泓域/元宇宙體驗公司合作戰略

元宇宙體驗公司

合作戰略

目錄

一、產業環境分析

2

二、海外互聯網平臺不斷發力元宇宙

3

三、必要性分析

7

四、收縮

8

五、杠桿收購

9

六、阻礙并購成功的因素

10

七、實施并購的原因

19

八、技術的變革

25

九、全球經濟

29

十、戰略管理的過程

31

十一、戰略管理的層次

37

十二、國際化戰略的歷程

40

十三、戰略聯盟的類型與主要形式

43

十四、戰略聯盟主要的表現形式

47

十五、項目基本情況

49

十六、SWOT分析

51

十七、項目風險分析

59

十八、項目風險對策

62

十九、法人治理

64

發展規劃分析

78

（一）公司發展規劃

78

1、戰略目標與發展規劃

78

公司致力于為多產業的多領域客戶提供高質量產品、技術服務與整體解決方案，為成為百億級產業領軍企業而努力奮斗。

78

產業環境分析

區域地區生產總值xx萬億元、同比增長xx%，區域一二三產業比重調整為xx∶xx∶xx，新經濟增加值占地區生產總值比重達xx%。預計單位地區生產總值能耗下降xx%。地方一般公共預算收入xx萬億元、增長xx%，新增減稅降費超xx億元。促進投資較快增長、結構持續優化，固定資產投資近xx萬億元、增長xx%，其中基礎設施投資、工業技改投資分別增長xx%、xx%。出臺實施促進消費的xx項措施，社會消費品零售總額xx萬億元、增長xx%，網上零售額、快遞業務量分別增長xx%、xx%，居民消費價格上漲xx%。全力穩外貿穩外資，外貿進出口總額xx萬億元、下降xx%，其中出口xx萬億元、增長xx%；預計實際利用外資xx億元、增長xx%。推動金融業提質增效，金融機構本外幣存貸款余額分別增長xx%、xx%，金融業增加值達xx億元、增長xx%。著力增強市場活力，新登記市場主體xx萬戶、總量超xx萬戶，進入世界xx強企業達xx家。城鎮新增就業xx萬人，城鎮調查失業率xx%以內、城鎮登記失業率xx%，就業形勢保持穩定。居民人均可支配收入達xx萬元、增長xx%。xx年是全面建成小康社會和“十三五”規劃收官之年，要實現第一個百年奮斗目標，為“十四五”發展和實現第二個百年奮斗目標打好基礎。做好今年工作，意義十分重大。綜觀國內外形勢，當今世界正經歷百年未有之大變局，全球經濟仍處在國際金融危機后的深度調整期，不穩定不確定因素增多，中美經貿摩擦等帶來新的挑戰。但更要看到，我國發展仍處于重要戰略機遇期，擁有諸多獨特優勢、巨大潛力和不斷迸發的創新活力，經濟穩中向好、長期向好的基本趨勢沒有改變。經濟總量大、韌性強，產業體系相對完備，正迎來重大歷史機遇，前景廣闊、大有可為。今年區域經濟社會發展的主要預期目標是：地區生產總值增長xx%左右；地方一般公共預算收入增長xx%；固定資產投資增長xx%，社會消費品零售總額增長xx%，外貿進出口穩中提質、實現正增長；城鎮新增就業xx萬人，城鎮調查失業率和城鎮登記失業率分別控制在xx%和xx%以內；居民消費價格漲幅xx%左右；居民收入增長與經濟增長基本同步；單位地區生產總值能耗下降xx%，主要污染物排放量繼續下降。

海外互聯網平臺不斷發力元宇宙

海外互聯網企業前瞻布局，依托先發優勢元宇宙路徑清晰。從技術儲備、基礎設施、硬件入口、人工智能、開發工具幾大角度對比中美元宇宙的發展路徑，美國互聯網企業依托底層技術以互聯網平臺擴展元宇宙路徑。得益于美國率先推出元宇宙概念并鼓勵投資與積極監管并行，寬松監管環境激發了區塊鏈與數字貨幣領域的繁榮。同時海外互聯網企業經過多年的技術積累與布局，目前已經在云計算、人工智能、AR/VR/MR等元宇宙底層硬科技方面形成一定的技術壁壘，在全球元宇宙產業的建設中保持領先態勢。

Meta作為全球元宇宙的領軍者，多點布局向以虛擬現實為主的新興計算平臺轉型。2021年7月公司宣布在5年內轉型成為元宇宙公司，并組建專門的“元宇宙”（Metaverse）產品團隊，加大推進在VR/AR及其他元宇宙相關領域進行產品服務研發，2021年元宇宙累計投入達到102億美金。公司在元宇宙方向多點布局，在硬件入口端、軟件內容端、底層硬科技、混合現實四個方面持續發力，成為全球元宇宙的領跑者。

在硬件入口端，Meta通過收購Oculus補齊硬件短板。目前Oculus先后共推出過6款VR產品，根據IDC數據，2022年Q1Oculus市場份額達到全球VR市場的90%。公司CEO扎克伯格提出：在一個平臺上需要有約1000萬人使用和購買VR內容才能使開發人員持續研發以及獲利,一旦超過這個門檻內容和生態系統將會實現跨越式發展。爆款產品OculusQuest2迅速打開ToC端市場，目前銷量達到1480萬臺。

在軟件內容端，Meta社交與游戲板塊全面發展。社交板塊向虛擬交互邁進，發布HorizonVenues、HorizonWorkrooms、HorizonWorlds三大產品，并著力將它們整合成統一的虛擬世界，VR游戲作為目前人們認識和接觸元宇宙較為便捷的途徑得到了Meta的全面重視，游戲板塊通過收購VR游戲商ReadyAtDawn、DownpourInteractive、BigBox等，促進內容側發展，最近的MetaQuest2022年游戲展中共計展出游戲20款，其中VR音樂游戲《BeatSaber》已經為公司帶來了超過1億美元的收入；混合現實方面，公司發布基于混合現實技術的開發工具PresencePlatform，包括InsightSDK、InteractionSDK、VoiceSDK、TrackedKeyboardSDK功能組件，為用戶無縫銜接混合虛擬內容；底層硬科技方面，公司通過“收購+自身業務”模式不斷擴充業務線，夯實底層技術，主要包括機器視覺、VR/AR變焦、AI等核心技術。

微軟借助ToB先發優勢發展企業元宇宙，發展規劃明確。微軟基于多年技術、數據和經驗的積累布局企業元宇宙，打造未來企業辦公解決方案，2022年Ignite大會上發布兩項重要功能Dynamics365ConnectedSpaces與MeshforMicrosoftTeam。ConnectedSpaces是面向零售業的新功能，它提供了一個全新視角，幫助管理者深入了解客戶在零售商店、員工在工廠車間等空間內的移動和互動方式，以及如何在混合工作環境中優化健康及安全管理。管理者可以通過設置現有攝像頭和AI技能，了解特定場景的情況；MicrosoftMesh是微軟推出的結合全息虛擬影像的協作與通信平臺，可跨VR、AR、MR、PC等多種設備實現元宇宙辦公。結合了MicrosoftMesh的混合現實功能，允許不同位置的人們通過Teams加入協作，召開會議、發送信息、處理共享文檔等，共享全息體驗。

微軟硬件端布局采用設備HoloLens，內容端通過收購暴雪補齊短板。硬件端公司基于主打ToB端的混合顯示頭顯HoloLens基礎上進行迭代，目前HoloLens2成為MR/AR頭顯代表產品。內容端公司宣布于2022年1月以687億美元收購動視暴雪，收購后微軟擁有動視暴雪旗下如《魔獸爭霸》、《使命召喚》、《守望先鋒》、《爐石傳說》等36個知名IP，豐富了微軟的內容矩陣，游戲資源將迅速充實微軟Xbox生態系統，促進行業競爭力的提升。

技術支持方作為“骨架”提供底層支撐，可分為分布式平臺支持，終端與交互支持，算法與軟件支持以及底層支持。分布式支持指為互聯網/虛擬世界提供分布式金融、分布式計算、分布式存儲、分布式管理等協助。其中基于區塊鏈的NFT和數字貨幣的分布式賬本/金融搭建立了元宇宙與現實世界的聯系，增加了現實與元宇宙之間的流通；終端與交互支持指用戶進入元宇宙的入口，終端種類繁多包括但不限于AR/VR、手環、眼鏡、PS5等設備；算法與軟件支持指為內容開發工具提供軟件基礎。例如Google大腦開發的TensorFlow開源軟件庫聚焦機器學習和深度神經網絡，為人工智能軟件提供了算法優化、代碼、案例等；底層支持指協助設備和算法發揮出該有的功能，包括但是不限于芯片、半導體工藝、運營商通信網絡等基礎設施。

