第九章供應鏈管理基礎第一節供應鏈管理概述第二節供應鏈管理中的物流管理第三節供應鏈管理中的物流運作技術第四節供應鏈管理現狀與問題第一節供應鏈管理概述一、供應鏈與供鏈管理

供應鏈的概念是21世紀80年代初提出的，但其真正發展卻是在21世紀90年代后期。供應鏈譯自于英文的"SupplyChain"，供應鏈管理則譯自英文的"SupplyChainManagement(SCM)"。

1、供應鏈定義所謂供應鏈，是指產品生產和流通過程中所涉及的原材料供應商、生產商、批發商、零售商以及最終消費者組成的供需網絡，即由物料獲取、物料加工、并將成品送到用戶手中這一過程所涉及的企業和企業部門組成的一個網絡。

(1)供應商(原材料或零部件供應商)：指給生產廠家提供原材料或零件的企業。

(2)廠家(產品制造業)：產品生產的最重要環節，負責產品生產、開發和售后服務等。（3）批發及物流：為實現將產品送到經營地理范圍每一角落而設的產品流通代理企業。（4）零售行業：將產品銷售給消費者的企業。供應鏈的構成要素供應鏈的基本結構原材料與零件的供應商品的開發與生產服務銷售配送供應商廠家分銷、零售、物流企業消費者內部供應鏈企業內部產品生產和流通過程中所涉及的采購部門、生產部門、倉儲部門、銷售部門等組成的供需網絡2、供應鏈分類

擴大化

外部供應鏈企業外部的,與企業相關的產品生產和流通過程中涉及的原材料供應商、生產廠商、儲運商、零售商以及最終消費者組成的供需網絡3、供應鏈管理定義

供應鏈管理是指利用計算機網絡技術全面規劃供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進行計劃、組織、協調、與控制。

SCM的發展階段

第一階段(1980-1989)第二階段(1990-1995)第三階段(1995-至今)198019901995供應鏈不同發展階段供應鏈計劃與供應鏈執行比較職能部門化階段集成供應鏈階段價值鏈網絡階鍛供應鏈計劃◆在各獨立職能部門內進行供應鏈計劃；◆信息缺乏橫跨企業的標準，可視性有限，供應鏈計劃的效率低下?！絷P注業務流程變革；◆由于企業內信息的標準化供應鏈效率得以提高；◆集成的供應鏈計劃、需求預測、計劃與調度。◆協同計劃；◆把企業計劃流程擴展到企業之外，包括簽約制造商、主要客戶和供應商。供應鏈執行◆基于獨立部門的供應鏈執行，通常是被動反應；◆決策通常由部門經理及其主要助手制定?！艏傻目绮块T決策，仍主要屬于被動反應模式；◆有限的協作。◆決策由企業內最適當的管理層制定；

◆更高比例的協同、預見性決策。4、供應鏈管理的原則與目標

原則：（1）以客戶為中心，使整個供應鏈成為一個具有高度競爭力的，能為消費者提供最大價值的源泉；（2）強調供應鏈中貿易伙伴之間的密切合作，共享利益，共擔分險；（3）應用現代信息技術和通信技術（4）遵從共同的標準和規范，將它們應用于原材料、產品、服務、運輸單元和位置的標識至關重要。EAN(InternationalArticleNumberingAssociation)標識和自動數據采集標準是改進過程的重要部分目標：（1）提高企業在市場上的領先地位；（2）不斷對供應鏈中的資源及各種活動進行集成；（3）不斷地滿足顧客價值；（4）縮短從產品的生產到消費者手中的時間；（5）縮短供應與需求的距離；（6）降低整個物流成本和物流費用（7）提高整個供應鏈中所有活動的運作效率，降低供應鏈的總成本，及時反應

5、供應鏈管理的載體其一是企業內部網Intranet,即企業內部財務、營銷、庫存等所有的業務環節全部由計算機管理，目的是使企業內部管理明細化其二是有嚴格的計算機管理的物流配送中心，制定適應供應鏈的配送原則和管理原則

