清揚

中華銀行安泰分行的人力資源部部長，自2000年于中華人民大學勞動經濟專業。畢業后進入安泰分行負責人力資源工作。由于出色的表現，2007年被提拔為分行的人力資源部部長。

一直以來，清揚非常熱愛這份工作，由于人事工作相對頻繁的與行高層打交道，因此無論是同僚還是下屬見到清揚非常親近和尊重。

由于自己開創性的工作使分行員工的滿意度極大提升，分行的業務狀況也得到了長足的進步，已經連續2年獲得總行的嘉獎。

然而，這種一切都進展的順風順水的狀態在2009年被打破了。這一切始于安泰分行2008年春季招聘會所引進的一批80后的畢業生，也就是我們的Y一代。案例背景劉建明

23歲，剛剛從京華大學畢業，是清揚的助理。

劉建明對自己工作的憧憬是出入高檔場所，與客戶談笑風生，在一筆筆信貸業務中享受客戶眾星捧月般迎來送往的職業金領！

然而，接近1年過去了，劉建明的大部分工作都是在為清揚處理一些瑣碎無聊的雜務。最近的工作更是無聊——為完善全員營銷制度，一周下來他一直馬不停蹄的收集兩年來的數據，做不同崗位間的對比分析，這是清揚交給他的任務。這使得劉建明越來越不耐煩。案例背景

導火線：

1、在一次內部征求意見會上，清揚讓大家談談對全員營銷的看法。劉建明在這種公開場合跟她唱對臺戲，公開批評她引以為豪的工作成績。會議不歡而散。

2、劉建明向行長陳永仁提出了他的看法和推行全員營銷的金字塔模型，得到賞識。

行長要求清揚會議上能多聽聽劉建明的建議，然而離匯報還有2個小時，她對劉建明的方案還一無所知！案例背景為什么會出現這種情況呢？"你有一個蘋果，我有一個蘋果，彼此交換，則各人手里還是一個蘋果。你有一種思想，我有一種思想，彼此交換，那么兩個人就各有兩種思想。"---------蕭伯納淺析原因（一）就案例中的沖突，首先我們組認為關鍵問題在于雙方缺乏溝通。兩代人之間本來就存在代溝，但雙方都沒有主動積極地去與對方溝通，結果就導致了這樣一個不愉快的尷尬局面：清揚對劉建明的創意不以為然，而劉建明則干脆越過清揚，直接找到行長越級匯報。溝通才是王道淺析原因（二）其次，清揚沒有認識到劉建明與自己這代人之間存在著差別，她沒有接受這個事實——新的一代人有他們自己的新觀念和優越之處。其深層原因是她的內心有恐懼，害怕新的一代人對自己造成威脅、超過自己。淺析原因（三）最后，劉建明的問題則出在方法和能力上。這些80后的人敢想敢干，沒有框框，他們強調自我成功，追求一種成就感。他們這代人的短處是做事情時容易表現出個人主義的傾向，考慮不夠周全，還做不到縝密耐心地處理事情。編碼發送者解碼接受者信息渠道噪聲反饋溝通過程簡圖回天之術（一）我認為，在這個事件中，清揚應該負主要的責任，因為她是人力資源部部長，她是掌握資源的人，她理應采取積極主動的態度來引導或者鼓勵下屬員工，使后者的創意得以發揮和發展。但是清揚恰恰沒有這樣做，所以她要自我解決觀念上的問題?；靥熘g（二）清揚應當以開放的心態，學習的心態，與時俱進的心態，學會與新一代人共同成長，通過他們來更好地了解這個日新月異的世界，比如，清揚就應該從劉建明身上多了解關于全員營銷的新趨勢。只有這樣，清揚本人的管理和領導能力才會得到提高，清揚的職業前景也才會更光明?？傊鍝P不應當抗拒新一代的挑戰，而應更好地利用新一代人與自己不同的思維方式，實現雙贏。回天之術（三）

劉建明應該尊重清揚的權威，努力與她共事，而不是越過她向上級匯報。清揚應該明確地告訴劉建明，以后如果對她有什么不滿，請直接告訴她，不要越過她直接對行長傾訴。經常開誠布公地同“Y一代”進行溝通，并對他們的工作績效做出經常性的反饋評價。清揚應該努力去發現“Y一代”員工的事業抱負，并想方設法幫助他們實現其目標，他們會對此非常感激。沖突管理沖突妥協回避合作強迫小結1.領導者要認識到溝通的重要性，并將這種意識付