內容支撐方作為“血肉”提供豐富體驗，可分為內容創造者、內容策展方和內容開發系統。內容創造者指為虛擬世界或者互聯網提供各種內容，而這些內容則為用戶提供豐富的體驗。內容的類型各種各樣，可以是電影、音樂、游戲、社交軟件、小說等等。如虛擬人，包含虛擬主播、虛擬KOL、虛擬品牌形象等，這些虛擬IP能夠提高傳媒公司的商業變現效率；內容的策展方指將創造者制作的內容整合展示出來，將內容發揮出經濟、社會、文化效應。代表公司如Meta、Microsoft等；內容開發系統指為創作者提供內容生產和經營的協助。如Unity的GameFoundation，可以協助游戲的開發者快速搭建游戲里的貨幣體系，交易系統和其他相關的預制系統。

必要性分析

1、提升公司核心競爭力

項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產業服務商發展戰略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。

收縮

收縮是指剝離、分立或者其他一些削減公司非核心業務的方法。與精簡相比，收縮對公司業績具有更加積極的影響。這是因為收縮可以使公司更好地聚焦于核心業務。公司多元化程度的降低可以提高管理的效率，并且高層管理團隊也可以更好地理解和管理剩余業務。有趣的是，有時這些被剝離的業務也可以抓住一些出乎意料的機會，而這些機會是在原來母公司的領導下所未曾識別的。

有時，公司還會同時使用精簡和收縮戰略。戰略聚焦中提到的花旗集團在重組中就同時使用了這兩種戰略。然而，在實施這兩種戰略時，公司應盡可能避免解雇關鍵員工，否則會導致公司損失一種或多種核心能力。另外，同時使用這兩種戰略的公司通過減少多元化業務，會使自己變得更小。

一般來講，美國公司比歐洲公司更喜歡使用收縮作為重組戰略。實際上，歐洲、拉丁美洲和亞洲公司更傾向于組建集團公司。最近幾年，許多亞洲和拉丁美洲的集團公司開始采用西方公司的戰略，重新把焦點放在核心業務上。這種收縮是伴隨著全球化的深入，以及更加開放的市場帶來的激烈競爭而出現的。通過收縮，公司能夠聚焦于核心業務，并且提高競爭力。

杠桿收購

杠桿收購是指一方（一般是私人股權投資公司）為了將公司私有化而買下公司的全部資產的重組戰略。一旦交易完成，公司的股票將不再上市交易。一般來講，杠桿收購是作為一種糾正管理錯誤的重組戰略，因為管理者在進行決策時是以自己的利益而不是股東的利益為出發點。然而，也有一些公司利用杠桿收購來豐富公司資源，進一步尋求擴張，而不是簡單地重組不良資產。

公司被私人股權投資公司接管后，這些被收購的公司可以在單一收購的基礎上，自由地進行“附加”收購或“角色”收購來組建業務。

然而，由于為了收購融資經常會造成大量的債務，因此才產生了杠桿收購。為了償還債務，收縮戰線，集中精力發展核心業務，公司的新東家可能會立即出售一部分資產。有些公司通過杠桿收購其他公司，并且在5～8年內對被收購公司進行重組，直到能夠將其出售并從中獲利，這種現象還是比較普遍的。

管理層收購、員工收購和公司整體收購是杠桿收購的三種方式。在這三種方式中，公司或者合伙人收購的都是整個公司，而不只是其中的一部分。由于管理層收購比員工收購和整體收購對管理者的激勵更大，因此，采用管理層收購可以收縮戰線，提升戰略聚焦程度，并且改善經營業績。研究發現，管理層收購可以給公司帶來更多的企業家行為和公司增長。因此，可以說，收購是公司重獲新生的一種方式，它能夠更好地促進企業家獲得成就，并且刺激公司的戰略性增長和生產率。

阻礙并購成功的因素

收購能增強公司的戰略競爭力，并幫助公司獲得超額利潤，然而，收購戰略并非不會出現任何問題。研究表明，在所有的并購中，大約20%是成功的，60%的結果是不盡如人意的，剩余的20%則是完全失敗的；有證據顯示，技術收購的失敗率更高。一般來講，有效地實施收購戰略還是可以增加公司的能力的。分析家提出，盡管許多研究發現，在宣布合并兩年后，約有3/4的合并損害了股東的價值，但埃森哲公司的研究以及隨后對客戶的跟蹤卻顯示，有一半的大公司合并至少可以創造出邊際收益。收購越成功，公司越可以積累更多的能力，包括選擇正確的收購目標、避免支付過高的費用、高效地整合收購公司和被收購公司。以下幾個因素會阻礙收購獲得成功。

1、整合的困難

絕對不能低估成功整合的重要性。一位研究整合過程的研究人員指出，管理實踐和學術研究都表明，收購后的整合階段是合并和收購過程中，決定能否創造股東價值的唯一重要因素。盡管整合對收購能否成功至關重要，但公司還應意識到，整合兩個不同的公司是一個非常艱巨的任務。融合兩個公司的文化，連接不同的財務和控制系統，建立有效的工作關系（尤其是兩個公司的管理風格相左的時候），以及解決被收購公司原有管理人員的地位問題等，都是公司在整合過程中會遇到的挑戰。

整合是非常復雜的，會涉及大量的工作，包括發展戰略整合、管理整合、人事整合、企業文化整合等一系列運作。如果忽視這一點將導致非常嚴重的問題。例如，UPS收購了一家大型物流連鎖公司MailboxesEtc.，看上去這是一次能夠給收購雙方都帶來利益的合并，問題是，MailboxesEtc.的多數門店都是特許經營店。收購之后，特許經營店將失去與其他物流公司交易的能力，從而降低競爭力。另外，特許經營店還抱怨UPS總是在距離自己很近的地方開設UPS自營門店。這些產生的矛盾不斷升級，并沒有達到之前的并購目標。

2、對收購對象評估不充分

盡職調查是指潛在收購者對收購對象進行評估的過程。有效的盡職調查過程從各方面檢查上百個項目，包括擬進行的交易的財務問題、收購雙方企業文化的差異、交易帶來的稅收問題，以及為成功融合雙方的員工而采取的措施。盡管積極尋找收購的公司也會從內部組建自己的盡職調查小組，但盡職調查通常都是由一些專業機構來執行，如投資銀行德意志銀行、高盛銀行，以及會計師、律師和管理咨詢顧問等。盡管盡職調查大多集中在評估財務定位以及會計標準的準確性方面，但還需要審查戰略適應情況，以及收購公司有效地整合被收購公司來實現交易的潛在目標的能力。

無法完成有效的盡職調查過程，將很容易導致實施收購的公司為收購對象支付高昂的費用。研究發現，由于放松盡職調查而導致股票價格較高或股票價格增加時，公司可能會因此支付過多的費用，同時也會影響新組建公司的長期業績表現。研究還發現，如果不進行盡職調查，那么收購價格將由市場上同類型交易的價格決定，而不是對何時、何地以及如何管理才能獲得真實業績所進行嚴格評估來決定。另外，有時，即使公司意識到目標的投標已經超出了盡職調查的界限，還是會情不自禁地陷入針對目標公司的投標戰中。

3、巨額或非正常水平債務

20世紀八九十年代，有些公司為了擴展實施收購的融資渠道而急劇增加了它們的債務水平。實現這些融資拓展的一個方法是發行垃圾債券，這是一種融資手段，通過向投資者（通常稱為債券持有者）借錢并允諾支付高額回報來實現風險性收購。由于垃圾債券沒有固定保障（指沒有指定的資產作抵押），所以它的利率非常高，在80年代通常在18%～20%之間。一些主要的金融家把債務視為一種約束管理者的手段，使它們能更好地為股東謀取最大利益。

垃圾債券目前已經很少用于金融收購，而且人們越來越不認為債務可以約束管理者。然而，一些公司為實施收購仍然負擔著大量的債務，例如，在開篇案例中提到的印度Tata鋼鐵公司對英國CorusGroupPLC的收購，就是通過這種方式完成的。首先，Tata鋼鐵公司和巴西的CiaSiderurgicaNacional公司通過了9輪競標，最后巴西的CSN公司的報價為113億美元，要比Tata的報價高出34%。但是Tata宣布將采用發行債券的方式進行集資，聲明一出，Tata的股價立即下跌11%。一位分析員說：“Tata收購Corus的代價太大了，如果通過發行債券進行集資的話，將影響到公司來年的贏利水平?！?/p>