6、供應鏈管理的特點將供應鏈看成一個整體要求并最終依靠對整個供應鏈進行戰略決策供應鏈管理對庫存有不同的看法，從供應鏈角度來看，庫存不一定是必需的，它只是起平衡作用的最后的工具供應鏈管理要求采用系統的、集成化的管理方法來統籌整個供應鏈的各個功能

供應鏈管理同時具備如下特征：（1）管理目標呈現多元化特征和超常的性質（2）管理視域極大拓寬（3）管理要素更加多樣，包容度大大增加（4）管理系統的復雜度增加，系統邊界日益模糊二、實現供應鏈管理的流程與職能制造商獨家物流配送中心各區域的分銷商零售商最終用戶職能：1、營銷管理：管理整個供應鏈的市場營銷過程和銷售過程，以及持續不斷地提供客戶價值。2、物流一體化管理：管理自供應商開始的物流。它包括生產計劃、采購和庫存管理。3、生產過程管理：管理生產過程，降低生產成本。4、財務管理：利用財務媒體，與供應商及客戶一起管理資金流。主要流程1、計劃：包括需求預測和補貨，旨在使正確的產品在正確的時間和地點交貨，還可以使信息沿著整個供應鏈流動。這需要深入了解客戶的需求，同時也是成功管理供應鏈的根本所在。2、實施：主要關注運作效率，包括如客戶訂單執行、采購、制造、存貨控制以及物流配送等應用系統，其最終目標是綜合利用這些系統，以提高貨物和服務在供應鏈中的流動效率。其中，關鍵是要將單個商業應用提升為能夠運作于整個商業過程的集成系統。3、評估：是指對供應鏈運行情況的跟蹤，以便于制定更開放的決策三、供應鏈管理模式分析（1）推式市場的供應鏈模式（2）拉式市場的供應鏈系統（1）推式市場的供應鏈模式推式市場的供應鏈系統對市場變化作出反應需要更長的時間，這可能會導致兩種后果，一是該系統可能沒有能力滿足變化的需求方式；二是當市場對某些產品的需求消失時，該供應鏈系統的庫存將過時。“牛鞭效應”.——隨著往供應鏈上游前進，需求被不斷放大的現象。推式市場的供應鏈系統在拉式市場的供應鏈系統中是由需求驅動的，因此生產是根據實際顧客需求而不是預測需求進行協調的。拉式市場的供應鏈系統（2）拉式市場的供應鏈系統以客戶價值為導向的商業模式,"高效客戶反應"(EfficientConsumerResponse兩種供應鏈模式的流程1、計劃系統為了支持“需求動力”模式，計劃系統需要設定三個目標：

(1)有效地收集客戶需求信息；

(2)適應需求變動；

(3)使需求信息服務于包括安全庫存、庫存周轉和補貨頻率在內的庫存投資。這就要求我們為下列過程制定出一個完善的方案：

(1)訂單的生成和計劃，用以借助市場預測來測試客戶需求；

(2)訂單執行和記錄，用以向補貨程序提供原料；這需要與分銷需求計劃(DRP)、賣方管理的存貨(VMI)和連續補貨程序(CRP)進行協調2、實施系統需要尋求一個新的解決方案，使日常的商業運作流水線化和自動化，以降低成本，提高生產率。而提高運作效率的第一步關鍵在于將主要的商業應用提升為能夠運作于整個商業過程的簡單的集成系統。3、執行評估系統執行評估過程是對供應鏈運行情況的跟蹤。這便于制定較為開放的決策并對變化的市場做出有效的反應四、供應鏈管理與傳統企業管理SCM具有獨立的商業職能——營銷、物資管理、購買、制造和分銷。涉及從供應商直至客戶的整個供應鏈中的所有公司的合作

