉的沙丁魚味道不好銷量也差。為延長沙丁魚的活命期，漁民想方設法讓魚活著到達港口。后來漁民想出一個法子，將幾條沙丁魚的天敵鯰魚放在運輸容器里。結果情況有所改觀，沙丁魚的成活率會大大提高。思考：為什么會這樣？一個組織，如果人員長期固定，看問題的角度也一成不變，就缺乏活力與新鮮感，容易產生惰性。時間長了就容易厭倦、疲惰、倚老賣老，工作積極性降低。因此有必要找些“鯰魚”加入，制造一些氣氛。當人們們看見自己的位置多了些“職業殺手”時，便會有種緊迫感，知道該加快步伐了，否則就會被殺掉。這樣一來，組織自然而然就生機勃勃了。“鯰魚效應”是組織領導層激發員工活力的有效措施之一。它表現在兩方面：一是企業要不斷補充新鮮血液，把那些富有朝氣、思維敏捷的年輕生力軍引入員工隊伍中甚至管理層，給那些固步自封、因循守舊的懶惰員工和管理者帶來競爭壓力，才能喚起“沙丁魚”們的生存意識和競爭求勝之心。二是要不斷地引進新技術、新工藝、新設備、新管理觀念，這樣才能增強組織生存能力和適應能力。鯰魚效應也反映出在一個組織中建立競爭機制的必要性。優點：⑴利于鼓舞士氣，調動成員的積極性；⑵有利于吸引外部人才；⑶有利于保證選聘工作的正確性；⑷有利于被聘者迅速展開工作。局限：⑴可能造成“近親繁殖”的現象；⑵可能會引起同事之間的矛盾。

2.內部提升

IBM公司的做法是：考慮到公司在未來的幾年中由于現職人員的晉升、退休、外流等原因而產生各個層次部門管理職位的空缺，須制定一份公司各層次各部門管理職位繼任規劃，每一管理職位確定1至3名繼任候選人。繼任候選人通常從下一層現職管理人員中物色，每年對現職管理人員中的繼任候選人做一次鑒定，以評定現職管理者的工作績效和作為繼任候選人的晉升能力，并由此排列候選人的次序。當主管職位出現空缺時，具備晉升條件的繼任候選人替補。案例：內部提升高層管理者宜采用外源渠道?；鶎雍椭虚g管理層可采用內源渠道。成長期宜采用外源渠道。穩定期宜。采用內部選拔。較高的政治素質良好的道德品質相應的業務知識和水平良好的決策能力教強的組織協調能力富于創新精神健康的身體素質選聘標準四、管理人員的選聘標準選聘管理人員不僅要看貢獻，更要看能力；不僅看現實能力，還要看潛在能力。五、管理人員選聘的程序和方法第一步、制定管理人員選聘計劃

選聘計劃選聘人員數量選聘人員崗位分布選聘的程序選聘的組織保證計劃內容第二步、進行職務分析，制定選聘標準WhatWhyWhenWhereHowWhoforWhom職務分析內容第三步、發布招聘信息招聘如下管理人員××崗：3人××崗：2人…廣告媒體人才交流中心外部：校園互聯網員工推薦途徑內部：內定—直接通知當事人公開招聘—公告第四步、搜集應聘人員信息內聘：通過與備聘人員有接觸的人員了解情況外聘：通過求職表、推薦材料、調查材料渠道第五步、對應聘者進行測試與篩選面試模擬情景訓練（文件柜、與人談話）無領導小組討論角色扮演即席發言測試方法第六步、聘任內部選拔：主要途徑是升遷、調動外部招聘：將入選名單排序，根據所需人數發聘書，簽訂聘任合同，若有未應聘者，再從備選人中順序選取，發聘書。

第七步、管理人員的使用一、管理人員考評的內容德：包括思想政治、工作作風、社會道德、職業道德水平。能：指工作能力。包括體能、學識、智能、技能。勤：指工作的積極性。包括紀律性、干勁、責任心、主動性?？儯褐腹ぷ餍屎托Ч５谌澒芾砣藛T的考評管理人員的考評程序：制定考評計劃考評前的技術準備：實施考評分析考評結果反饋考評結果二、管理人員的考評程序及方法1）制定考評標準2）選擇設計考核方法與工具3）選擇考評人員管理人員考評方法：目標考評法—適用于干部目標任期制民意測驗法專家評估法—適用于對領導效能進行考評排隊法1）投票法2）對話法3）問卷法

【大榮原則】企業生存的最大課題就是培養人才。（日本大榮公司）【啟示】企業的發達，乃人才的發達；人才的繁榮，即事業的繁榮。第四節管理人員的培訓一、管理人員培訓的內容業務培訓；管理理論培訓；管理能力培訓；交際能力及心理素質培訓。管理學投資學財務會計國際金融計算機你也來充電？第四節管理人員的培訓二、管理人員培訓方法

1.脫產學習：短期培訓班知識講座脫產輪訓高等院校接受正規教育職務輪換。讓管理人員依次分別擔任同一層次不同職務或不同層次相應職務，這樣可以全面培養管理者的能力，按管理者所長確定其愿意管理的職務或崗位。委以助手職務。2.在職培訓：臨時職務。讓管理人員臨時代理空缺職務，通過其在代理期間的表現，決定是否進行提升，以防止“彼得現象”的產生。時間職務能力3.在職培訓：

蘑菇管理是許多組織對待初出茅廬者的一種管理方法，初學者被置于陰暗的角落（不受重視的部門，或打雜跑腿的工作），澆上一頭大糞（無端的批評、指責、代人受過），任其自生自滅（得不到必要的指導和提攜）。相信很多人都有過這樣一段“蘑菇”的經歷，這不一定是什么壞事，尤其是當一切剛