負債過高有很多不利影響，例如，高負債水平也會增加破產的可能性，并導致諸如穆迪和標準普爾之類的機構對公司信用評級的調低。實際上，當大家得知Tata要收購Corus后，標準普爾聲明會調低對Tata債券的評級，此消息一出，立刻影響了公司的股價。不僅如此，高負債水平也使公司在研發、人力資源培訓和市場推廣等方面的投資減少，而這些領域從長期來看，對公司發展很重要。另外，杠桿融資可以使公司抓住誘人的擴張機會，對公司的發展起正面的推動作用，然而，杠桿率過高（例如過度負債）也會產生負面效應，例如推遲或削減一些從長期來看是維護公司戰略競爭力所必需的投資（如研發費用）。

4、難以形成協同效應

協同效應源自希臘語“Synergos”，原意是“共同工作”。當各單位一起工作產生的價值超過它們獨立工作的成果之和時，就意味著產生了協同效應。另一種說法是，當資源鏈接在一起比單獨使用更有價值時，會產生協同效應。對于股東來說，協同效應為他們贏得了財富，而他們自己使用多元化組合的方法是不可能達到或超過這些效應的。通過來自規模經濟、范圍經濟和兼并業務中的資源（如人力資本和知識）共享產生的效率，將產生協同效應。

只有當交易產生獨有的協同效應時，公司才能通過收購戰略發展競爭優勢。這種獨有的協同效應是指收購雙方的資產通過聯合和整合所產生的能力和核心競爭力是其中任何一家公司與其他公司整合所達不到的。獨有的協同效應產生于公司的資產具有獨特的互補性，也就是說，這種獨特的互補性是收購雙方中一方與其他任何公司的聯合所不可能產生的。由于其獨特性，獨有的協同效應讓競爭對手難以理解和模仿，同時這種效應也難以產生。

公司解決成本問題的能力影響著收購的成敗，對于建立以收入和成本為基礎的協同效應的預測，這種能力是必要的。公司通過收購產生獨有的協同效應時會產生一些費用。公司在實施收購戰略產生協同效應時會發生交易成本。交易成本可能是直接成本或者是間接成本。直接成本包括律師費和那些為收購方實施盡職調查的投資銀行家們的費用。而評估目標公司和進一步談判所花的時間，以及由于收購而失去的關鍵管理人員和雇員，都被認為是間接成本。當公司計算由于整合收購方和被收購方資產而產生的協同效應的價值時，它們常常會低估間接成本的總額。

5、過度多元化

多元化戰略如果使用得當會獲得戰略競爭力和超額利潤。一般來說，實施相關多元化戰略的公司業績要強于采用非相關多元化戰略的公司。然而，采用非相關多元化戰略的集團也能獲得成功，例如，美國聯合技術公司。

在某些時候，公司會變得過度多元化。是否過度多元化應視各公司具體情況而定，原因是各公司能夠成功管理多元化的能力不同。實施相關多元化比非相關多元化需要處理更多的信息。為了能夠處理越來越多的多元化信息，實施相關多元化戰略的公司與實施非相關多元化戰略的公司相比，過度多元化的業務部門相對較少。不管實施哪種多元化戰略，非相關多元化都會導致公司業績不佳，進而各個業務部門被剝離。在汽車行業中，把之前并購的但是業績不佳的業務進行剝離，就是一種過度多元化的模式。福特汽車花65億美元擊敗了大眾和菲亞特，收購了沃爾沃汽車，但沃爾沃并沒有給福特帶來期待的效益，反而使福特的負債越來越重，最后不得不相繼出售了當年收購的奢侈品牌（捷豹、阿斯頓馬丁和路虎）。通用汽車也有這樣的剝離行為，它出售了在菲亞特以及富士重工的股份。1960—1980年間，這種收購后再出售的行為在美國也很流行。

即使公司并未過度多元化，高度多元化對公司的長期業績也可能有負面影響。例如，一系列多元化后業務范圍的擴展使經理們更多地依賴于財務指標而不是戰略控制來評估各業務部門的表現。由于缺乏對業務部門戰略目標的深刻理解，這些管理者更多地依賴財務控制來評價業務部門及其經營者的表現。財務控制以目標評估體系為基礎，例如公司的投資回報率。當為了短期利潤的提升而使長期投資降到一定程度時，就會影響到公司今后的發展。

過度多元化引起的另一個問題是公司會傾向于用收購行動來代替自我創新。通常來說，經理們并不是存心要用收購行動來取代創新，但是一個循環印證的怪圈會由此產生。收購行動的費用可能會導致一些和自我創新相關活動（例如研發）的經費減少。沒有足夠的經營支持，公司的創新能力會逐漸衰退，而沒有內部的自我創新能力，唯一的選擇就只有通過收購行動來獲取創新的機會。但從長期來看，不斷依賴其他公司的創新活動作為獲取戰略競爭力的源泉是很困難的。事實上，有證據表明，那些用收購活動替代自我創新發展的公司最終都遇上了問題。

6、經理們過度關注收購

通常來說，收購戰略需要管理者花費大量的時間和精力來構建公司的戰略競爭力。經理們涉及的工作包括尋求各種收購對象、完成有效的盡職調查工作、準備談判，以及收購完成后的管理整合過程。

高層經理們并不親自搜集收購活動所需的數據和信息，然而，關于公司的收購目標和收購時采用的談判方式等類似的決策還是由高層經理們最終來決定。一些公司的經驗表明，實施收購戰略時的許多活動使參與其中的經理們分散了注意力。本來他們可以更多地關注一些與公司取得長期競爭優勢相關的活動，例如，認真考慮公司的目標以及與董事會成員和外部利益相關者的溝通。

理論和研究都表明，收購雙方在收購活動中都會花費大量的時間和精力。一個觀察家認為，一些高管過于關注如何選擇收購目標以及如何完成最后的收購。

麗詩加邦公司就是很好的例子。過去的幾年中，公司的高管收購了幾家運動服裝廠商，使得公司的品牌從16個發展到了36個，銷售額從一開始的8億美元一路上升到了50億美元。但是，當公司的高管過多地關注于收購時，他們并沒有意識到過多的品牌會給公司帶來麻煩。公司的銷售大多來自傳統的百貨商店，但是考慮到百貨商店中消費者的消費行為，公司不可能把收購后多達36個品牌一起放到百貨商店中去銷售。此外，像Coach這樣的專賣店也在不斷發展，擠壓了公司原有的品牌空間。因此，公司的新任CEO威廉?麥庫姆打算出售多達16個品牌，讓公司可以專注于最有發展潛力的幾個品牌。

7、規模過于龐大

大多數公司在收購發生后會變得更為龐大。從理論上說，公司規模的擴大有利于在各職能部門形成規模經濟，例如，兩家公司的銷售部門合并之后，可以減少銷售代表的數量，因為每個銷售代表都可以銷售這兩家公司的產品（特別是當被收購公司和收購公司業務高度相關時）。

許多公司尋求規模上的提高，原因是潛在的規模經濟和提高的市場影響力（如前面所討論的）。達到一定程度之后，大規模公司所導致的巨額管理成本有時會超過規模經濟所帶來的收益。因為在面對由于規模擴大而產生的一系列復雜問題時，經理們，特別是那些來自實施收購公司的經理，通常傾向于采用相對官僚的作風來進行管理。這種官僚式控制是指制度化的監管機制、行為準則和相關政策，通常被用來保證跨部門之間的相互一致。決策與行動的一致對于公司是大有好處的，最基本的作用是能實現可預測性和降低成本?？墒?，隨著時間的推移，追求一致的控制方式會導致僵化的管理模式，并形成許多標準化的規章制度與公司政策。所以，從長遠看，這種缺乏靈活性的管理模式可能對鼓勵企業進行創新帶來危害。由于創新對于獲取競爭優勢的重要性是不言自明的，因此龐大組織機構（往往由于收購造成）所導致的官僚式控制可能對整體績效產生危害。正如一位分析家所說，盲目追求龐大的公司規模并不能給公司帶來成功。實際上，那些為了取代企業組織自身成長而進行的收購，并不能為企業帶來多大的價值。