所有的參與方將主要技術和商業過程的目標定位于“消除浪費，使長期利潤最大化以及增加最終客戶價值”。找出它在供應鏈中不具有競爭力的部分，了解未被滿足的客戶需求，改進目標并快速實現該目標第二節供應鏈管理中的物流管理一、供應鏈管理與物流管理傳統物流管理的三大缺陷：1．庫存太大2．反應太慢3．處理需求單一

供應鏈管理是物流管理發展而來的，但是供應鏈管理已經超出了物流管理的范圍。有學者將供應鏈管理的演化分為四個階段。第一階段是倉儲與運輸第二階段是總成本管理第三階段是物流一體化管理第四階段是供應鏈管理

供應鏈管理與物流一體化的區別可以從以下三個方面加以說明:（1）供應鏈管理是物流運作管理的擴展（2）供應鏈管理是物流一體化管理的延伸（3）供應鏈管理是物流管理的新戰略可以在許多管理學科中找到供應鏈管理的雛形，它位于物流管理、業務流程重組、戰略管理及營銷管理等學科發展的交匯點上。二、物流管理的基本功能在供應鏈管理的背景下，物流管理是將原料管理和實物配銷的一套規范，它涉及原料和產品從供應商并通過公司的配銷系統到達零售商和客戶的整個過程的移動和儲存。物流管理的基本功能可分為：庫存管理、訂購過程管理、配銷管理和倉庫管理1、庫存管理：日標是縮短訂購--運輸--支付的周期時間。2、訂購過程管理：訂購過程是指給供應商發出訂購單的過程。(l)供應商管理：通過供應商管理，企業可利用配銷單據等對整個補充網絡做計劃，并向供應商自動發出訂購單(2)訂購合同管理：合同管理是買方和供貨方建立長期關系的關鍵(3)訂購單管理：訂購單管理是指檢查訂購數量、將訂購單發送給供應商并對已接收貨物進行支付

3、配銷管理(1)配銷需求計劃(DRP)：根據配銷管理過程，后勤系統為倉庫、勞力、運輸、車隊管理的容量裝載提供相關計劃。配銷需求計劃給出配銷系統需要服務區域內的數量、類型和配銷中心位置的評估。(2)實物庫存管理(PIM)：測量庫存水平和產品在倉庫的周轉率。它決定庫存水平、商業服務的等級管理；分配存貨和補貨等的庫存控制；對貨物進行統計和控制；實現倉庫和商店間貨物的再分配。(3)運輸和車隊管理：選擇運輸方式以及運輸管理過程。這通常包括：車隊規劃、車隊管理、裝載規劃、車輛計劃、道路選擇、交貨計劃和車輛跟蹤和監測。(4)勞力管理：包括勞工和工作量規劃、勞工行為監測、勞動時間和出勤記錄以及人事和工資冊等。4、倉庫管理：指貨物位置管理、產品放置和提取、收貨和發貨過程以及對這些過程的檢測

三、物流管理的目標電子商務下供應鏈中物流管理的目標是：在恰當的時間和地點交付正確的產品(通常還包括以正確的質量水平交付)。該目標給出了物流管理必須解決的三個變量：需求的產品或服務(可利用性)等級；花費水平(它意謂著提高操作效率)；減少整個供應鏈的庫存水平第三節供應鏈管理中的物流運作技術一、第三方物流系統第三方物流系統（TPL）是一種實現物流供應鏈集成的有效方法和策略，它通過協調企業之間的物流運輸和提供后勤服務，把企業的物流業務外包給專門的物流管理部門來承擔，特別是一些特殊的物流運輸業務第三方物流系統提供一種集成運輸模式第三方物流系統還可以提供其他形式的物流服務功能二、賣方管理庫存

賣方管理庫存（VendorManagedInventory,簡稱VMI）是生產廠家等上游企業對零售商下游企業的流通庫存進行管理和控制。要實施VIM，首先供應商和批發商一起確定供應商的訂單業務處理過程所需要的信息和庫存控制參數，然后建立一種訂單的處理標準模式，如EDI標準報文，最后把訂貨、交貨和票據處理各個業務功能集成在供應商一邊賣方管理庫存的實施可以分如下幾個步驟：第一，建立顧客情報信息系統。第二，建立銷售網絡管理系統。（1）保證自己產品條碼的可讀性和唯一性；（2）解決產品分類、編碼的標準化問題；（3）解決商品存儲運輸過程中的識別問題。第三，建立供應商與分銷商（批發商）的合作框架協議。第四，組織機構的變革三、計算機輔助訂貨（CAO）計算機輔助訂貨是一個基于零售的系統，當貨架上的存貨低于預定水平時，或者根據POS數據產品銷售量達到一定程度時，系統自動生成商店補貨訂單

CAO系統在訂單中要考慮下列因素：

1．商店的基本情況。

2．實際銷售與預期銷售

3．安全庫存水平

4．物流有效訂貨數量

5．準確的商店庫存水平

6．影響需求的特殊因素四、通過式運輸通過式運輸是一個配銷系統，倉庫和配銷中心接收的貨物不是用于儲存，而是要馬上配給到零售商店。通過式運輸要求入庫和出庫的各項活動高度統一。通過式運輸依賴于商品入庫與商品送貨的同步進行。小批量的頻繁交貨取代供應商不經常的大批量交貨。主要目的是減少甚至消除零售商配銷中心（RDC）中的庫存，同時提高運輸效率。特點:交貨周期非常短五、POS獲得準確的銷售數據依賴于能夠準確掃描EAN條碼POS數據庫用于有效補貨系統，從而預測未來銷售，制作建議定單，判斷補貨效果。POS數據庫有三種形式：本周記錄每周記錄全部記錄案例：Wal-Mart天天平價這一口號的實現最主要原因是其嚴格控制了供應鏈每一環節的成本在供應鏈管理方面，早在80年代初，沃爾瑪便采用全電子化的快速供應QR這一現代化供應鏈管理模式。具體做法：（1）沃爾瑪通過EDI（電子數據交換）系統把POS（銷售時點信息管理）數據傳給供應方，供應方可以及時了解Wal-Mart的銷售狀況、把握商品需求動向，及時調整生產計劃和材料采購計劃（2）供應方利用EDI系統在發貨前向沃爾瑪傳送ASN（預先發貨清單），這樣沃爾瑪可以做好進貨準備，同時省去貨物數據的輸入作業（3）沃爾瑪在接受貨物的時候，用掃描儀讀取機器的條碼信息，與進貨清單核對，判斷到貨和發貨清單是否一致（4）利用電子支付系統EFT向供應方支付貨款，把ASN和POS數據比較，就能迅速知道商品庫存的信息沃爾瑪把商品進貨和庫存管理職能移交給供應方，由生產廠商對沃爾瑪的流通庫存進行管理和控制VMI（供應商管理庫存）目前沃爾瑪由對其供應鏈管理系統融入了無線射頻識別技術RFID