花旗集團是世界上最大的金融服務公司，市值達到了2700億美元。但是，為了降低運營金融行業內多個不同職能的難度，同時也考慮到其他一些跟自己同等規模但是業務構成沒有自己復雜的公司股票的強勢表現，花旗集團決定出售其旗下一些資產?；ㄆ熘暗谋ｋU和銀行交叉銷售的做法也并沒有給公司帶來預期的價值。

實施并購的原因

并購是企業快速擴張的主要方式，但我們還是要探討一下企業實施并購的主要原因。

1、增強市場影響力

獲取更大的市場份額是實施并購的一個主要原因。如果公司能以超出平均水平的價格銷售產品或服務，或者其主要活動和輔助活動的成本比競爭對手低，那么該公司就擁有市場影響力。市場影響力通常源于公司的規模，以及所擁有的能夠在市場上進行競爭的資源和能力。同時，它還會受到公司市場份額的影響。因此，大多數收購都是通過購買競爭者、供應商、分銷商或高度相關行業的業務，來獲取更強的市場影響力，從而使公司進一步鞏固核心競爭力，并獲得被收購公司在主要市場上的競爭優勢。

如果公司獲得了足夠的市場影響力，它就可以成為市場領導者，這也是許多公司夢寐以求的目標。公司通常會通過橫向收購、縱向收購、相關收購這三種方式來增強市場影響力。

1）橫向收購

橫向收購是指公司收購同行業競爭者的行為。橫向收購主要是通過發展以成本為基礎的和以收入為基礎的協同效應，來增強公司的市場影響力。例如，AT&T對T—mobile的收購就使兩大公司組成美國最大的無形運營商。研究發現，收購具有相同特征的公司的效果會更好，如具有相似的戰略、管理風格和資源配置的方式，這些相似的特征以及原有的聯盟管理經驗，可以很好地促進收購公司與被收購公司之間的整合。但這兩個公司進行了資產合并之后，只有在衡量并剝離那些不能彌補新合并公司的核心競爭力的超額資本和資產之后，橫向收購才會更有成效。

2）縱向收購

縱向收購是指公司收購供應商或分銷商的一種或多種產品或服務的行為。通過縱向收購，新成立的公司可以控制價值鏈的其他環節，這是縱向收購能增強市場影響力的原因。甲骨文公司的CEO拉里?艾莉森一直進行對其他軟件公司的收購，這其中的絕大部分都是橫向收購。然而，它也進行了一些縱向收購。例如，甲骨文在2010年收購硬件制造商太陽微系統公司。甲骨文公司還在某些特定市場上縱向收購了一些公司，使其能更好地在公司力量比較弱的市場上進行分銷。

3)相關收購

相關收購是指收購高度相關行業的公司的行為。通過相關收購，公司可以利用資源和能力整合產生的協同效應來創造價值。例如，亞馬遜通過收購一系列相關業務來鞏固該公司除圖書、音樂、DVD和器具之外的零售服務。

2、克服進入壁壘

進入壁壘是指市場或該市場上已經存在的公司，為了增加其他公司進入該市場的成本和難度而采取的措施。例如，市場上原有的公司在產品的生產和服務方面形成的規模經濟。另外，與顧客的長期關系所創造的產品忠誠度，也是新進入者很難克服的障礙。當面對差異化產品時，新進入者經常需要花費大量的資源來宣傳自己的產品，而且它們還會發現，通過制訂比競爭者更低的價格來吸引顧客不失為一良計。

當面對規模經濟和產品差異化造成的進入壁壘時，新進入者會發現通過收購市場中已有的公司進入該市場，比以競爭者的身份進入市場向顧客提供他們并不熟悉的產品顯得更有效。實際上，進入壁壘越高，新進入者通過收購市場中現有公司來克服這一障礙的可能性就越大。

使用收購戰略來克服進入壁壘的關鍵優勢在于，公司可以迅速進入市場，這一優勢對于尋求克服進入國際市場壁壘的公司來說尤其具有吸引力。來自發達經濟體的大型跨國公司正努力進入印度、巴西、俄羅斯和中國等新興經濟體。特別地要提到跨國收購，跨國收購是指總部位于不同國家的公司間進行的收購，例如，印度TATA汽車公司收購英國汽車生產商捷豹和路虎。

3、降低新產品開發成本和加快進入市場的速度

在公司內部開發新產品并成功地將其推向市場，需要耗費大量的公司資源，包括時間成本，這使公司很難迅速獲得可觀的回報。據估計，88%的產品創新最終未能給公司帶來足夠的回報，因此，管理者擔心對新產品開發和商業化投入的資本無法獲得足夠的收益。導致這一不盡如人意的投資回報率的一個潛在原因是，約有60%的創新產品在專利保護期結束后的4年內就被成功地仿造。該結果使得管理者將內部產品開發視為一項高風險的活動。

收購也可以用來獲取新產品，或者對一些公司而言是新產品的現有產品。相比公司內部產品開發過程，收購所得的回報更具有可預見性，并且可以使公司快速進入市場?；貓笾钥深A見是由于在完成收購之前，公司就可以評估被收購公司的產品業績。美敦力公司是全球最大的醫療設備生產商，銷售收入達158億美元。雖然大多數制藥公司都是自行研制產品，但美敦力公司的大部分產品卻來自外科醫生或者其他外部發明者。許多制藥公司都選擇實施收購戰略而不是內部產品開發，原因在于，開發新產品的成本極高，而收購則可以使公司迅速進入市場，并且還可以增加公司投資回報的可預見性。

4、比開發新產品的風險更小

與內部產品開發過程的效果相比，收購的效果更易于進行準確的評估，因而管理者將收購視為一種風險較低的活動。但是，相對于公司在內部開發新產品帶來的風險，在實施收購時，公司還是應該謹慎地降低風險。事實上，盡管有研究指出，收購戰略是避免內部投資風險的常見手段，但收購也可能成為公司創新的替代品。因此，在本質上，收購應該是戰略性的而非防御性的。

5、增加多元化

收購還可以用來實現公司的多元化發展。公司在缺乏經驗的市場上推出與公司現有產品線完全不同的產品十分困難，因此，公司往往不會通過自己內部開發新產品來達到產品多元化的目的。收購戰略可以用來支持企業的相關多元化和非相關多元化戰略，例如，美國聯合技術公司把收購戰略作為執行非相關多元化戰略的基礎，為了減少對航空產，業的依賴，UTC公司積極實施收購戰略，涉及了與之相關的領域，如飛機發動機、零部件、安全保障與產品服務、能源等，以及與之非相關的電梯、空調和安保系統。一般來講，被收購公司與收購公司越相似，收購獲得成功的可能性越大。因此，盡管在不同行業進行的互補性收購有助于公司拓展能力，但是橫向收購和相關收購要比收購那些在不同產品市場運營的其他公司，更能提升公司的戰略競爭力。

6、重構公司的競爭力范圍

競爭性對抗的強度是影響公司盈利性的行業特征。為了減少激勵的對抗對財務業績的影響，公司會采取收購戰略來降低其對一個或多個產品或市場的依賴程度。而依賴程度的降低，可以重構公司的競爭力范圍。寶潔公司對吉列公司的收購，則是以一種更微妙的方式重構公司的競爭力范圍，使寶潔公司在以男性為目標顧客的產品上具有一定的影響力。

7、學習和發展新能力

有時，公司可以通過收購來獲取自己原本缺乏的能力。研究表明，公司可以通過收購來擴展知識基礎以及減少慣性，例如，公司通過跨國收購網羅來的各類優秀人才，可以幫助公司提升潛在能力。當然，如果這些能力與公司自身的能力具有相似性，那么公司就能更好地學習這些能力。因此，為了建立自己的知識基礎，公司應尋求收購與本公司既有區別又有一定相關性和互補性的公司。許多大型制藥公司就是通過收購生物技術公司，來獲取生產大分子藥物的能力。因此，這些公司收購的不僅僅是產品生產線，還包括開發這些產品的能力。由于僅僅通過化學方法是很難仿制這類生物藥物的，因此對這些大型制藥公司來說，收購產品開發能力是非常重要的。

技術的變革

目前，技術的現狀和發展趨勢可以分為三類：技術擴散和突破性技術、信息時代，以及不斷增加的知識密度。通過這一分類我們可以看到，技術正在改變競爭的本質，并影響多變的競爭環境。

1、技術擴散和突破性技術

技術擴散的速度是指一項新技術從研發到能夠實現和利用的時間，在過去的15～20年間，速度得到了飛速提高。在美國，電話用了35年進入25%的美國家庭，電視用了26年，收音機用了22年，電腦用了16年，而互聯網只用了7年的時間?！俺掷m創新”一詞就是用來描述信息密集型的新技術是如何快速和持續替代舊技術的。新技術的快速擴散縮短了產品的生命周期，把競爭的優勢賦予那些能夠快速向市場推出新產品和新服務的公司。事實上，當技術的傳播和擴散使得產品同質化時，或許只有新產品的開發速度才是獲得競爭優勢的主要來源。創新不斷地推動著全球經濟的發展，全球經濟以創新為中心不斷運轉。新技術的另一個標志是公司可能只需要12～18個月就可以收集到競爭對手的研發和產品決策的信息。在全球化經濟下，競爭對手在短短幾天之內就可以模仿企業的成功競爭行為。這就意味著，技術擴散速度降低了專利的競爭優勢。如今，只有少數幾個行業中的專利能夠成為技術保護的有效手段。

突破性技術是指能夠摧毀原有技術并創造新市場的技術。在當今的競爭市場上經常會出現突破性技術，例如，iPod、iPad等產品的技術被認為代表了全新的、突破性的技術。雖然一項突破性技術可以創造出一個新的產業，但同時它也會損害原有產業中的公司，例如電子閱讀器與電子書等對傳統圖書業的沖擊。原有產業中公司可以在優勢資源和經驗的基礎上進行調整，并借助多元化手段來獲取新技術。

2、信息時代

最近幾年，信息技術發生了翻天覆地的變化，如個人電腦、手機、電話、人工智能、虛擬世界、大型數據庫、社交網站等，這些僅僅是其中幾個由技術的發展所帶來的信息使用多樣化的例子。這些變化帶來的一個重要結果是，正確、高效地獲取和使用信息的能力，已經成為幾乎所有公司獲取競爭優勢的重要來源。只要能有效利用技術，中小企業就可以在與大公司的競爭中擁有更多的靈活性。

信息技術的變化和擴散的速度還在繼續加快。截至2015年，全球個人電腦已超過10億臺，智能手機出貨量14.4億部。在目前的競爭格局下，信息技術的成本不斷下降，信息的獲取更加便利。低價計算機的增加及其通過計算機網絡的相互聯系，進一步加快了信息技術的發展和擴散。因此，在全世界，包括新興經濟體，任何公司都可以獲得信息技術的潛在競爭力。

互聯網是導致超級競爭的另外一個技術創新。全世界有越來越多的人使用互聯網，互聯網提供了一個可供任何一臺計算機進行信息交流的平臺。據統計，目前，互聯網網民已突破30億，我國網民高達6.7億，這對許多行業都產生了深遠的影響。我們的生活與工作方式也在互聯網的影響下發生了巨大的改變。

3、不斷增加的知識密度

知識（信息、智能、專長）是技術及技術應用的基礎。在21世紀的競爭格局下，知識是一項關鍵的組織資源和獲取競爭優勢的價值來源。實際上，從20世紀80年代開始，競爭的基礎已從有形資源轉變為無形資源。例如，沃爾瑪通過其特有的供應鏈管理方法以及顧客、供應商的信息聯系，改變了整個零售行業。顧客、供應商的關系是一種重要的無形資源。

知識是通過經驗、觀察和推理得到的一種無形資源，包括知識在內的無形資源日益成為利益相關者價值的一部分。據布魯金斯學會估計，無形資源對價值的貢獻率幾乎達到了85%。如果公司能夠掌握智能，并將智能轉化為實用知識在公司內部迅速傳播，將會提高公司獲得競爭優勢的可能性。因此，公司必須培育和獲取知識，將知識與組織進行整合，以增強獲取競爭優勢的能力。

進行創新必須擁有牢固的知識基礎。如果缺乏必要的內部知識資源，公司不太可能在研發上投入大量資金。由于知識外溢是普遍存在的，因此，公司要不斷學習，建立知識庫。知識外溢有多種途徑，其中之一就是雇用競爭對手的專業員工和管理者。知識外溢的潛在性使得公司必須迅速將知識運用于生產領域。另外，公司還必須建立通暢的知識傳播渠道，使知識在公司內部的任何一個角落都能發揮價值。公司的戰略柔性將有助于完成這些工作。

戰略柔性是指在動態的不確定性環境中應對各種需求和機會的能力。戰略柔性包括對不確定性及風險的處理。公司應該在運營的各個領域都盡力發揮戰略柔性。然而，這并不是一項容易的工作，因為慣性的改變需要很長時間，并且公司的聚焦以及過去的核心競爭力，也會阻礙變革并降低戰略柔性。

要想長期保持戰略柔性并獲得戰略柔性所帶來的競爭利益，公司必須發展學習的能力。持續地學習可以使公司掌握最新的技巧，在面對環境變化時能迅速做出調整。公司對所學知識的快速和廣泛地應用，顯示了戰略柔性和應變能力，增加了公司成功應對不確定性和超級競爭環境的可能性。

全球經濟

全球經濟是指商品、服務、人員、技術和觀念超越地理界線自由流通。由于在一定程度上擺脫了人為限制因素的約束，全球經濟得到了迅速擴張，公司的競爭環境也日趨復雜。

全球經濟的出現為我們帶來了更多有吸引力的機會和挑戰。例如，歐盟已經成為當今世界上較大的市場，擁有7億潛在顧客。過去，中國一般被視為低競爭水平的市場和低成本制造者。如今，中國已發展成高競爭水平的市場。在這個市場中，跨國公司不得不面對其他跨國公司的競爭，以及來自中國本土成本效率更高、產品開發速度更快的公司的競爭。目前，中國已取代日本成為世界第二大經濟體。同時，中國也有許多企業正逐步地進入國際市場，并參與國際競爭，發展成為跨國公司。

全球化反映了不同國家間經濟的相互依賴性，各種組織正不斷跨國界進行產品、服務、金融資本和知識的交流。全球化是大量公司在不斷增長的全球經濟中相互競爭的產物。

在全球化的市場和行業中，一個公司可以從一個國家獲得金融資本，購買另一個國家的原材料，然后從第三個國家購買生產設備，將生產出來的產品再銷售給第四個國家。因此，全球化為公司在當前格局下的競爭提供了更多的機會。

當公司運用戰略管理過程參與全球化經營時，必須制訂高靈敏度的文化決策。另外，全球化公司必須對產品、服務和人力等方面復雜性的提升做出預測，進而使其在不同地理區域和不同市場間自由流動。

總而言之，全球化已經對多個競爭維度提出了更高的業績評估標準，包括質量、成本、產量、產品上市時間、運營效率等，公司能否意識到這一點是至關重要的。除了參與全球競爭的公司，這些標準還對以國內競爭為主的公司具有影響。當全球性廠商提供的產品和服務優于國內廠商時，顧客會選擇購買國外更好的產品和服務。由于現在的員工可以更自由地在全球流動，并且員工已成為獲取競爭優勢的關鍵資源，所以公司必須意識到優秀的員工可以來自任何地方。只有那些能夠達到甚至超越全球化標準的公司，才有能力獲得超額利潤。

雖然全球化給公司帶來了潛在利益，但并非沒有風險?？傮w來說，公司在其本國之外經營，因對異國的文化、習俗和法律等不熟悉所存在的風險以及全球的經濟風險都給企業，的全球化進程帶來了巨大的挑戰。

戰略管理的過程

戰略管理過程是公司贏得競爭優勢、獲取超額利潤的理性途徑。戰略管理的過程可以分為戰略分析、戰略選擇、戰略實施以及戰略評價四個部分。由于環境變化的不可預測，在現實生活中不存在最完美的戰略，好的戰略都是在邊實施邊調整的過程中制訂出來。豐田公司最初進軍美國市場的并不是轎車，而是一種試驗型客車，因為不了解市場需求和政策，導致當年的年銷售量僅為288輛。但是豐田汽車并沒有因此放棄美國市場，他們重新制訂了戰略，第一步就是進行大規模的市場調研以發現美國的市場機會。結果豐田公司發現美國人對汽車的需求觀念發生了變化，越來越多的人將汽車看作是代步工具，普遍希望買到既便宜、節能又耐用的小型汽車。結果豐田的皇冠轎車一經推出，就以其經濟實惠的特定迅速占領了美國市場，到1980年，豐田汽車在美國的銷量已達到了58000輛，占美國進口汽車總額的25%。可見，戰略管理過程的四個階段實際上是一個循環反復，不斷完善的動態過程。