第四節供應鏈管理現狀與問題一、供應鏈管理的現狀與分析1、現狀作為一種新的供應鏈管理理念，供應鏈管理剛剛引進我國，在我國的應用尚處于啟蒙階段。但作為一種集多種管理思想、方法和技術于一體的管理學的新概念。2、供應鏈管理及支持技術供應鏈的支持技術主要包含ID代碼、條碼、EDI、條碼應用標識符、網絡通信技術等等支持技術的實施并不等于供應鏈有效管理的實施，要實施有效的供應鏈管理，首先必須改善供應鏈的業務流程，然后再以較低的成本使這些流程自動化，以進一步降低供應鏈的成本和時間具體地講，需要將條碼掃描技術POS系統、EDI以及EFT等技術集成起來，在供應鏈上建立一個高效的供應鏈集成系統，以確保產品能不間斷地由供應商流向最終用戶3、支持技術的應用二、我國供應鏈管理面臨的問題1、觀念問題2、標準化問題3、傳統企業中存在的問題4、貿易協作問題5、技術問題（1）條碼技術的應用問題（2）EDI技術的應用問題（3）互聯網和電子商務的應用問題6、信息共享問題7．人才問題8、運作成本問題三、我國供應鏈管理的對策分析1、加強供應鏈管理的研究力度和啟蒙教育，轉變觀念2、加快條碼、EDI、電子商務的推廣力度3、成立相應組織，加強標準化工作4、理論界應與企業界結合，加快供應鏈管理的推廣5、加快商品信息數據庫和配送中心的建設，發展第三方物流6、加強人才培養，改變傳統的組織結構7、以零售商店的高效補貨為突破口，積極試點百安居：成功源于高效供應鏈管理歐洲裝飾建材超市第一品牌——來自英國的百安居，以一流的產品品質、周到的全程服務、超低的市場價格，贏得了中國廣大消費者的認同，在同行業市場占有率名列前茅。

背景：1969年誕生于英國南安普敦市的B&Q（百安居），隸屬于世界500強企業之一的英國翠豐（Kingfisher）集團。翠豐集團實力雄厚，發展速度極快，日漸成為全球最為出色的裝飾建材企業。擁有30多年成功經營管理經驗的B&Q，主要經營廚具、潔具、燈具、電工電料、油漆涂料、瓷磚、家具、軟裝飾、五金工具、木材地板、建材管件、園藝、家用電器等共50000多個品種的商品，目前已在全球10多個國家和地區擁有700多家倉儲式裝飾建材連鎖超市，銷售額位列歐洲第一、世界第三，是國際化程度最高的建材連鎖超市企業。

行業難題困擾企業發展

1.

特殊制作的商品種類多：如客戶定做的門窗等規格多樣且不統一，為滿足不同客戶的特殊需求，供貨商很難做到大規模統一生產、配送，增加了送貨、接貨次數，帶來整個供應鏈的經營成本上升。

2.

條形碼的應用參差不齊

3.

銷售體制落后

4.

家居建材商品由于自重大、體積大，客戶一般需要送貨上門。而提供“門對門”的配送服務，難免給供貨商和經營單位帶來很大麻煩，如需要多次聯系以確定送貨上門的時間，無疑增加了相應人員與配送成本。

完善采購供貨體系總部統一采購、地區采購、門店采購等不同的方式?？偛康牟少彶控撠熯M口商品、自有品牌商品與廠商直供商品的全國統一采購上海佳宇物流公司

特殊商品，則由各門店的訂貨辦直接向供貨商下單采購

1.

建立合作伙伴關系。成為百安居的供貨商后，不僅意味著產品銷售可以穩定增長，更為重要的是，通過與百安居合作，供貨商的產品能逐步進入翠豐集團亞洲中心的采購體系，有機會進入歐洲市場和全球其他建材連鎖超市，而目前翠豐集團亞洲采購中心的采購額已達到每年近10億美元

2.

減少供應商數量。百安居的目標是大型供應商60%全國供應商30%3.

引入廠商直供模式。百安居將對銷售額排名前200位的供貨商（占百安居整個銷售額的70%~80%）推行廠商直供模式

4.

加速發展自有品牌商品。自有品牌商品可以與同類商品拉開25%~30%的價格差

5.

提高信息管理水平。面向供應商的B2B采購平臺

SAP零售業管理信息系統

1.

基礎數據模塊MM，具體分為供應商管理（包括供應商編號、名稱等信息）和商品信息管理（包括商品名稱、商品描述、類別、原產地、進價、零售價等信息）兩部分；

2.

零售管理模塊Retail，包括銷售管理、配送管理等功能；

3.

供應鏈管理模塊SC，包括訂貨管理、收貨管理、入庫管理等功能；

4.

財務結算模塊FI，完成與供應商的貨款結算。

建立高效的物流系統

百安居