（一）戰略分析

戰略分析包括企業使命、愿景和目標，外部環境分析，以及內部資源和能力分析三個部分。

1、企業使命、愿景和目標

使命、愿景闡述了企業在中長期希望實現的目標，是企業區別于其他類型的組織而存在的原因和目的。使命、愿景和目標的分析是企業戰略管理過程的起點，也是戰略制訂的基礎。

2、外部環境分析

外部環境分析的目的是為了在企業外部環境中尋找可能會影響企業使命實現的戰略機會和威脅，包括對宏觀環境和行業與競爭環境的分析。宏觀環境是指那些在廣闊的社會環境中影響到一個產業或企業的各種因素，如經濟、社會、法律等因素，產業和競爭環境則是指企業所處的產業的競爭結構，包括企業的競爭地位和主要競爭對手。通過外部環境分析可以幫助企業解答以下一些問題，如環境正在發生哪些改變？這些變化將怎樣影響企業目前的地位？盡管外部環境中的變量很多，對企業的影響較為復雜，而且其中的很多因素都是企業無法掌控的，但通過環境的分析，可以幫助企業發現某些機會或威脅。

3、內部資源和能力分析

對內部資源和能力的分析是為了幫助企業確定自己在行業中的地位，找到優勢和劣勢，以便在制訂戰略時能揚長避短。它包括確定企業資源和能力的數量和質量，利用企業的獨特技能和資源，建立或保持競爭優勢。與外部環境分析相比，對內部資源和能力的分析有利于促進企業內部的溝通和了解，使管理者和員工能更好地工作。

（二）戰略選擇

戰略選擇就是基于戰略分析的基礎上制訂能讓企業獲得競爭優勢的有效戰略，它包括企業的三個層次：總體戰略、業務層戰略和職能層戰略?？傮w戰略是企業最高層次的戰略，它旨在確定企業所從事的經營范圍和領域，以及在確定業務后要如何在各事業部進行資源分配以實現企業的戰略意圖。業務層戰略涉及在所選擇的業務領域內要如何進行競爭來取得超過競爭對手的競爭優勢。職能戰略是企業各個職能部門的短期性戰略，涉及對市場營銷、生產、財務、人力和研發等領域的管理。

戰略選擇包括三個階段：制訂備選方案、評估備選方案和選擇備選方案。

1、提出備選方案

在對企業的使命、愿景、目標、外部環境和內部資源和能力的分析后，企業要擬訂多種備選方案。參與備選方案制訂的人員需要充分掌握企業內、外部的情況。

2、評估備選方案

企業擁有的資源是有限的，在可供選擇的戰略方案中，企業戰略制訂者應了解每一種戰略方案的長處和局限性，然后根據參與者的綜合判斷來對這些戰略方案進行排序。評價戰略方案的兩個標準：一是選擇的戰略是否充分利用了環境中的機會，較好地規避了環境中的威脅；二是選擇的戰略是否能使企業在競爭中獲得優勢地位。

3、選擇方案

在考慮戰略方案的可能收益時，還要分析它的風險，確定這種戰略在哪種情況下是不適用的，并考慮如果發生了意外情況，對整個戰略方案的影響有多大，需要做出哪些調整或更換什么樣的備選方案。

（三）戰略實施

戰略實施就是將戰略方案轉化為實際行動并取得成果的過程。在這一過程中，企業通過分解戰略目標設立年度目標、配置資源、建立有效的組織結構。戰略實施主要應考慮三個關鍵問題。

1、公司治理結構

公司治理結構主要是解決所有權和經營權分離條件下的代理問題。建立有效的公司治理結構能降低代理成本和代理風險，防止經營者對所有者的利益背離，從而達到保護所有者的目的。

2、組織結構

新戰略實施時，一般要設計和調整組織結構，使組織結構與戰略相互適應和匹配。

3、資源分配

企業的資源是有限的，如何在不同層次和部門間分配資源是戰略實施的一個關鍵問題。

成功的戰略實施離不開企業最高領導層的支持和理解。由于戰略實施的主體是人，因此對人的管理就格外重要，協調不同部門和人員的活動需要領導者具備良好的激勵和領導才能。在弗雷德，戴維看來，“戰略實施的成功與否取決于管理者激勵雇員能力的大小”。企業的管理者除了需要在物質方面激勵員工，還需要建立一種與戰略相匹配的組織文化，在組織內部形成一種良好的工作氛圍。

（四）戰略評價

由于企業內外部環境的因素處在不斷的變化之中，大多數情況下，企業會發現戰略的實施結果與預期的戰略目標不一致，戰略評價就是將反饋回來的實際成效與預期的戰略目標進行比較，如果有明顯的偏差，就要采取有效的措施進行糾正，以保證組織戰略目標的最終實現。如果這種偏差是因為原來判斷失誤或是環境發生了意想不到的變化而引起的，企業就要重新審視環境，制訂新的戰略方案。倘若沒有及時發現這種變化或是沒有及時采取措施進行戰略調整和變革，企業就有可能因錯失良機而遭受到巨大的損失。以吉利公司為例，20世紀60年代，當不銹鋼刀片最初出現在市場上的時候，因其刀刃鋒利、不易腐蝕、使用壽命長且價錢合理等優點很快受到了消費者的歡迎。盡管這種產品的市場份額不及吉利刀片的20%，但它強勁的增長勢頭吸引了眾多的小競爭者。吉利公司擔心生產這種利潤不高的刀片會影響到它的主要利潤來源（高級藍色刀片），公司總裁布恩?格羅斯毫不妥協地說：“我們無意改變計劃。”直到6個月后，吉利公司才迫于競爭對手的壓力推出了自己的不銹鋼刀片，并且在美國全國范圍內開展了聲勢浩大的促銷活動，可即使是這樣，公司市場占有率還是減少了幾個百分點，而要重新獲得這些客戶就并非易事了。由此可見，戰略評價對于及時發現戰略管理過程中出現的問題，并做出戰略調整起到了至關重要的作用。

戰略管理的層次

由于企業內部往往設置了若干管理層次，例如從上到下可以依次劃分為最高管理層、中間管理層和基層管理層，因而企業戰略也是分為若干層次的。一般來說，擁有多個戰略業務單位的企業戰略至少可以分為三個層次：公司層戰略、業務層戰略和職能層戰略。而對于只擁有單個戰略業務單位的中小企業，其公司戰略和競爭戰略是合二為一的。

1、公司層戰略

公司層戰略又稱總體戰略，是企業最高層次的戰略。公司層戰略的關注范圍是由多個戰略業務單位組成的、從事多元化經營的企業整體。

它的側重點包括以下三個方面的內容。

（1）強調把創造價值作為公司戰略的最終目的。公司戰略通過設定組織的戰略目標和活動范圍，增加公司各個不同部門的價值，發揮企業的協同效應，最終實行實現企業整體的價值大于各獨立組成部分價值的簡單總和的目標。

（2）對公司的多市場范圍（即配置、構造）給予關注，包括公司的產品界線和垂直界線。根據對企業的外部環境和內部資源與能力分析的結果，公司戰略要選擇企業所從事的經營范圍和領域，即回答：企業要用什么樣的產品和服務滿足哪一類顧客的需求？確定了經營范圍后，公司戰略就要決定如何給不同的戰略業務單位分配資源，以滿足它們在各自市場上競爭的需要。

（3）強調公司如何管理發生于公司層級制度中的活動與業務。在確定了所從事的業務后，公司戰略還應考慮該怎樣去發展業務，因為只有企業中的各項業務和活動相互支持，彼此協調，企業的總體戰略目標才有可能實現。

綜上所述，公司戰略可以概括為是公司通過配置、構造和協調其在多個市場上的活動來創造價值的方式。對于不同的企業來說，公司戰略的重要性也不同。如果公司經營者的擴張意圖強烈，公司戰略就應成為戰略規劃的重點；反之，對于成立已久且無新的擴張計劃的公司來說，就應把戰略重點放在競爭戰略上。近年來比較熱門的多元化、戰略聯盟，收購和兼并等戰略都是屬于公司層次的戰略決策。

2、業務層戰略

業務層戰略也稱競爭戰略，它是在公司層戰略的指導下，在某個特定的市場上成功開展競爭制訂的戰略計劃。從事多元化經營的公司往往擁有多個戰略業務單位。競爭戰略是由分管各戰略業務單位的管理者制訂的，它主要側重于在特定的細分市場中獲取競爭優勢，包括進行準確的市場定位和選擇有效的經營模式，例如發現或創造新的市場機會；針對市場需求開發新的產品和服務；評估產品和服務在多大程度上滿足了客戶需求等。通用電氣公司就是一家擁有多個SBU的多元化企業，它的業務涵蓋了從醫療器械到金融產品和服務等多個不同領域，僅它的金融服務就包括了個人貸款、汽車貸款和租賃、抵押貸款、家庭財產保險和信用保險等多項內容。

3、職能層戰略

職能層戰略是屬于企業運營層面的戰略，它是為了貫徹和實施公司層戰略和業務層戰略在企業各職能部門制訂的戰略。職能戰略時企業內各主要職能部門和短期戰略計劃一般可以分為研發戰略、生產戰略、營銷戰略、人力資源戰略和財務戰略等。職能戰略的側重，點在于發揮各部門的優勢，提高組織的工作效率和資源的利用效率，以支持公司層和業務層戰略目標的實現。如果說公司層戰略和業務層戰略強調的是“做正確的事”，那么職能戰略則強調“正確地做事”。

職能戰略實施的好壞會在很大程度上影響企業戰略目標的實現，相比公司戰略和競爭戰略，職能戰略具有更詳細、具體和可操作性強的特點，如確定生產規模和生產能力，設，定質量目標等可以量化的指標。

公司層戰略、業務層戰略和職能層戰略共同構成了企業完整的戰略體系，只有不同層次的戰略彼此聯系、相互配合，企業的經營目標才能實現，它們之間的相互關系如圖1—5所示。值得注意的是，上述三個層次的戰略中，只有公司層戰略和業務層戰略才真正屬于戰略范疇，而職能層戰略是根據上一層次戰略制訂的短期的、執行性的方案或步驟，因此屬于戰術范疇。

國際化戰略的歷程

國際化經營區別于傳統國內經營的最根本之處在于企業是否直接參與了商品、勞務、資源和技能的跨國轉移與轉化。也就是說，現代公司國際化經營的真正內涵不僅在于其產品由國內市場走向國際市場，而且更重要的在于企業的經營視野、經營范圍乃至管理水平真正擺脫國內市場的束縛而跨越國界。

從歷史的發展來看，現代企業的國際化經營經歷了一個不斷向更高層次演變的過程。在這一發展過程中，國際化經營所面臨的環境日趨復雜，對企業經營管理水平的要求也不斷提高，國際化經營本身的內涵也越來越豐富?？v觀這一發展歷程，大致可以區分出三個比較典型的階段。

第一階段是19世紀中期至第二次世界大戰之前。這是現代企業國際化經營的萌芽和初步發展時期。1865年，德國拜爾化學公司在美國紐約投資開設了一家苯胺工廠，此外還有制造甘油炸藥的瑞典諾貝爾公司以及前面提到的美國勝家公司等，它們的跨國經營活動拉開了現代公司國際化的帷幕。當時，企業國際化經營活動主要以進口貿易為主，跨國投資的方式較少且所涉及的國家和行業也十分有限，此時的跨國投資主要是被當作各發達國家企業保衛各自海外市場的防衛手段。

第二階段是“二戰”以后到20世紀80年代。這是現代公司國際化經營活動空前大發展的時期。隨著科技的迅猛發展，國際分工的不斷深化以及世界市場的空前廣闊，各國企業，都以更為主動的姿態開展國際化經營。這一階段突出的特征在于，國際化經營的產物跨國公司成為世界經濟的核心組織者和最主要經濟活動主體。對外直接投資成為企業國際化經營的主導方式，其發展速度遠遠超過了國際貿易。在這一階段里，發達國家的現代公司在國際化經營中繼續保持領先地位。著名的《財富》雜志每年公布的“全球500強”企業絕大多數為發達國家的跨國公司，它們控制了全球范圍內絕大部分高水平、高技術、大規模的貿易、服務和投資活動，成為國際化經營的主力。另外，一些新興工業化國家和發展中國家的跨國公司也紛紛崛起，如韓國的三星公司、巴西的石油公司、墨西哥的石油公司等，成為國際化經營中的一支重要的新興力量。

第三階段為20世紀80年代到目前的時期，尤其是20世紀90年代以來，隨著經濟信息化和全球競爭的空前加劇，現代公司的國際化經營進入了一個嶄新的階段，跨國公司通過無所不包的全球戰略和錯綜復雜的網絡結構，形成全球一體化的生產經營體系。在全球競爭環境劇變和經濟信息化的沖擊下，90年代國際化經營的視野、理念、方法等都出現了大的變化，現代公司開始邁進“無國界經營、全球競爭”的新時代。

大多數企業發展的歷史就是從區域化到全國化再到國際化變的歷史。在美國，其總部在美國，但年利潤50%以上來自于在國外企業的大公司就有IBM、花旗集團、可口可樂等。今天，隨著經濟全球化和信息技術的發展，在全球市場競爭已經不再是大公司的專利，本節主要研究企業特別是中國企業國際化經營戰略問題。

戰略聯盟的類型與主要形式

（一）從治理結構的角度分類

戰略聯盟從治理結構的角度可以分為股權式聯盟（合資、相互持股）和契約式聯盟（生產、研發、銷售等環節）。

1、股權式聯盟

股權式戰略聯盟是由各成員作為股東共同創立的，其擁有獨立的資產、人事和管理權限，股權式聯盟中一般不包括各成員的核心業務，具體又可分為對等占有型戰略聯盟和相互持股型戰略聯盟。對等占有型戰略聯盟是指合資生產和經營的項目分屬聯盟成員的局部功能，雙方母公司各擁有50%的股權，以保持相對獨立性。

相互持股型戰略聯盟中聯盟成員為鞏固良好的合作關系，長期地相互持有對方少量的股份，與合資、合作或兼并不同的是，這種方式不涉及設備和人員等要素的合并。IBM公司在1990—1991年間，大約購買了200家西歐國家的軟件和電腦服務公司的少量股份，借此與當地的經銷商建立了良好的聯盟關系，從而借助聯盟中的中間商占領了這片市場。

2、契約式聯盟

當聯盟內各成員的核心業務與聯盟相同、合作伙伴又無法將其資產從核心業務中剝離出來置于同一企業內時，或者為了實現更加靈活地收縮和擴張、合作伙伴不愿建立獨立的合資公司時，契約式戰略聯盟便出現了。契約式戰略聯盟以聯合研究開發和聯合市場行動最為普遍。這種聯盟形式不涉及股權參與，而是借助契約形式，聯合研究開發市場的行為。

3、股權式聯盟與契約式聯盟的區別

相對于股權式戰略聯盟而言，契約式聯盟由于更強調相關企業的協調與默契，從而更具有聯盟的本質特征。其在經營的靈活性、自主權和經濟效益等方面比股權式戰略聯盟有更大的優越性。

（1）股權式戰略聯盟要求組成具有法人地位的經濟實體，對資源配置、出資比例、管理結構和利益分配均有嚴格規定，而契約式戰略聯盟無須組成經濟實體和固定的組織機構，結構比較松散，協議本身在某種意義上只是無限制性的“意向備忘錄”。

（2）股權式戰略聯盟各方按出資比例有主次之分，且對各方的資金、技術水平、市場規模、人員配備等有明確規定，股權大小決定發言權的大?。欢跫s式戰略聯盟各方一般都處于平等和相互依賴的地位，相對保持經營上的獨立性。

（3）在利益分配上，股權式戰略聯盟按出資比例分成，合資各方的利益體現在最后的分配上，而契約式戰略聯盟中各方可以根據自己的情況，在各自承擔的工作環節上進行經營活動，取得自己的利益。

（4）股權式戰略聯盟的初始投入較大、轉置成本較高、難撤離、靈活性差、風險大、政府的政策限制也很嚴格，而契約式戰略聯盟則可以避開這些問題。

與此同時，股權式戰略聯盟有利于擴大企業的資金實力，并通過部分“擁有”對方的形式，增強雙方的信任感和責任感，合作更能持久；契約式戰略聯盟的先天不足則在于，企業對聯盟的控制能力差，松散的組織缺乏穩定性和長遠利益，聯盟內成員之間的溝通不充分，組織效率低下等。當聯盟所實現的局部結合不能解決很多問題、企業參與聯盟合作的部分和未參與聯盟的部分沒有明確的界限時，契約式就轉化為股權式。股權式聯盟中常見一方收購另一方的情形，這并不意味著聯盟失敗了，聯盟可能是很成功的，只是參與聯盟各方的戰略目標出現了差異。

（二）從價值鏈的角度分類

戰略聯盟從價值鏈的角度可以分為橫向聯盟、縱向聯盟和混合聯盟。

1、橫向聯盟

橫向聯盟是指雙方從事的活動是同一產業中的類似活動的聯盟。

橫向聯盟是競爭對手之間的聯盟。橫向聯盟由于合作各方在連續不斷的基礎上共同從事一項活動，從而改變了一項活動的進行方式。聯盟包括R&D方面的聯盟、生產階段的聯盟或銷售階段的聯盟。R&D中的合作可以通過降低每一方的成本，提高效率，通過共享財務資源、獲得新的財力資源或分散風險而增加規模經濟。橫向聯盟常以合資企業的形式出現，但它們也包括技術分享、交叉許可證轉讓和其他合作協議。典型的例子有日本的飛機制造集團同波音公司的合作。

2、縱向聯盟

縱向聯盟是指處于產業鏈上下游關系的企業之間建立的聯盟。這種戰略聯盟的關鍵是使處于價值鏈不同環節的企業采取專業化的分工與合作，各自關注自身的核心競爭能力與核心資源，利用專業化的優勢與聯盟的長期穩定性創造價值。縱向聯盟較多采取非股權的合作方式，但有些企業（尤其是日本企業）也采取相互持股的方式。聯盟使雙方得到比一般，的市場交易更緊密的協調，但雙方又繼續保持自己的獨立性。

縱向聯盟通常意味著各公司在一項經營活動中的地位是不對稱的：一方更強，另一方更弱。縱向聯盟一般以長期供貨協議、許可證轉讓、營銷協議等方式出現，盡管也可能有合資形式，在這種形式中，合作一方主要提供資金。這種聯盟最典型的是生產廠商同中間產品供應商的聯盟，如豐田汽車公司同其零部件供應商的長期合作關系；生產商同銷售商的聯盟，如寶潔同沃爾—馬特公司聯盟。

3、混合聯盟

混合聯盟是橫向聯盟和縱向聯盟的混合。混合聯盟是指處于不同行業、不同價值鏈上的企業之間的聯盟?；旌下撁酥饕且恍┢髽I為了開辟新市場、開發新產品等而與目標市場的企業組建的聯盟形式。

如綠盛集團與天暢科技之間的聯盟就屬于混合聯盟。綠盛集團是全國最大的牛肉干食品生產商之一，推出一項新產品——QQ能量棗，天暢科技則是國內知名的網絡游戲開發商，開發出國內首款全3D歷史玄幻民族網絡游戲——大唐風云，QQ能量棗與大唐風云之間相互借助營銷渠道、顧客市場等，獲得了豐厚收益。

戰略聯盟主要的表現形式

戰略聯盟主要有合資、研發協議、定牌生產、特許經營、相互持股這五種形式。

1、合資

合資由兩家或兩家以上的企業共同出資、共擔風險、共享收益而形成企業，是目前發展中國家尤其是亞非等地普遍的形式。合作各方將各自的優勢資源投入到合資企業中，從而使其發揮單獨一家企業所不能發揮的效益。

2、研發協議

研發協議是為了某種新產品或新技術，合作各方鑒定一個聯發協議。這種方式匯集各方的優勢，大大提高了成功的可能性，加快了開發速度，各方共擔開發費用，降低了各方開發費用與風險。

3、定牌生產

如果一方有知名品牌但生產力不足，另一方有剩余生產能力，則另一方可以為對方定牌生產。一方可充分利用閑置生產能力，謀取一定利益。對于擁有品牌的一方，還可以降低投資或并購所產生的風險。

4、特許經營

特許經營即通過特許的方式組成戰略聯盟，其中一方具有重要無形資產，可以與其他各方簽署特許協議，允許其使用自身品牌、專利或專用技術，從而形成一種戰略聯盟。擁有方不僅可獲取收益，并可利用規模優勢加強無形資產的維護，受許可方當然利于擴大銷售、謀取收益。

5、相互持股

相互持股指合作各方為加強相互聯系而持有對方一定數量的股份。這種戰略聯盟中各方的關系相對更加緊密，而雙方的人員、資產無須合并。

項目基本情況

（一）項目投資人

xx集團有限公司

（二）項目地點

項目選址位于xx園區。

（三）項目實施進度

項目建設期限規劃24個月。

（四）投資估算

項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資8900.08萬元，其中：建設投資6811.32萬元，占項目總投資的76.53%；建設期利息199.91萬元，占項目總投資的2.25%；流動資金1888.85萬元，占項目總投資的21.22%。

（五）資金籌措

項目總投資8900.08萬元，根據資金籌措方案，xx集團有限公司計劃自籌資金（資本金）4820.40萬元。

根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額4079.68萬元。

（六）經濟評價

1、項目達產年預期營業收入（SP）：17200.00萬元。

2、年綜合總成本費用（TC）：14854.62萬元。

3、項目達產年凈利潤（NP）：1705.51萬元。

4、財務內部收益率（FIRR）：11.56%。

5、全部投資回收期（Pt）：7.28年（含建設期24個月）。

6、達產年盈虧平衡點（BEP）：8574.22萬元（產值）。

（七）主要經濟技術指標

主要經濟指標一覽表

序號

項目

單位

指標

備注

1

總投資

萬元

8900.08

1.1

建設投資

萬元

6811.32

1.1.1

工程費用

萬元

6089.95

1.1.2

其他費用

萬元

563.33

1.1.3

預備費

萬元

158.04

1.2

建設期利息

萬元

199.91

1.3

流動資金

萬元

1888.85

2

資金籌措

萬元

8900.08

2.1

自籌資金

萬元

4820.40

2.2

銀行貸款

萬元

4079.68

3

營業收入

萬元

17200.00

正常運營年份

4

總成本費用

萬元

14854.62

""

5

利潤總額

萬元

2274.01

""

6

凈利潤

萬元

1705.51

""

7

所得稅

萬元

568.50

""

8

增值稅

萬元

594.78

""

9

稅金及附加

萬元

71.37

""

10

納稅總額

萬元

1234.65

""

11

盈虧平衡點

萬元

8574.22

產值

12

回收期

年

7.28

13

內部收益率

11.56%

所得稅后

14

財務凈現值

萬元

-1014.82

所得稅后

SWOT分析

（一）優勢分析（S）

1、自主研發優勢

公司在各個細分領域深入研究的同時，通過整合各平臺優勢，構建全產品系列，并不斷進行產品結構升級，順應行業一體化、集成創新的發展趨勢。通過多年積累，公司產品性能處于國內領先水平。

公司多年來堅持技術創新，不斷改進和優化產品性能，實現產品結構升級。公司結合國內市場客戶的個性化需求，不斷升級技術，充分體現了公司的持續創新能力。

在不斷開發新產品的過程中，公司已有多項產品均為國內領先水平。在注重新產品、新技術研發的同時，公司還十分重視自主知識產權的保護。

2、工藝和質量控制優勢

公司進口大量設備和檢測設備，有效提高了精度、生產效率，為產品研發與確保產品質量奠定了堅實的基礎。此外，公司是行業內較早通過ISO9001質量體系認證的企業之一，公司產品根據市場及客戶需要通過了產品認證，表明公司產品不僅滿足國內高端客戶的要求，而且部分產品能夠與國際標準接軌，能夠躋身于國際市場競爭中。在日常生產中，公司嚴格按照質量體系管理要求，不斷完善產品的研發、生產、檢驗、客戶服務等流程，保證公司產品質量的穩定性。

3、產品種類齊全優勢

公司不僅能滿足客戶對標準化產品的需求，而且能根據客戶的個性化要求，定制生產規格、型號不同的產品。公司齊全的產品系列，完備的產品結構，能夠為客戶提供一站式服務。對公司來說，實現了對具有多種產品需求客戶的資源共享，拓展了銷售渠道，增加了客戶粘性。

公司產品價格與國外同類產品相比有較強性價比優勢，在國內市場起到了逐步替代進口產品的作用。

4、營銷網絡及服務優勢

根據公司產品服務的特點、客戶分布的地域特點，公司營銷覆蓋了華南、華東、華北及東北等下游客戶較為集中的區域，并在歐美、日本、東南亞等國家和地區初步建立經銷商網絡，及時了解客戶需求，為客戶提供貼身服務，達到快速響應的效果。

公司擁有一支行業經驗豐富的銷售團隊，在各區域配備銷售人員，建立從市場調研、產品推廣、客戶管理、銷售管理到客戶服務的多維度銷售網絡體系。公司的服務覆蓋產品服務整個生命周期，公司多名銷售人員具有研發背景，可引導客戶的技術需求并為其提供